论文部分内容阅读
现代社会是一个竞争的社会，而竞争的根本是人才的竞争。特别是历史发展到21世纪的今天。现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代。其主要的观点包括，员工是企业的主体；员工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；而管理的根本目的是服务于人。因此要达到企业的经营目标，怎样有效的开发和利用人力资源是每一级领导者需要重视和研究的问题。
1、现行人事管理制度分析
大部分国有单位现行人事管理制度，基本上是采用传统的、计划体制时期的人事管理模式。其人事部门的基本工作仍是听上级命令，按文件规定，一丝不苟地工作。处理问题的模式也往往是事后处理。同时传统的人事管理具有以下的特点：
1)工作目标主要是管理、监督员工；保留控制员工；奖励、惩罚、处理员工。工作的方法主要是严格按文件规定执行；听从上级命令指挥；注重工作程序，严谨工作；往往事后处理。
2)工作效率较低，其处于被动的工作状态；事务性的工作居多，枯燥乏味；同时人事管理工作与业务工作分离。其人事处长在吸引人才、使用人才、发展人才方面，往往是以行政人员的角色出现。
3)工作的内容主要表现在处理人事档案；调配干部和招工；劳动工资；处理员工关系及奖惩；安排员工福利。其处理问题往往是被动的，口头表达形式往往是，“随便”，“你说好了”，“我也这样想”等等。
4)在管理作风上主要表现在：口头指派或汇报工作；主观武断，偏听偏信；千方百计寻找客观理由；事不关己，高高挂起；以我为标准的评估方法；无时间观念，无事先约定的习惯；平均主义及相互攀比等等。
2、西方管理学中的人力资源管理
以西方现代管理学中的观点来看，人力资源管理过程主要有以下几个重点要素和步骤组成，即人力资源规划、招聘、解聘、甄选、定向、员工培训、绩效评估、职业发展、满意的劳资关系等。作为人力资源管理的第一步，人力资源的规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成、促进组织实现总体目标任务的过程。通过人力资源的规划，可以将组织的目标转化为需要哪些人员来实现这些目标。也可以将其归纳为以下三个步骤，即评价现有人力资源，预估将来需要的人力资源，制定满足未来人力资源的行动方案。规划制定以后，将运用各类方法和手段进行招聘、甄选、定向等。一旦员工进入企业，还要对他们进行培训，一般将员工的技能分为三种类型，技术型、人际关系型、解决问题型，而培训就是要着眼于解决其中的一项或几项技能。有关培训费用的投入，在美国，在总统一项建议中，要求在100人以上的企业，培训费用要达到工资总额1.5%。在我国, 要求单位的教育费用要占单位工资总额的1.0%，也有许多国有单位达不到这个水平。绩效的评估，是对员工工作绩效的评价，以形成客观公正的人事决策。同时要制定员工的职业发展计划，以使员工达到“自我实现”，确保单位拥有必要的人才，以提高单位吸收和保留高素质人才的能力，实现单位的最高目标。
3、西方人力资源管理的几个例证
正是基于这样的原理，世界上许多著名的大公司，以实现自己的目标为出发点，根据行业的特点，结合自己公司的实际，合理、有效地进行了人力资源的开发和利用。著名的微软公司，是一个知识密集型的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的高素质员工队伍。发现和选聘最优秀人才，是微软公司的首要任务。最近一年，公司招聘员共审阅了12万份求职者简历，举行了7400次面谈，增聘了2000名员工。负责招聘者每年要访问130多所大学，接受多次考察后的初选者，被集中在公司总部，用一天的时间和至少4名来自各部门的考官面谈。而面谈的问题主要侧重在应聘者的创造力和解决问题的能力，而不是具体的技术能力。同时公司招聘的是那些重视价值实现而不是重视报酬多少的人。公司对那些表现卓著的员工提供股票期权，这使这些人中的2000余人成为百万富翁。在人本管理方面最成功的典范当属著名的惠普（HP）公司。惠普公司的成功，归功于它以人为本的管理宗旨，归功于它这个宗旨不仅仅源远流长，更在于它的不断更新。惠普公司关心人，真心真意关心员工，领导者和下属打成一片，关心员工，鼓励员工，使员工感到自己的工作成绩得到承认，自己受到重用。同时注重职工教育，有高度的信心和责任感，鼓励员工在本职岗位上扎扎实实地工作，不要专心注意往上爬，要在本职上求发展。