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小老板要成为大老板，意味着企业要发展，而发展就面临着一个可持续的问题。在财务上，可持续发展是指在企业的发展过程中寻找一条与资产增长、与资金来源相互协调的，既可以满足当前企业发展的需求又不会对以后需求的能力构成危害的道路。可持续发展包括两个方面的意义：一方面是指企业只有不断地发展才能更好地生存，另一方面是指发展必须是可持续性的，不应当超过一定的限度。
最近，“财务诊所”来了一位代友“求诊”者小王，他向专家详细陈述了好友的“病情”：
“病人”是白勇拥有的一位民营企业，企业规模不大，但七、八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当的得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但白勇已不再安于当个小老板，他开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业也能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模，还兼并了几个小厂。
企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业铺的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了生产规模，资金需要也随之居高不下，销售增加了，应收账款也相应增加，资金开始跟不上了，而太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后继资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了，在朋友的提醒下，决定向“财务诊所”的专家求教，自己抽不了身，于是，特地先请好友小王代为求诊。
病历档案：
听了有关白勇的病情介绍，专家并未急于诊治，而是先从一叠“病历卡”中抽出两张，递给了小王，原来这是两家因膨胀过快而失败的企业实例：
[病例一]：韩国的大宇集团曾是世界有名的大企业，其总裁金宇中，幼年时当过报童，1967年靠借款1万美元创业，历经艰辛成为韩国的工业巨人，但到了20世纪90年代，被成功冲昏头脑的金宇中展开了疯狂的扩张活动。他不顾专家的警告，大肆举债兼并其他企业，却疏于结构调整。这种赌博式的冒险加上亚洲金融风暴的影响，使之陷入资金周转的危机。为了挽救大宇集团，韩国政府为之注资，结果好几亿美元都打了水漂。1999年8月，大宇集团宣告破产。成败相依，祸福共生，成功的企业家切忌忘乎所以。
[病例二]：20世纪80年代末，我国某地有个××肉联厂生产出最早的××牌火腿肠，在市场上很受欢迎立即成为名牌产品。当时，他们将仅有的资金全部投向中央电视台。于是，一条“会跳舞的火腿肠”的广告，使该火腿肠声名大振，年销售额飙升到10亿元以上。创造奇迹以后，肉联厂开始大肆扩张，盲目投资，一口气兼并了十几家亏损企业，在医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产领域全面出击，不久就造成资金周转困难。文化程度原本不高的公司领导班子，本应从科学管理、技术创新上下功夫，可他们却走了邪路。一方面以降低质量来求得降低成本，犯了市场经济之大忌；另一方面听命与“算命大师”，充当智囊；结果使肉联厂彻底垮掉。
看了这两份病例，小王不禁为白勇担心起来：可见这是一种“常见病”，危及企业的生存，如不及时采取措施，恐怕有“生命”危险呢。专家认为好在及时“就诊”，白勇的企业还有希望。所以必须首先弄清病因，然后才能对症下药。于是，小王将专家诊断的意见详细地做了记录，准备供白勇参考。
专家诊治：
企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。因为，限制销售增长的是与此相关的资产，而限制资产增长的是与此相关的资金来源（包括所有者权益和负债），销售增长越快，需要的资金就会越多。
通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金的财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降，而且，当息税前资产利润率低于负债利息率的时候还会降低资本利润率。而增加股东投入资本，对小企业来说又不太可能，而且会稀释每股盈利，新增股东更是会分散控制权；三是追求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。由于这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，所以是一种可持续增长率。
从上述诊断中可以看出，白勇正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继，当生存已成为问题时，也就谈不上可持续发展了。
