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今天所有的企业都面临两种变化：一种是经营性变化，另一种是结构性变化。当面对经营性变化时，企业可以通过对产品服务的迭代、管理的优化来应对变化。然而遗憾的是，今天许多传统企业所面对的是结构性变化。譬如竞争对手的跨界竞争、用户消费习惯的改变、销售渠道的分化等，这给企业带来了巨大的挑战。
尤其在新冠肺炎疫情期間，这种结构性变化更为凸显：客户从线下走到线上，直接推动了直播的火爆，竞争也从一个区域市场走向了无国界和全球化……企业在经营技巧上的小修小补已经解决不了当下的困难，企业家唯有从行业的底层逻辑上对企业进行重构，才能应对这种结构性变化。
那么，重构应该从哪里开始呢？我一直在思考这个问题，直到2019年下半年，我连续遇到了三家相似的企业才找到了答案。
2019年7月，连续有3家企业向我们寻求帮助：一家零售连锁，一家服务连锁，一家解决方案服务商。这三家企业虽然行业不同，但是情况非常类似：企业年产值都在1亿-2亿元之间，它们都通过产品价值取得了区域市场的竞争优势。与此同时，创始人也看到了各自行业的变化、趋势和增长的机会点，并对未来的经营战略做出了对应的布局。但是，如何把经营战略落地，在三年后抢到区域市场的第一份额是让老板们一直焦虑的问题。
更确切地说，三位企业家都遇到了一个共性挑战：现在的组织能力和创始人对未来经营战略的规划不匹配，现有的组织能力难以支持创始人对未来的战略规划。归根结底，传统企业转型的所有问题最终都是组织的问题。拉开企业增长力差距的关键要素，在于企业的组织战斗力。企业要从系统的顶层设计开始来发动这场组织变革，把权力重新分配到员工的手中，让他们主动推动企业的增长。
KISS法则：
紧盯协同调整架构
2018年，我和董事长邀请嘉裕基金创始人卫哲来集团作讲座，大家坐在一起探讨一个问题：现在到底是哪些因素制约了企业的增长？当时我们就有一个共识，有时候表面看是业务的问题，但实际上是组织架构不合理的问题。谈到这个问题时，卫哲分享了一个自己的咨询案例。
有一家企业花了很多钱做线上渠道，但做了两年多也没有做起来，公司不停地迭代产品、换人，却始终解决不了问题。于是，他们邀请卫哲的团队去调研，最后发现，问题出在线下和线上这两个部门不是一个领导在管理。
这家公司组织架构的设计思路是把线上和线下分开，但这样一来，线下部门就有一种不安全感，认为线上部门要抢他们的市场份额。所以，当线下的客户要从线上购买时，线下部门就各种拆台。这个问题从营销的角度是解决不了的，应该从组织架构切入。解决方案其实很简单——把两个部门都交给同一个领导来管理，无论线上线下，业绩都是共享的，彼此之间形成了一个利益共同体。结果调整以后，这家公司的线上业绩很快就有了起色。
经营者永远不能忘记，企业是靠人在做事，组织架构的背后其实是利益分配，是人性的问题。
公司战略出现了调整，组织一定要跟着调整，这样战略才能落地。组织架构思考的原点是协同效率，即企业到底用什么样的逻辑来分工和授权，才能达成高增长目标。首先，企业家要把未来战略拆成具体的业务任务。其次，任务拆分以后要进行归类，重新决策：哪些部门合并在一起？哪些部门需要分开？哪些部门是需要独立出来的？三是要进行关系分析，将所有业务任务都归类以后，企业家还要决定由谁来执行。