惠普公司信任人，相信职工都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在公司的“开放性实验室备品库”得到验证。工程师可以随时进入取用备品库中的物品，甚至可以拿回家归个人使用。一次休利特（惠普总裁）发现一个备品库上了锁，亲自用钳子将锁剪断，并不允许再加锁。同时公司非常重视职工培训，并不惜工本。仅在1980年，公司内部开办不同的培训班1700多个，2.7万人参加，占员工总数的60%。公司采用终身聘用制，提高员工就业的稳定感。从以上所述可以看出，员工进入惠普公司，就像是进入温暖的家。试想一下，生活在一个温暖的大家庭里，任何一个家庭成员有谁不想又有什么理由不为这个家庭多做一些贡献呢！
4、有效做好人力资源管理
在我们国家，由于受几千年传统文化的影响，我们的国有企事业单位基本上是处在人治阶段。在单位内部人人都是单位的主人，人人都想做单位的主人，事实上谁也不是主人，也不可能人人都做主人。这在管理的角度上就形成了我们自己的特色，即是事实上的以人为中心的管理，但又不是西方管理理论的以人为本的管理。在单位内部特别是国有单位，我们还没有把我们的员工作为人力资源，员工们是传统意义上的单位的“主人”，我们的人事部门也还停留在以人事调配为主的等日常琐碎事物的处理上。怎样作好人事和分配制度的改革，从宏观意义上讲，要进行以下几个步骤的工作。一是将单位的“主人”，转化成人力资源，传统的人事管理，转换为人力资源开发和利用，当然人力资源仍是也必然是单位的主体。二是要承认人既然是一种资源，相互之间就有差别，工作能力就有大小之分，素质就有高低之分，承担责任就有轻重之分，对单位的贡献就会有大有小，自然所得报酬理所应当就有差别。因此应根据单位目标，制定相应岗位及岗位职责，择优上岗，拉大收入差距。三是在新员工（多数为大学生的情况下）招聘到岗后，除去要完成定向、培训等工作外，让员工自己对自己有一个职业设计是非常重要的，管理者可根据单位的发展，员工的兴趣、能力，对其职业发展进行设计，用人之长，充分发挥个人主观能动性，尽量避免优秀人才的流失。曾经有这样一个例子，某一77级大学毕业生，在一工厂工作了近十年，无论从工作能力、个人素质等方面均属一流，为工厂的发展作出了极大的贡献，得到上下的一致好评。上级主管部门也将其列为厂级领导班子的后备人选，且已经考察了半年。可就在宣布他担任副厂长的前几天，他突然提出调动，要去他认为能实现自己价值的另一单位。此时他根本不知道自己即将就任副厂长，而他一直将能进入本厂的决策层作为自己成功的标志，个人价值的实现。四是建立内部上岗、下岗的竞争机制，要让一部分人内部下岗，随时替换在岗位上不称职的员工。在现实条件下，单位不可能满足全体员工的利益，要想谁的利益也不损害，结果是单位的利益受到损害，最终导致人人的权利受到损害。因为改革、建立现代化制度本身就是一种利益的再分配。当然我们还应同时加大培训力度，使知识不断更新，时刻保持技术的领先优势。
5、某研究所实例
解决了理念的问题，我们开始着手具体的工作实际。针对近些年骨干人才流失比较严重的现象，我们进行了原因分析，其中骨干人员待遇低是一个重要因素。在广泛调研、征求意见基础上，我们提出了上岗靠竞争，收入靠贡献的指导思想，出台了我所全员聘用合同制管理暂行条例，聘用合同制实施办法，岗位业绩工资原则方案，提交职代会讨论通过。在人事管理上变身份管理为岗位管理、实行竞争上岗，择优录用，制订了未聘人员管理办法。在分配上，改变传统的工资加奖金的办法，变为结构工资制，即人员收入由基本工资、岗位工资、效益工资三部分组成。加大了岗位工资比例，强调了岗位的重要性，根据所里实际，岗位工资设置从200起到2200元，拉大了不同岗位的差距。从试行的情况看，开始时有些人有抵触情趣，特别是操作人员，但实行后效果较好，大家也普遍接受，科研骨干人员流失情况明显减少，工作积极性明显提高。
实行了结构工资加大岗位工资薪酬后，强调了岗位的重要性、淡化了身份、资历、和年龄，基本实现了上岗靠竞争，收入靠贡献良好的局面。但是怎样真正做到能者上庸者下，人才合理流动，形成一潭活水，而避免一日定岗终身受用的新终身制的出现，我们建立健全了岗位责任考核组织体系和责任体系，制订了考核办法。以保证人事制度分配制度改革的顺利实施。考核分级进行，一级考核一级，1季度考核一次。从试行的结果看，基本达到了效果。
6、结束语
