信息化根本上只是给企业管理提供了一种先进的手段。无论是企业信息化三个层面（指企业数据电子化、业务流程电子化、决策管理电子化）哪一个层面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的实现。因此软件程序、硬件工具也好，顾问公司、系统集成商、应用集成商、抑或是企业的CIO也好，都只能起到鼓吹、辅助、咨询和推动的作用，决不能代替企业的各级管理者，尤其是企业一把手的作用。
　　在这一点上，联想有着非常深刻的教训。我们一开始为推进ERP成立的项目组，骨干都是由IT部门的人员担当。各部门派来参加项目的也都不是能拍板决策的人。IT部门的人员对业务了解不深，业务部门的一般人员对流程的梳理也没有发言权，因此，使项目进展遇到很大的困难。后来，我们下决心把业务部门的主要领导抽上来担任项目总监，各个项目组的负责人也都由业务部门的一把手担任，才保证了项目的顺利进展。在日常的经营任务非常紧张的情况下，让业务部门的负责人以较多的精力参与到项目中来，也不是那么容易的事。这个时候，确实需要靠公司一把手的决心和魄力来调兵遣将，也就是说企业信息化必须“一把手工程”。
　　我们说企业信息化是“一把手工程”，有的企业领导人就简单地理解为“要人给人，要钱给钱”，剩下的事CIO去做去，其实远远不只这么简单。信息化建设过程中，企业最高管理者的作用可以用“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”四句话来代表。
　　所谓“坚定信心”就是要向全员尤其是各级干部明确宣示“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的”。信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程，这从主观愿望上和客观习惯上对一把手本身、对下面人都是一种挑战，信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，那必定意味着权利和利益的重新分配。比如我们正在进行的供应链管理SCM项目完成后，将把原来散落在各事业部的采购权集中到集团的采购组织中，由他们通过SCM系统直接给供应商下单，这从效率上、效益上、规范上都毫无疑问有了很大改善。但是不是因此会侵蚀某些人的利益呢？因此，如果没有企业最高领导人很坚定的信心并使之倡导全员，大概就很难推动。
　　但是一旦企业的信息化意识被唤醒后，“一把手”又会面临另一方面的尴尬，当每个部门都觉得信息化会给他们带来好处而争着上项目时，企业必定会遇到资金和开发能力等方面的瓶颈。因此如何在企业有限资源下合理的布局，分步骤实施就成了企业“一把手“要做的”把握方向”的内容。当然“把握方向”的头等任务是确定什么时机上。信息化的确不是万金油，一定是先有规章、流程，才有把规章、流程固化下来的信息化。换句话说管理基础不形成，信息化是空谈。
　　“把握方向”也要把握企业的资源不要重复浪费，要统一规划、逐步实施。这一方面联想是走过弯路的。刚开始我们都是各自为战，一个应用、一个应用地分别去实现，不但资源重复投入，而且后来各个应用之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不重复录入。比如同样是一张销售小票，客户关系管理录一遍，用来建立客户数据库；财务要录一遍，主要是为了会计账；库存还得录一遍，以建立库存帐；这样不但没有提高效率，反倒是降低了。直到1998年开始，我们彻底甩掉了原来的包袱，基于SAP的R/3系统开始重新规划我们完整的信息化系统，使得数据统一、应用接口可以对接。因此在座的大企业老板如果要搞信息化，我建议还是要避免这样的弯路，高起点地进行系统布局，然后根据资源状况、根据工作重心选择分步实施的方案。
　　所谓“资源保障”，当然是要给钱、给人，尽管现在国际的潮流是实施要委托专业的咨询公司和系统集成商来完成，但企业自己人的参与、双方的配合尤为关键。企业自己的人应该能够对信息化的特点有清晰的认识，并依据这些特点对自己企业的需求能给出清晰的描述。对于信息化将会涉及的组织和流程的重组，最终的推动力将是企业自己的人，尤其是各部门的一把手。因此，“一把手”要给的资源首先是自己，是自己的时间、精力，是你的权威所带来的推动力。当年联想考虑上ERP时，柳总就曾在公司干部会上大声宣告：“上ERP有可能早死，但不上的话就只有等死！联想不能死，所以我们必须成功！”正是柳总的权威，确保了这个项目的成功。
