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【摘要】 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
【关键词】 学校绩效管理;业绩考评;激励措施
【中图分类号】G632.471 【文献标识码】A 【文章编号】1001-4128（2010）10-0009-02
近阶段各个学校都在制定学校绩效工资方案，其核心内容是绩效考核如何实施，绩效工资如何与考核挂钩。与绩效考核相配合的是绩效管理，绩效考核是一种结果，针对的是部门和个体，而绩效管理是一种过程，对象是学校各部门和各个岗位实施目标的过程。
1 学校绩效管理的内涵和意义
只有全面深刻的掌握绩效管理的目的和内涵，学校管理者才能建立有效的绩效管理系统，推动学校年度绩效目标的扎实落地。首先，绩效管理是量化管理，绩效就是效率和效果，效率可以用数字量化来衡量；第二，绩效管理又是教育教学实绩管理：有数量没实绩的管理也不行，学校要的最终效果就是学生思想品德行为的提升和教学质量的提高；第三，绩效管理还是过程管理，没有好的过程就不会有好的结果；第四，绩效管理是全员参与的管理，绩效过程涉及学校全体教职员工；第四，绩效管理是激励管理，需要建立奖惩机制。
由于各个学校教职员工的年龄、性别、学历各有差异；各个学校生源构成不同；各个学校办学时间不等，学校文化底蕴不同；各个学校建构模式不同，所以要求学校管理者结合本校自身的特点，建立适合自己学校成长阶段的绩效管理系统。实施绩效管理的工具主要包括：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、行为主导（BARS）等等。现阶段绝大部分学校实施绩效管理过程中所采用的管理工具主要是目标管理和关键业绩指标。
2 正确认识绩效管理，纠正绩效误区
随着学校的不断成长和发展，建立规范的管理系统，以支撑学校进一步快速发展，成为横在学校管理者面前的一道坎。在学校发展过程中要建立的管理系统，绩效管理是学校重中之重，先中之先的工作。虽然有不少学校领导也能清醒地认识到这一点，但实际情况是许多学校管理者对什么是学校的绩效管理，认识得不够全面和深刻。其误区通常在以下三方面：
第一，错把“绩效管理”等同于“绩效考核”，导致学校教职员工一听“考核”二字就害怕和抵触。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节和动作，而绩效管理是整个的管理过程和系统，绩效管理是动态的、持续的、循环的管理过程。简单来说：“绩效”中的“绩”是手段和过程，它需要借助一些数字和指标来衡量；“效”就是目的和结果，指对学校、对学生以致对教师个人是否有价值。绩效管理---就是指为实现学校的战略目标，通过管理教职工和与员工持续的沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断的改进教职员工的绩效，进而提高整个学校绩效的管理过程。绩效管理是动态的、持续的、循环的“过程管理”，没有好的过程管理，就不会产生好的结果。往往许多学校管理者只抓最后的绩效考核，忽略过程，这无异于本末倒置，只会导致考核走形式、教职员工内心反感抵触，徒增管理成本而已。
第二，错把“绩效管理”看做“教务处的事情”。许多校长一听绩效管理，就认为是教师成绩管理，于是就交给教务处去做这块内容，其实绩效管理是关系到整个学校各个层面的管理过程。作为学校教务处根本没有能力单方面去制定目标、建立奖惩制度、优化教育教学管理过程。学校绩效管理需要学校全体教职员工的参与，特别是学校教代会的参与。教务处在绩效管理过程中，主要作用是要起到监督绩效目标与制度的落实，汇总相关的绩效数据等工作。
第三，错把“绩效管理”简化为“发奖金和扣钱”。绩效管理是一个激励机制。目的在于建立有吸引力、又有压力的利益分配制度，激励教职员工最大限度发挥自身潜能，创造价值。“发奖金和扣钱”都只是手段，不是管理的目的。如果学校管理者做绩效管理的初始动机是为了给成员“发奖金和扣钱”。那么管理失败是必然的。
3 绩效管理在学校管理中的实施方法
只有在完善绩效管理体系的基础上，才能保证绩效评估的有效性，绩效评估也只有在融入绩效管理体系中才能真正保证公开、公平与公正，也才能有效的解决学校教师绩效管理的一系列问题。