组织架构到底应该如何搭建，才能有效地将目标授权下去呢？传统组织架构的四种设计方法是：按照职能划分、按照产品划分、按照区域划分以及按照客户行业划分。四种传统的组织架构，就是四种把目标授权下去的逻辑。企业选择哪一种架构不能一概而论，经营者必须按照自己所在行业的属性和企业的特性，找到适合企业的组织架构。但是，无论使用哪种方式，企业家都必须遵循一个基本原则——沟通效率最大化。
什么样的结构相互之间的协同性更好，沟通效率更高呢？我经常会用一个工具——“KISS法则”，它是四个英文首字母缩写：
K是Keep（保持）。经营者要研究哪些部分架构是做得对的，对的部分要保持不变;
I是Improve（改善）。如果经营者发现有些部分协同性不好，沟通效率低，要按照高效的原则进行改善;
第一个S是Stop（结束）。譬如，当经营者根据新的战略去梳理组织架构时，会发现一些层级是多余的，那么就可以把多余的部分去掉;
最后一个S是Start（开始）。当企业的战略或业务调整的时候，经营者要充分考虑这些变化，把它增加到企业的组织架构中去。譬如，把一些关键的新业务独立出来。
这就是KISS法则：保持-改善-结束-开始。这个KISS原则的使用应该从两个维度来考量。
一是层级。企业的组织架构一般以三个层级为最优：CEO-管理层-执行层。一旦组织架构超过了三个层级，超出的层级应该独立出来，或者和其他层级合并在一起。有时候很多企业明明制定的战略很好，市场机遇也不错，但公司层级太多，消息每经过一层都会打折，到最终执行人那里时，他领到的任务和CEO指派的任务已然是千差万别。
二是跨度。跨度就是管理者直接管理人数的幅度。一般来说，一个人最佳的管理幅度是6-8个人，能力再强也不能超过20人。譬如，像京东这样的大企业，从刘强东到最下面的执行层，每一层级15个人，一旦超过15个人，就会立马分拆或者合并。
“兵无常势，水无常形”，企业的一切业务活动都要围绕未来战略展开。企业家每年年底要做战略，第二年年初，根据战略进行三大分析：活动分析、决策分析和关系分析，分析完后，开始进行组织架构的微调。
这就像当年杰克？韦尔奇接手美国通用电气公司时，通用电气有350个事业部，从上到下一共12个层级，每个人的管理跨度多达18个人。老先生接手以后，董事会先定了“数一数二”战略，所有未来10年做不到第一第二的部门，全部关停并转。 战略定好以后，老先生就开始进行组织调整，把通用电气瘦身到13个事业部，12个层级变成7个，每一层的管理幅度从18人减少到8人。他接手通用电气时，350个事业部一共才值130亿美元。20年后，13个事业部打包起来的市值已经超过了4800亿美元。所以，通用电气的改革本质上也是从调整组织架构入手的。
海尔集团：两次转型危中求机
國内有许多优秀企业在遇到增长危机时，也是从调整组织结构入手的。最为知名的当属海尔集团。从2006年开始，海尔的组织架构经过了两次重大转型：第一次转型是从传统的正三角结构转向倒三角结构;第二次转型则是从倒三角结构转向节点闭环的网状组织。
在拆解海尔集团第一次转型的逻辑之前，我们先来关注一下海尔集团过去所采用的正三角组织架构，也就是传统的金字塔组织架构。在这个金字塔组织架构中，塔尖是企业的一把手，塔底是一线员工，而中间则是不同层级的管理者。
这种正三角组织最大的缺陷在哪里？彼得？德鲁克说，企业存在的唯一目的是创造顾客。然而，在正三角组织中，靠近塔尖的高阶管理者掌握着决策的权力，垄断着公司的资源，却离顾客最远，信息失真使其难以快速应对市场的变化。而离顾客最近的一线员工，面对客户的抱怨时，他们唯一能做的就是用“向领导汇报一下”来安抚顾客。