在我国的现阶段，人力资源开发的重点是将单位的“主人”转变为“资源”，将我们原有的以人为中心的人治管理和西方的以人为主体的人本管理有机地结合起来，提高效率，建立现代管理制度，使研究所健康发展。
（作者通讯地址：中国电子科技集团公司第十三研究所河北 石家庄050051）
1、现行人事管理制度分析
大部分国有单位现行人事管理制度，基本上是采用传统的、计划体制时期的人事管理模式。其人事部门的基本工作仍是听上级命令，按文件规定，一丝不苟地工作。处理问题的模式也往往是事后处理。同时传统的人事管理具有以下的特点：
1)工作目标主要是管理、监督员工；保留控制员工；奖励、惩罚、处理员工。工作的方法主要是严格按文件规定执行；听从上级命令指挥；注重工作程序，严谨工作；往往事后处理。
2)工作效率较低，其处于被动的工作状态；事务性的工作居多，枯燥乏味；同时人事管理工作与业务工作分离。其人事处长在吸引人才、使用人才、发展人才方面，往往是以行政人员的角色出现。
3)工作的内容主要表现在处理人事档案；调配干部和招工；劳动工资；处理员工关系及奖惩；安排员工福利。其处理问题往往是被动的，口头表达形式往往是，“随便”，“你说好了”，“我也这样想”等等。
4)在管理作风上主要表现在：口头指派或汇报工作；主观武断，偏听偏信；千方百计寻找客观理由；事不关己，高高挂起；以我为标准的评估方法；无时间观念，无事先约定的习惯；平均主义及相互攀比等等。
2、西方管理学中的人力资源管理
以西方现代管理学中的观点来看，人力资源管理过程主要有以下几个重点要素和步骤组成，即人力资源规划、招聘、解聘、甄选、定向、员工培训、绩效评估、职业发展、满意的劳资关系等。作为人力资源管理的第一步，人力资源的规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成、促进组织实现总体目标任务的过程。通过人力资源的规划，可以将组织的目标转化为需要哪些人员来实现这些目标。也可以将其归纳为以下三个步骤，即评价现有人力资源，预估将来需要的人力资源，制定满足未来人力资源的行动方案。规划制定以后，将运用各类方法和手段进行招聘、甄选、定向等。一旦员工进入企业，还要对他们进行培训，一般将员工的技能分为三种类型，技术型、人际关系型、解决问题型，而培训就是要着眼于解决其中的一项或几项技能。有关培训费用的投入，在美国，在总统一项建议中，要求在100人以上的企业，培训费用要达到工资总额1.5%。在我国, 要求单位的教育费用要占单位工资总额的1.0%，也有许多国有单位达不到这个水平。绩效的评估，是对员工工作绩效的评价，以形成客观公正的人事决策。同时要制定员工的职业发展计划，以使员工达到“自我实现”，确保单位拥有必要的人才，以提高单位吸收和保留高素质人才的能力，实现单位的最高目标。
3、西方人力资源管理的几个例证
正是基于这样的原理，世界上许多著名的大公司，以实现自己的目标为出发点，根据行业的特点，结合自己公司的实际，合理、有效地进行了人力资源的开发和利用。著名的微软公司，是一个知识密集型的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的高素质员工队伍。发现和选聘最优秀人才，是微软公司的首要任务。最近一年，公司招聘员共审阅了12万份求职者简历，举行了7400次面谈，增聘了2000名员工。负责招聘者每年要访问130多所大学，接受多次考察后的初选者，被集中在公司总部，用一天的时间和至少4名来自各部门的考官面谈。而面谈的问题主要侧重在应聘者的创造力和解决问题的能力，而不是具体的技术能力。同时公司招聘的是那些重视价值实现而不是重视报酬多少的人。公司对那些表现卓著的员工提供股票期权，这使这些人中的2000余人成为百万富翁。在人本管理方面最成功的典范当属著名的惠普（HP）公司。惠普公司的成功，归功于它以人为本的管理宗旨，归功于它这个宗旨不仅仅源远流长，更在于它的不断更新。惠普公司关心人，真心真意关心员工，领导者和下属打成一片，关心员工，鼓励员工，使员工感到自己的工作成绩得到承认，自己受到重用。同时注重职工教育，有高度的信心和责任感，鼓励员工在本职岗位上扎扎实实地工作，不要专心注意往上爬，要在本职上求发展。惠普公司信任人，相信职工都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在公司的“开放性实验室备品库”得到验证。工程师可以随时进入取用备品库中的物品，甚至可以拿回家归个人使用。一次休利特（惠普总裁）发现一个备品库上了锁，亲自用钳子将锁剪断，并不允许再加锁。同时公司非常重视职工培训，并不惜工本。仅在1980年，公司内部开办不同的培训班1700多个，2.7万人参加，占员工总数的60%。公司采用终身聘用制，提高员工就业的稳定感。从以上所述可以看出，员工进入惠普公司，就像是进入温暖的家。试想一下，生活在一个温暖的大家庭里，任何一个家庭成员有谁不想又有什么理由不为这个家庭多做一些贡献呢！