第一，设计激励措施，充分调动老师的积极性。进行业绩管理的根本目的是实现组织目标或者提高组织的业绩，使员工行为与组织行为保持一致，通过实现或提高员工业绩使组织业绩最大化。激励是业绩管理的重要部分，激励的目的在于发挥个体的潜能。哈佛大学教授威廉?詹姆古从调查研究中发现：按时计酬的职工一般需要发挥20%-30%的能力即可保住职位而不被解雇，如果受到激励，则员工的能力可以发挥80%-90%。所以要设计激励措施，充分调动老师的积极性。人力资源管理的预期理论认为，推动人们努力工作的动机是由对各种报酬（如金钱、认同感、平等感等）的预期触发的。如果努力会带来成就，成就又会带来预期的报酬，那么人们就会由此得到满足并被激励再次行动。教师的报酬与其所承担的职责、做出的贡献、付出的努力应该是相连的。只要教师达到了任职标准并通过聘任考核，就说明他已完成了自己的职责，就应当给予他相应的报酬和荣誉。
第二，重视业绩实施与管理过程，进行持续的业绩沟通。在业绩管理过程中，业绩计划、业绩考核和业绩反馈都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的业绩实施与管理，贯穿着整个业绩期间。而且业绩计划是否能够落实和完成要依赖于业绩实施与管理，业绩考核的依据也来自于业绩实施与管理的过程，所以业绩实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着业绩管理的成绩。通过持续的沟通可达到三个目的：a、通过持续的沟通对业绩计划进行调整。环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。通过业绩实施过程中员工和管理人员的沟通，可以对业绩计划进行调整，使之更加适应环境需要。b、员工需要在执行业绩计划的过程中了解到自己工作的怎么样的信息。持续的业绩沟通的过程是员工不断改进和提高自己业绩的过程。c、管理人员需要得知员工工作的进展情况及员工的表现，否则无法在业绩考核的时候对员工做出评估。学校进行业绩管理的目标是实现学校总体业绩计划，而不是单单给每个教工一个评价。所以学校应在业绩标准制定后，关注业绩实施与管理，进行持续的业绩沟通，及时发现解决问题，以确保学校总体计划的完成。
第三，加强业绩反馈，进行业绩反馈面谈。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。进行沟通以达成一致看法，才能制定下一步的业绩改进计划。业绩管理是一个往复不断的循环，一个业绩管理周期的结束，同时也是下一个业绩管理周期的开始。
由于刚刚讨论完员工在本业绩管理周期中的业绩结果以及业绩的改进计划，在制定业绩目标的时候就可以参照上一个业绩周期的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的业绩得到改进，又可以使业绩管理活动连贯的进行。
第四，增加对人力资源的考评指标。当前国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。现在是知识经济时代，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，高校是知识分子云集的地方，应将知识与智力资本纳入绩效评价指标体系，以体现人力资本在绩效评价中的特殊作用。
第五，把团队业绩纳入个人业绩考核指标，促进团队协作。业绩管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。
第六，根据绩效考核的结果分析来对员工进行相应的培训。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的不断改进和发展才是根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。发现教工缺乏的知识和技能后，应该有针对性地安排一些培训，及时弥补教工能力的不足，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使教工享受免费的学习机会，对组织对教职工都是有利的。绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效。因此，培训学习是在评价之后的重要工作。
参考文献
[1] 龚建平：《浅析绩效考核的误区》
[2] 李君：《高职院校教师绩效管理的思考》
[3] 张庆秀、陈红军等:《基于绩效技术的学校管理模式探究》