为了解决这个问题，海尔将传统正三角结构转型为倒三角结构。倒金字塔由三级经营体组成，其中一级经营体直接面对顾客，而二级经营体为一级经营体提供资源和支持，三级经营体为二级经营体提供资源和支持，过去金字塔结构中那些发号施令的领导，现在都变成了资源的提供者和支持者。
一方面，这种倒三角结构颠覆了过去领导驱动的资源配置模式，转而变成以顾客需求为驱动的资源配置模式，顾客位于倒三角组织的最上端，为企业植入了“顾客第一”的基因;另一方面，这种扁平化结构大大压缩了组织的管理层级，使过去金字塔结构中大量的中高管理层被迫交出了手中的权力和资源，走到一线去组建自主经营体，直面顾客和市场带来的挑战。
不难想象，海尔这种颠覆式组织变革的背后，必然伴随着无数利益的博弈，改革的进程一定举步维艰。然而，这不但没有动摇张瑞敏变革的决心，反而使其更加迫切地深化变革，进一步将海尔的组织架构从倒三角结构转型为节点闭环网状组织。
“节点闭环网状组织”，就是用“节点”这个词代替了传统的部门或职位。在海尔，节点存在的基础是“单”，这个节点既可能是一个自主经营体，也有可能是一个单独的个体。各个节点类似于一个“微型创业公司”，每一个节点都要明确自己的顾客，并把顾客的需求转化为自己的“单”。这些节点拥有自主用人权、决策权和利润分配权。这种组织架构彻底使组织“去官僚化”，各个节点都是一种平等关系，它们是相互服务和增值的。
与此同时，海尔还试图打破外部边界，使每一个节点都可以与外部的资源网进行合作，而且这些节点都是动态的，能够迅速将员工汇集到一起，解决客户的某个问题。
最终海尔变成了一个网络化组织的创业平台。这个平台上只有平台主、小微主和创客。平台主不是上级领导，而是服务员，专门向平台上的创业团队提供服务;小微主是创业团队，创业团队在平台上茁壮成长;创客则是指员工从雇佣者、执行者转变为创业者、合伙人。
每个员工都是一名创客，员工可以自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主。一切围绕客户的需求，人人都是CEO，卖什么产品自己说了算，并通过满足客户的需求，让用户付薪。
新三板游戏生态第一股：雷神的故事
在组织变革的过程中，海尔孵化了许多小微主，我们不妨以海尔旗下的雷神团队为蓝本，来看一看这些小微主是如何运作的。
提到雷神，游戏玩家们一定不陌生。雷神科技公司是由海尔集团孵化的一个小微团队，这个团队的初创成员一共三人：李艳兵在海尔笔记本研发中心负责研发，李欣在电脑平台销售部负责渠道，李宁在笔记本电脑领域负责品质管控。
2013年，在海尔集团网络化战略的推动之下，这三位游戏爱好者聚在一起，他们从电商渠道里收集了超过3万条差评，并从中总结出了散热慢、易死机、蓝屏等13条问题，立志做一款“高性能的游戏笔记本电脑”。
紧接着，雷神团队基于用户反馈发布了笔记本配置的相关规格和条目，并在百度贴吧与游戏玩家沟通，让用户针对自己最关注的问题进行票选，最终收集到了用户关于性能、形状、颜色等方面的需求。经过多次互动交流，雷神团队做了上百次的尝试，最终确定了产品。
产品做出来以后，雷神团队决定将游戏行业的公测逻辑引入硬件行业，拿出了30台样机交给用户和专业媒体进行测评。产品的公测，不仅帮助雷神改进了产品，而且起到了售前宣传的作用。雷神团队的第一批产品911笔记本电脑在京东上市后，不到1秒钟，500台电脑全部被抢购一空。2015年3月31日，雷神团队在参与京东“东家”大会股权众筹时，实现了1小时1300万元的众筹金额，几乎占到京东整体众筹金额的半壁江山，也因此吸引紫辉创投买下了雷神1000万元的股权。同年5月18日，雷神新品钢版911M笔记本电脑上市，最终以28292979元创造了中国众筹的新纪录。