4、有效做好人力资源管理
在我们国家，由于受几千年传统文化的影响，我们的国有企事业单位基本上是处在人治阶段。在单位内部人人都是单位的主人，人人都想做单位的主人，事实上谁也不是主人，也不可能人人都做主人。这在管理的角度上就形成了我们自己的特色，即是事实上的以人为中心的管理，但又不是西方管理理论的以人为本的管理。在单位内部特别是国有单位，我们还没有把我们的员工作为人力资源，员工们是传统意义上的单位的“主人”，我们的人事部门也还停留在以人事调配为主的等日常琐碎事物的处理上。怎样作好人事和分配制度的改革，从宏观意义上讲，要进行以下几个步骤的工作。一是将单位的“主人”，转化成人力资源，传统的人事管理，转换为人力资源开发和利用，当然人力资源仍是也必然是单位的主体。二是要承认人既然是一种资源，相互之间就有差别，工作能力就有大小之分，素质就有高低之分，承担责任就有轻重之分，对单位的贡献就会有大有小，自然所得报酬理所应当就有差别。因此应根据单位目标，制定相应岗位及岗位职责，择优上岗，拉大收入差距。三是在新员工（多数为大学生的情况下）招聘到岗后，除去要完成定向、培训等工作外，让员工自己对自己有一个职业设计是非常重要的，管理者可根据单位的发展，员工的兴趣、能力，对其职业发展进行设计，用人之长，充分发挥个人主观能动性，尽量避免优秀人才的流失。曾经有这样一个例子，某一77级大学毕业生，在一工厂工作了近十年，无论从工作能力、个人素质等方面均属一流，为工厂的发展作出了极大的贡献，得到上下的一致好评。上级主管部门也将其列为厂级领导班子的后备人选，且已经考察了半年。可就在宣布他担任副厂长的前几天，他突然提出调动，要去他认为能实现自己价值的另一单位。此时他根本不知道自己即将就任副厂长，而他一直将能进入本厂的决策层作为自己成功的标志，个人价值的实现。四是建立内部上岗、下岗的竞争机制，要让一部分人内部下岗，随时替换在岗位上不称职的员工。在现实条件下，单位不可能满足全体员工的利益，要想谁的利益也不损害，结果是单位的利益受到损害，最终导致人人的权利受到损害。因为改革、建立现代化制度本身就是一种利益的再分配。当然我们还应同时加大培训力度，使知识不断更新，时刻保持技术的领先优势。
5、某研究所实例
解决了理念的问题，我们开始着手具体的工作实际。针对近些年骨干人才流失比较严重的现象，我们进行了原因分析，其中骨干人员待遇低是一个重要因素。在广泛调研、征求意见基础上，我们提出了上岗靠竞争，收入靠贡献的指导思想，出台了我所全员聘用合同制管理暂行条例，聘用合同制实施办法，岗位业绩工资原则方案，提交职代会讨论通过。在人事管理上变身份管理为岗位管理、实行竞争上岗，择优录用，制订了未聘人员管理办法。在分配上，改变传统的工资加奖金的办法，变为结构工资制，即人员收入由基本工资、岗位工资、效益工资三部分组成。加大了岗位工资比例，强调了岗位的重要性，根据所里实际，岗位工资设置从200起到2200元，拉大了不同岗位的差距。从试行的情况看，开始时有些人有抵触情趣，特别是操作人员，但实行后效果较好，大家也普遍接受，科研骨干人员流失情况明显减少，工作积极性明显提高。
实行了结构工资加大岗位工资薪酬后，强调了岗位的重要性、淡化了身份、资历、和年龄，基本实现了上岗靠竞争，收入靠贡献良好的局面。但是怎样真正做到能者上庸者下，人才合理流动，形成一潭活水，而避免一日定岗终身受用的新终身制的出现，我们建立健全了岗位责任考核组织体系和责任体系，制订了考核办法。以保证人事制度分配制度改革的顺利实施。考核分级进行，一级考核一级，1季度考核一次。从试行的结果看，基本达到了效果。
6、结束语
在我国的现阶段，人力资源开发的重点是将单位的“主人”转变为“资源”，将我们原有的以人为中心的人治管理和西方的以人为主体的人本管理有机地结合起来，提高效率，建立现代管理制度，使研究所健康发展。
（作者通讯地址：中国电子科技集团公司第十三研究所河北 石家庄050051）