[4] 王成云：《高职院校教师绩效管理研究述评》
[5] 王川：《我国高校教师绩效管理浅析》
【关键词】 学校绩效管理;业绩考评;激励措施
【中图分类号】G632.471 【文献标识码】A 【文章编号】1001-4128（2010）10-0009-02
近阶段各个学校都在制定学校绩效工资方案，其核心内容是绩效考核如何实施，绩效工资如何与考核挂钩。与绩效考核相配合的是绩效管理，绩效考核是一种结果，针对的是部门和个体，而绩效管理是一种过程，对象是学校各部门和各个岗位实施目标的过程。
1 学校绩效管理的内涵和意义
只有全面深刻的掌握绩效管理的目的和内涵，学校管理者才能建立有效的绩效管理系统，推动学校年度绩效目标的扎实落地。首先，绩效管理是量化管理，绩效就是效率和效果，效率可以用数字量化来衡量；第二，绩效管理又是教育教学实绩管理：有数量没实绩的管理也不行，学校要的最终效果就是学生思想品德行为的提升和教学质量的提高；第三，绩效管理还是过程管理，没有好的过程就不会有好的结果；第四，绩效管理是全员参与的管理，绩效过程涉及学校全体教职员工；第四，绩效管理是激励管理，需要建立奖惩机制。
由于各个学校教职员工的年龄、性别、学历各有差异；各个学校生源构成不同；各个学校办学时间不等，学校文化底蕴不同；各个学校建构模式不同，所以要求学校管理者结合本校自身的特点，建立适合自己学校成长阶段的绩效管理系统。实施绩效管理的工具主要包括：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、行为主导（BARS）等等。现阶段绝大部分学校实施绩效管理过程中所采用的管理工具主要是目标管理和关键业绩指标。
2 正确认识绩效管理，纠正绩效误区
随着学校的不断成长和发展，建立规范的管理系统，以支撑学校进一步快速发展，成为横在学校管理者面前的一道坎。在学校发展过程中要建立的管理系统，绩效管理是学校重中之重，先中之先的工作。虽然有不少学校领导也能清醒地认识到这一点，但实际情况是许多学校管理者对什么是学校的绩效管理，认识得不够全面和深刻。其误区通常在以下三方面：
第一，错把“绩效管理”等同于“绩效考核”，导致学校教职员工一听“考核”二字就害怕和抵触。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节和动作，而绩效管理是整个的管理过程和系统，绩效管理是动态的、持续的、循环的管理过程。简单来说：“绩效”中的“绩”是手段和过程，它需要借助一些数字和指标来衡量；“效”就是目的和结果，指对学校、对学生以致对教师个人是否有价值。绩效管理---就是指为实现学校的战略目标，通过管理教职工和与员工持续的沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断的改进教职员工的绩效，进而提高整个学校绩效的管理过程。绩效管理是动态的、持续的、循环的“过程管理”，没有好的过程管理，就不会产生好的结果。往往许多学校管理者只抓最后的绩效考核，忽略过程，这无异于本末倒置，只会导致考核走形式、教职员工内心反感抵触，徒增管理成本而已。
第二，错把“绩效管理”看做“教务处的事情”。许多校长一听绩效管理，就认为是教师成绩管理，于是就交给教务处去做这块内容，其实绩效管理是关系到整个学校各个层面的管理过程。作为学校教务处根本没有能力单方面去制定目标、建立奖惩制度、优化教育教学管理过程。学校绩效管理需要学校全体教职员工的参与，特别是学校教代会的参与。教务处在绩效管理过程中，主要作用是要起到监督绩效目标与制度的落实，汇总相关的绩效数据等工作。
第三，错把“绩效管理”简化为“发奖金和扣钱”。绩效管理是一个激励机制。目的在于建立有吸引力、又有压力的利益分配制度，激励教职员工最大限度发挥自身潜能，创造价值。“发奖金和扣钱”都只是手段，不是管理的目的。如果学校管理者做绩效管理的初始动机是为了给成员“发奖金和扣钱”。那么管理失败是必然的。
3 绩效管理在学校管理中的实施方法
只有在完善绩效管理体系的基础上，才能保证绩效评估的有效性，绩效评估也只有在融入绩效管理体系中才能真正保证公开、公平与公正，也才能有效的解决学校教师绩效管理的一系列问题。