雷神这家小微主从创业到成功挂牌新三板，并成为新三板游戏生态第一股，仅仅花了3年时间。实际上，在海尔打造的创客平台上，已经有一批像雷神这样的小微主成长起来，这些企业非常重视与用户的互动和产品的迭代创新。
过去，员工有了新想法，可能会离开平台进行自主创业，这些人无形中会成为公司的竞争对手。现在，这些员工可以向公司提交创业方案，如果创业项目在海尔的生态圈内，那么这个项目由海尔集团控股51%，创业团队的股份为49%;如果不在海尔的生态圈里，海尔会参股投资，为创业者孵化梦想。2019年，张瑞敏曾经披露过一个数据：外部自主创业的成功率不足1%，而海尔生态内部创业成功率高达50%。
今天中国制造业500强公司的平均净利润率大约为2%，很多老牌制造业品牌可能都不见了。而海尔的活跃，与张瑞敏敢于在组织上“动刀子”不无关系。海尔集团通过组织变革，将偌大的科层组织拆分为几千个自主决策、自主开拓市场、与用户零距离交互的创业小微，让航母变成舰队，这大大地解决了制造业最棘手的库存问题。
2016年，海尔并购美国通用家电后，将“人单合一”模式复制了过去，2017年通用家电业绩增幅是行业增幅的1.5倍;2018年1-8月，通用家电在美国家电市场疲软的情况下，收入逆势增长了11%，这使得通用家电成为美国大企业里面唯一打破科层制的企业，同时证明了这套体系是可移植的。
实际上，今天各行各业的企业都在探索组织模式的变革，如餐饮行业的海底捞、西贝和喜家德;服装行业的韩都衣舍;地产行业的万科、碧桂园;水果零售行业的百果园等。无论这些企业的组织架构如何变化，基本都遵循同一个规律：过去一线员工是没有权力的，现在一线员工的权力最大。
因此，当企业的战略发生变化的时候，组织结构是非调整不可的。越大的企业调整的频次越高，阿里巴巴每年都会大挪移，管理层很难在一个岗位上工作超过1年，挪一挪就是为了更好地激活员工的潜力。
尤其在新冠肺炎疫情期間，这种结构性变化更为凸显：客户从线下走到线上，直接推动了直播的火爆，竞争也从一个区域市场走向了无国界和全球化……企业在经营技巧上的小修小补已经解决不了当下的困难，企业家唯有从行业的底层逻辑上对企业进行重构，才能应对这种结构性变化。
那么，重构应该从哪里开始呢？我一直在思考这个问题，直到2019年下半年，我连续遇到了三家相似的企业才找到了答案。
2019年7月，连续有3家企业向我们寻求帮助：一家零售连锁，一家服务连锁，一家解决方案服务商。这三家企业虽然行业不同，但是情况非常类似：企业年产值都在1亿-2亿元之间，它们都通过产品价值取得了区域市场的竞争优势。与此同时，创始人也看到了各自行业的变化、趋势和增长的机会点，并对未来的经营战略做出了对应的布局。但是，如何把经营战略落地，在三年后抢到区域市场的第一份额是让老板们一直焦虑的问题。
更确切地说，三位企业家都遇到了一个共性挑战：现在的组织能力和创始人对未来经营战略的规划不匹配，现有的组织能力难以支持创始人对未来的战略规划。归根结底，传统企业转型的所有问题最终都是组织的问题。拉开企业增长力差距的关键要素，在于企业的组织战斗力。企业要从系统的顶层设计开始来发动这场组织变革，把权力重新分配到员工的手中，让他们主动推动企业的增长。
KISS法则：
紧盯协同调整架构
2018年，我和董事长邀请嘉裕基金创始人卫哲来集团作讲座，大家坐在一起探讨一个问题：现在到底是哪些因素制约了企业的增长？当时我们就有一个共识，有时候表面看是业务的问题，但实际上是组织架构不合理的问题。谈到这个问题时，卫哲分享了一个自己的咨询案例。