那么，如何判断是否是平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率（反映在资产周转率和销售净利率）和财务政策（反映在资产负债率和收益留成率）的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。因此，可持续增长率也表现为所有者权益增长率或股东权益增长率。换句话说，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注意可持续发展，最终会使企业陷入困境，甚至于导致财务危机，成功的企业也不免昙花一现。
专家忠告：
市场经济是无情的。尽管企业的增长时快时慢，但从长期来看总是受到可持续增长率的制约。考虑可持续增长的观念，并不是说企业的增长不可以高于或低于可持续增长率。问题的关键在于应当事先预计并且加以解决在超过可持续增长率之上所导致的财务问题。盲目发展的结果肯定是自食苦果，类似的案例已屡见不鲜，应引以为戒。
相关知识
1.财务风险的概念。
财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。
当债务资本比率较高时，投资者将负担较多的债务成本，并经受较多的负债作用所引起的收益变动的冲击，从而加大财务风险；反之，当债务资本比率较低时，财务风险就较小。
2.息税前资产利润率、负债利息率和资本利润率。
息税前资产利润率是指息税前利润（即损益表中未扣除利息费用和所得税之前的利润）与平均资产总额的百分比。
负债利息率是指所支付的利息费用与债务总额的比率。
资本利润率即净资产收益率，是净利润与平均净资产的百分比，也叫净值报酬率或权益报酬率。
3.资产周转率和销售净利率。
常用的资产周转率有流动资产周转率和总资产周转率，分别是销售收入与全部流动资产的平均余额、平均资产总额的比值。
资产周转指标主要是用于衡量企业运用资产赚取收入的能力，经常和反映盈利能力的指标结合在一起用来全面评价企业盈利能力。
销售净利率是指净利润（在我国会计制度中，即指税后利润）与销售收入的百分比。
销售净利润指标反映每一元销售收入带来的净利润数额，表示销售收入的收益水平。企业在增加销售收入额的同时，必须相应获得更多的净利润，才能使销售净利率保持不变或有所提高。
4.资产负债率和收益留成率。
资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。
资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，它可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。
留存盈利是指净利润减去全部股利的余额，留存盈利与净利润的比率称为留存盈利比率也即收益留成率。
留存盈利比率的高低，反映企业的理财方针。通过内部积累资金扩大经营规模，就应采用较高的留存比率；反之，若不需资金或用其他方式筹资，可降低留存盈利比率，而使股东多取得现金股利。
最近，“财务诊所”来了一位代友“求诊”者小王，他向专家详细陈述了好友的“病情”：
“病人”是白勇拥有的一位民营企业，企业规模不大，但七、八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当的得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但白勇已不再安于当个小老板，他开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业也能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模，还兼并了几个小厂。
企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业铺的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了生产规模，资金需要也随之居高不下，销售增加了，应收账款也相应增加，资金开始跟不上了，而太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后继资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了，在朋友的提醒下，决定向“财务诊所”的专家求教，自己抽不了身，于是，特地先请好友小王代为求诊。
病历档案：
听了有关白勇的病情介绍，专家并未急于诊治，而是先从一叠“病历卡”中抽出两张，递给了小王，原来这是两家因膨胀过快而失败的企业实例：
[病例一]：韩国的大宇集团曾是世界有名的大企业，其总裁金宇中，幼年时当过报童，1967年靠借款1万美元创业，历经艰辛成为韩国的工业巨人，但到了20世纪90年代，被成功冲昏头脑的金宇中展开了疯狂的扩张活动。他不顾专家的警告，大肆举债兼并其他企业，却疏于结构调整。这种赌博式的冒险加上亚洲金融风暴的影响，使之陷入资金周转的危机。为了挽救大宇集团，韩国政府为之注资，结果好几亿美元都打了水漂。1999年8月，大宇集团宣告破产。成败相依，祸福共生，成功的企业家切忌忘乎所以。