　　搞信息化很重要的资源之一是咨询顾问。一般企业舍得在购买硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面的投入，花在软件和服务方面的钱已经远远超过了在硬件方面的投入，没有软件的硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求的软件也会适得其反。请一个好的咨询顾问，能起到事半功倍的作用。他们可以利用他们的经验，在其它企业的成功实践，不仅帮助你设计系统、选取软件，而且能够起到你的管理顾问、流程重组顾问的作用，使得我们对国外一些已经固化的先进管理思想能够跨越式吸收。比如：联想以前的信用管理主要是支持销售的手段，每个事业部、每个产品几乎都有自己的信用额度，为了使本事业部的产品迅速占领市场，大量开放信用额度，给代理提供资金支持。但是各事业部之间互不沟通，这个产品额度冻结了，另个产品还要放，完全不管代理的财务状况，给企业的资金运作带来很大的风险。通过顾问公司的指点和对ERP等先进思想的学习，我们开始根据代理商的财务状况、资金偿还能力、合作历史情况，并考虑中小企业的特点，建立了集中统一的信誉金管理体系。前面已说过了，现在联想坏帐损失占总收入仅为万分之五。 当然，对于国外的管理思想，我们也不能一味地生搬硬套，因为其中也有一些是不适合中国国情的。我们在实施ERP时发现，ERP所支持的订单确认模式，或者说国际上的订单模式，其实并不完全适合中国的实际情况和环境。因为ERP的订单确认思想是以“准”为主，是适应国外企业计划性较强的特点。而中国的用户、代理基本是下了订单就要货，我们就把追求“快”比追求“准”放在了更重要的位置上。其实我们自己的一些企业业务模式是存在优势的，因此我们也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。
　　所谓“关键决策”，更是“一把手”必须做的。从信息化启动到咨询公司选取、软件选取，再到业务流程重组，其间有许多关键点需要公司最高管理者的决策。尤其是业务流程重组可能会涉及公司的战略取向和管理风格，必须“一把手”了解、拍板。比如联想正在进行的供应链管理SCM项目，尽管我们现行的销售模式是代理制，但顾问和项目总监却反复问我，未来会不会直销，需不需要按定单生产，因为这是完全不同的流程模式。再比如欧洲的一些软件产品是比较规范的，但是缺乏灵活性，比较适合传统制造型企业，美国的一些新公司产品则较灵活，尤其是对于高新技术企业产品、市场都变化比较快的情形比较适合。因此管理者需要根据企业的特点和管理文化的风格来进行拍板，到底选用什么样的软件。
　　
　　下面一组数据足以反映信息化给联想带来的可喜变化：
　　库存周转由95年的72天降到2000年的22天，以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿，资金成本以6%计，相当于1年降低成本1.26 亿元；
　　积压损失由95年的2%降到2000年的0.19%，以2000年营业额200亿元计，相当于1年节省成本3.62亿元；
　　应收帐周转天数由95年的28天降到2000年的14天，以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元；
　　应收帐坏帐占总收入的比例由95年的0.3%降到2000年的0.05%，以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元；
　　网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10%左右；以上各项每年总计降低成本6亿多元。
　　公司总体费用率由95年的20%降低到2000年的9%。
　　网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计约节省人员350人，以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7%。
　　联想电脑销量从97年到2000年平均每年递增78.2%（中国电脑市场平均增长率为 33.5%）；
　　联想电脑市场份额从97年的10.7%增长到2000年的28.9%，今年上半年已经达到30%；
　　从97年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4%； 平均每年递增61.3%。