有一家企业花了很多钱做线上渠道，但做了两年多也没有做起来，公司不停地迭代产品、换人，却始终解决不了问题。于是，他们邀请卫哲的团队去调研，最后发现，问题出在线下和线上这两个部门不是一个领导在管理。
这家公司组织架构的设计思路是把线上和线下分开，但这样一来，线下部门就有一种不安全感，认为线上部门要抢他们的市场份额。所以，当线下的客户要从线上购买时，线下部门就各种拆台。这个问题从营销的角度是解决不了的，应该从组织架构切入。解决方案其实很简单——把两个部门都交给同一个领导来管理，无论线上线下，业绩都是共享的，彼此之间形成了一个利益共同体。结果调整以后，这家公司的线上业绩很快就有了起色。
经营者永远不能忘记，企业是靠人在做事，组织架构的背后其实是利益分配，是人性的问题。
公司战略出现了调整，组织一定要跟着调整，这样战略才能落地。组织架构思考的原点是协同效率，即企业到底用什么样的逻辑来分工和授权，才能达成高增长目标。首先，企业家要把未来战略拆成具体的业务任务。其次，任务拆分以后要进行归类，重新决策：哪些部门合并在一起？哪些部门需要分开？哪些部门是需要独立出来的？三是要进行关系分析，将所有业务任务都归类以后，企业家还要决定由谁来执行。
组织架构到底应该如何搭建，才能有效地将目标授权下去呢？传统组织架构的四种设计方法是：按照职能划分、按照产品划分、按照区域划分以及按照客户行业划分。四种传统的组织架构，就是四种把目标授权下去的逻辑。企业选择哪一种架构不能一概而论，经营者必须按照自己所在行业的属性和企业的特性，找到适合企业的组织架构。但是，无论使用哪种方式，企业家都必须遵循一个基本原则——沟通效率最大化。
什么样的结构相互之间的协同性更好，沟通效率更高呢？我经常会用一个工具——“KISS法则”，它是四个英文首字母缩写：
K是Keep（保持）。经营者要研究哪些部分架构是做得对的，对的部分要保持不变;
I是Improve（改善）。如果经营者发现有些部分协同性不好，沟通效率低，要按照高效的原则进行改善;
第一个S是Stop（结束）。譬如，当经营者根据新的战略去梳理组织架构时，会发现一些层级是多余的，那么就可以把多余的部分去掉;
最后一个S是Start（开始）。当企业的战略或业务调整的时候，经营者要充分考虑这些变化，把它增加到企业的组织架构中去。譬如，把一些关键的新业务独立出来。
这就是KISS法则：保持-改善-结束-开始。这个KISS原则的使用应该从两个维度来考量。
一是层级。企业的组织架构一般以三个层级为最优：CEO-管理层-执行层。一旦组织架构超过了三个层级，超出的层级应该独立出来，或者和其他层级合并在一起。有时候很多企业明明制定的战略很好，市场机遇也不错，但公司层级太多，消息每经过一层都会打折，到最终执行人那里时，他领到的任务和CEO指派的任务已然是千差万别。
二是跨度。跨度就是管理者直接管理人数的幅度。一般来说，一个人最佳的管理幅度是6-8个人，能力再强也不能超过20人。譬如，像京东这样的大企业，从刘强东到最下面的执行层，每一层级15个人，一旦超过15个人，就会立马分拆或者合并。
“兵无常势，水无常形”，企业的一切业务活动都要围绕未来战略展开。企业家每年年底要做战略，第二年年初，根据战略进行三大分析：活动分析、决策分析和关系分析，分析完后，开始进行组织架构的微调。