第一，设计激励措施，充分调动老师的积极性。进行业绩管理的根本目的是实现组织目标或者提高组织的业绩，使员工行为与组织行为保持一致，通过实现或提高员工业绩使组织业绩最大化。激励是业绩管理的重要部分，激励的目的在于发挥个体的潜能。哈佛大学教授威廉?詹姆古从调查研究中发现：按时计酬的职工一般需要发挥20%-30%的能力即可保住职位而不被解雇，如果受到激励，则员工的能力可以发挥80%-90%。所以要设计激励措施，充分调动老师的积极性。人力资源管理的预期理论认为，推动人们努力工作的动机是由对各种报酬（如金钱、认同感、平等感等）的预期触发的。如果努力会带来成就，成就又会带来预期的报酬，那么人们就会由此得到满足并被激励再次行动。教师的报酬与其所承担的职责、做出的贡献、付出的努力应该是相连的。只要教师达到了任职标准并通过聘任考核，就说明他已完成了自己的职责，就应当给予他相应的报酬和荣誉。
第二，重视业绩实施与管理过程，进行持续的业绩沟通。在业绩管理过程中，业绩计划、业绩考核和业绩反馈都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的业绩实施与管理，贯穿着整个业绩期间。而且业绩计划是否能够落实和完成要依赖于业绩实施与管理，业绩考核的依据也来自于业绩实施与管理的过程，所以业绩实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着业绩管理的成绩。通过持续的沟通可达到三个目的：a、通过持续的沟通对业绩计划进行调整。环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。通过业绩实施过程中员工和管理人员的沟通，可以对业绩计划进行调整，使之更加适应环境需要。b、员工需要在执行业绩计划的过程中了解到自己工作的怎么样的信息。持续的业绩沟通的过程是员工不断改进和提高自己业绩的过程。c、管理人员需要得知员工工作的进展情况及员工的表现，否则无法在业绩考核的时候对员工做出评估。学校进行业绩管理的目标是实现学校总体业绩计划，而不是单单给每个教工一个评价。所以学校应在业绩标准制定后，关注业绩实施与管理，进行持续的业绩沟通，及时发现解决问题，以确保学校总体计划的完成。
第三，加强业绩反馈，进行业绩反馈面谈。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。进行沟通以达成一致看法，才能制定下一步的业绩改进计划。业绩管理是一个往复不断的循环，一个业绩管理周期的结束，同时也是下一个业绩管理周期的开始。
由于刚刚讨论完员工在本业绩管理周期中的业绩结果以及业绩的改进计划，在制定业绩目标的时候就可以参照上一个业绩周期的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的业绩得到改进，又可以使业绩管理活动连贯的进行。
第四，增加对人力资源的考评指标。当前国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。现在是知识经济时代，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，高校是知识分子云集的地方，应将知识与智力资本纳入绩效评价指标体系，以体现人力资本在绩效评价中的特殊作用。
第五，把团队业绩纳入个人业绩考核指标，促进团队协作。业绩管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。
第六，根据绩效考核的结果分析来对员工进行相应的培训。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的不断改进和发展才是根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。发现教工缺乏的知识和技能后，应该有针对性地安排一些培训，及时弥补教工能力的不足，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使教工享受免费的学习机会，对组织对教职工都是有利的。绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效。因此，培训学习是在评价之后的重要工作。
参考文献
[1] 龚建平：《浅析绩效考核的误区》
[2] 李君：《高职院校教师绩效管理的思考》
[3] 张庆秀、陈红军等:《基于绩效技术的学校管理模式探究》
[4] 王成云：《高职院校教师绩效管理研究述评》
[5] 王川：《我国高校教师绩效管理浅析》