[病例二]：20世纪80年代末，我国某地有个××肉联厂生产出最早的××牌火腿肠，在市场上很受欢迎立即成为名牌产品。当时，他们将仅有的资金全部投向中央电视台。于是，一条“会跳舞的火腿肠”的广告，使该火腿肠声名大振，年销售额飙升到10亿元以上。创造奇迹以后，肉联厂开始大肆扩张，盲目投资，一口气兼并了十几家亏损企业，在医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产领域全面出击，不久就造成资金周转困难。文化程度原本不高的公司领导班子，本应从科学管理、技术创新上下功夫，可他们却走了邪路。一方面以降低质量来求得降低成本，犯了市场经济之大忌；另一方面听命与“算命大师”，充当智囊；结果使肉联厂彻底垮掉。
看了这两份病例，小王不禁为白勇担心起来：可见这是一种“常见病”，危及企业的生存，如不及时采取措施，恐怕有“生命”危险呢。专家认为好在及时“就诊”，白勇的企业还有希望。所以必须首先弄清病因，然后才能对症下药。于是，小王将专家诊断的意见详细地做了记录，准备供白勇参考。
专家诊治：
企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。因为，限制销售增长的是与此相关的资产，而限制资产增长的是与此相关的资金来源（包括所有者权益和负债），销售增长越快，需要的资金就会越多。
通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金的财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降，而且，当息税前资产利润率低于负债利息率的时候还会降低资本利润率。而增加股东投入资本，对小企业来说又不太可能，而且会稀释每股盈利，新增股东更是会分散控制权；三是追求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。由于这种增长率一般不会消耗企业的财务资源，所以是一种可持续增长率。
从上述诊断中可以看出，白勇正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继，当生存已成为问题时，也就谈不上可持续发展了。
那么，如何判断是否是平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率（反映在资产周转率和销售净利率）和财务政策（反映在资产负债率和收益留成率）的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。因此，可持续增长率也表现为所有者权益增长率或股东权益增长率。换句话说，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注意可持续发展，最终会使企业陷入困境，甚至于导致财务危机，成功的企业也不免昙花一现。
专家忠告：
市场经济是无情的。尽管企业的增长时快时慢，但从长期来看总是受到可持续增长率的制约。考虑可持续增长的观念，并不是说企业的增长不可以高于或低于可持续增长率。问题的关键在于应当事先预计并且加以解决在超过可持续增长率之上所导致的财务问题。盲目发展的结果肯定是自食苦果，类似的案例已屡见不鲜，应引以为戒。
相关知识
1.财务风险的概念。
财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险。
当债务资本比率较高时，投资者将负担较多的债务成本，并经受较多的负债作用所引起的收益变动的冲击，从而加大财务风险；反之，当债务资本比率较低时，财务风险就较小。
2.息税前资产利润率、负债利息率和资本利润率。
息税前资产利润率是指息税前利润（即损益表中未扣除利息费用和所得税之前的利润）与平均资产总额的百分比。
负债利息率是指所支付的利息费用与债务总额的比率。
资本利润率即净资产收益率，是净利润与平均净资产的百分比，也叫净值报酬率或权益报酬率。
3.资产周转率和销售净利率。
常用的资产周转率有流动资产周转率和总资产周转率，分别是销售收入与全部流动资产的平均余额、平均资产总额的比值。
资产周转指标主要是用于衡量企业运用资产赚取收入的能力，经常和反映盈利能力的指标结合在一起用来全面评价企业盈利能力。
销售净利率是指净利润（在我国会计制度中，即指税后利润）与销售收入的百分比。
销售净利润指标反映每一元销售收入带来的净利润数额，表示销售收入的收益水平。企业在增加销售收入额的同时，必须相应获得更多的净利润，才能使销售净利率保持不变或有所提高。
4.资产负债率和收益留成率。
资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。
资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，它可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。
留存盈利是指净利润减去全部股利的余额，留存盈利与净利润的比率称为留存盈利比率也即收益留成率。
留存盈利比率的高低，反映企业的理财方针。通过内部积累资金扩大经营规模，就应采用较高的留存比率；反之，若不需资金或用其他方式筹资，可降低留存盈利比率，而使股东多取得现金股利。