这就像当年杰克？韦尔奇接手美国通用电气公司时，通用电气有350个事业部，从上到下一共12个层级，每个人的管理跨度多达18个人。老先生接手以后，董事会先定了“数一数二”战略，所有未来10年做不到第一第二的部门，全部关停并转。 战略定好以后，老先生就开始进行组织调整，把通用电气瘦身到13个事业部，12个层级变成7个，每一层的管理幅度从18人减少到8人。他接手通用电气时，350个事业部一共才值130亿美元。20年后，13个事业部打包起来的市值已经超过了4800亿美元。所以，通用电气的改革本质上也是从调整组织架构入手的。
海尔集团：两次转型危中求机
國内有许多优秀企业在遇到增长危机时，也是从调整组织结构入手的。最为知名的当属海尔集团。从2006年开始，海尔的组织架构经过了两次重大转型：第一次转型是从传统的正三角结构转向倒三角结构;第二次转型则是从倒三角结构转向节点闭环的网状组织。
在拆解海尔集团第一次转型的逻辑之前，我们先来关注一下海尔集团过去所采用的正三角组织架构，也就是传统的金字塔组织架构。在这个金字塔组织架构中，塔尖是企业的一把手，塔底是一线员工，而中间则是不同层级的管理者。
这种正三角组织最大的缺陷在哪里？彼得？德鲁克说，企业存在的唯一目的是创造顾客。然而，在正三角组织中，靠近塔尖的高阶管理者掌握着决策的权力，垄断着公司的资源，却离顾客最远，信息失真使其难以快速应对市场的变化。而离顾客最近的一线员工，面对客户的抱怨时，他们唯一能做的就是用“向领导汇报一下”来安抚顾客。
为了解决这个问题，海尔将传统正三角结构转型为倒三角结构。倒金字塔由三级经营体组成，其中一级经营体直接面对顾客，而二级经营体为一级经营体提供资源和支持，三级经营体为二级经营体提供资源和支持，过去金字塔结构中那些发号施令的领导，现在都变成了资源的提供者和支持者。
一方面，这种倒三角结构颠覆了过去领导驱动的资源配置模式，转而变成以顾客需求为驱动的资源配置模式，顾客位于倒三角组织的最上端，为企业植入了“顾客第一”的基因;另一方面，这种扁平化结构大大压缩了组织的管理层级，使过去金字塔结构中大量的中高管理层被迫交出了手中的权力和资源，走到一线去组建自主经营体，直面顾客和市场带来的挑战。
不难想象，海尔这种颠覆式组织变革的背后，必然伴随着无数利益的博弈，改革的进程一定举步维艰。然而，这不但没有动摇张瑞敏变革的决心，反而使其更加迫切地深化变革，进一步将海尔的组织架构从倒三角结构转型为节点闭环网状组织。
“节点闭环网状组织”，就是用“节点”这个词代替了传统的部门或职位。在海尔，节点存在的基础是“单”，这个节点既可能是一个自主经营体，也有可能是一个单独的个体。各个节点类似于一个“微型创业公司”，每一个节点都要明确自己的顾客，并把顾客的需求转化为自己的“单”。这些节点拥有自主用人权、决策权和利润分配权。这种组织架构彻底使组织“去官僚化”，各个节点都是一种平等关系，它们是相互服务和增值的。
与此同时，海尔还试图打破外部边界，使每一个节点都可以与外部的资源网进行合作，而且这些节点都是动态的，能够迅速将员工汇集到一起，解决客户的某个问题。
最终海尔变成了一个网络化组织的创业平台。这个平台上只有平台主、小微主和创客。平台主不是上级领导，而是服务员，专门向平台上的创业团队提供服务;小微主是创业团队，创业团队在平台上茁壮成长;创客则是指员工从雇佣者、执行者转变为创业者、合伙人。
每个员工都是一名创客，员工可以自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主。一切围绕客户的需求，人人都是CEO，卖什么产品自己说了算，并通过满足客户的需求，让用户付薪。
新三板游戏生态第一股：雷神的故事
在组织变革的过程中，海尔孵化了许多小微主，我们不妨以海尔旗下的雷神团队为蓝本，来看一看这些小微主是如何运作的。
提到雷神，游戏玩家们一定不陌生。雷神科技公司是由海尔集团孵化的一个小微团队，这个团队的初创成员一共三人：李艳兵在海尔笔记本研发中心负责研发，李欣在电脑平台销售部负责渠道，李宁在笔记本电脑领域负责品质管控。
2013年，在海尔集团网络化战略的推动之下，这三位游戏爱好者聚在一起，他们从电商渠道里收集了超过3万条差评，并从中总结出了散热慢、易死机、蓝屏等13条问题，立志做一款“高性能的游戏笔记本电脑”。
紧接着，雷神团队基于用户反馈发布了笔记本配置的相关规格和条目，并在百度贴吧与游戏玩家沟通，让用户针对自己最关注的问题进行票选，最终收集到了用户关于性能、形状、颜色等方面的需求。经过多次互动交流，雷神团队做了上百次的尝试，最终确定了产品。
产品做出来以后，雷神团队决定将游戏行业的公测逻辑引入硬件行业，拿出了30台样机交给用户和专业媒体进行测评。产品的公测，不仅帮助雷神改进了产品，而且起到了售前宣传的作用。雷神团队的第一批产品911笔记本电脑在京东上市后，不到1秒钟，500台电脑全部被抢购一空。2015年3月31日，雷神团队在参与京东“东家”大会股权众筹时，实现了1小时1300万元的众筹金额，几乎占到京东整体众筹金额的半壁江山，也因此吸引紫辉创投买下了雷神1000万元的股权。同年5月18日，雷神新品钢版911M笔记本电脑上市，最终以28292979元创造了中国众筹的新纪录。
雷神这家小微主从创业到成功挂牌新三板，并成为新三板游戏生态第一股，仅仅花了3年时间。实际上，在海尔打造的创客平台上，已经有一批像雷神这样的小微主成长起来，这些企业非常重视与用户的互动和产品的迭代创新。
过去，员工有了新想法，可能会离开平台进行自主创业，这些人无形中会成为公司的竞争对手。现在，这些员工可以向公司提交创业方案，如果创业项目在海尔的生态圈内，那么这个项目由海尔集团控股51%，创业团队的股份为49%;如果不在海尔的生态圈里，海尔会参股投资，为创业者孵化梦想。2019年，张瑞敏曾经披露过一个数据：外部自主创业的成功率不足1%，而海尔生态内部创业成功率高达50%。
今天中国制造业500强公司的平均净利润率大约为2%，很多老牌制造业品牌可能都不见了。而海尔的活跃，与张瑞敏敢于在组织上“动刀子”不无关系。海尔集团通过组织变革，将偌大的科层组织拆分为几千个自主决策、自主开拓市场、与用户零距离交互的创业小微，让航母变成舰队，这大大地解决了制造业最棘手的库存问题。
2016年，海尔并购美国通用家电后，将“人单合一”模式复制了过去，2017年通用家电业绩增幅是行业增幅的1.5倍;2018年1-8月，通用家电在美国家电市场疲软的情况下，收入逆势增长了11%，这使得通用家电成为美国大企业里面唯一打破科层制的企业，同时证明了这套体系是可移植的。
实际上，今天各行各业的企业都在探索组织模式的变革，如餐饮行业的海底捞、西贝和喜家德;服装行业的韩都衣舍;地产行业的万科、碧桂园;水果零售行业的百果园等。无论这些企业的组织架构如何变化，基本都遵循同一个规律：过去一线员工是没有权力的，现在一线员工的权力最大。
因此，当企业的战略发生变化的时候，组织结构是非调整不可的。越大的企业调整的频次越高，阿里巴巴每年都会大挪移，管理层很难在一个岗位上工作超过1年，挪一挪就是为了更好地激活员工的潜力。