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［摘 要］ 本文以日本办公用品行业最大的生产商国誉株式会社为例，详细解析日本办公用品行业中流通系列化的形成及其发展历程，探究日本生产商流通渠道系列化的生成、发展、演变的过程，分析生产商与批发商、零售商之间的关系，考察生产商流通系列化的独特构造，为中国企业提供借鉴。
［关键词］ 日本办公用品； 流通渠道； 流通系列化
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 05. 032
［中图分类号］ F274 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）05- 0060- 02
从２０世纪５０年代中期开始，日本的一些大规模生产商飞速发展，经济进入高速发展时期，其中，将生产商的产品销往市场的批发商起到了不容忽视的作用，日本的流通系列化也有力地支持了消费品市场的稳定，间接地支撑了与之相关产业的高速增长。本文以日本的文具、办公用品行业最大的生产商国誉株式会社（以下简称“国誉”）及其一系列的销售公司为例，详细解析文具、办公用品行业中流通系列化的形成及其发展历程，探究日本生产商流通渠道系列化的生成、发展、演变的过程，分析生产商与批发商、零售商之间的关系，考察生产商流通系列化的独特构造，为中国企业提供借鉴。
1 日本的流通渠道系列化
日本学者野田实（１９８０）从经济学的角度出发，认为流通系列化是制造商为了避免制造商之间的价格竞争、提高自己企业的市场占有率、维持终端零售价格的稳定，而在产品销售的上游将流通渠道在资本、人力资源以及交易关系方面所做的整合。
2 国誉及其系列销售公司的概况
国誉是从１９０５年黑田善太郎创立于大阪的“黑田表纸店”发展而来的，当时主要生产日式账本。之后又着手于西式账本、传票、便笺等的生产，以纸制品制造业奠定了企业的坚实基础。国誉经过了１００多年的发展，到了２０１０年，已成为拥有２ ６１８亿日元销售额的文具、办公用品行业的龙头企业。而承担这些产品销售任务的，就是本文的着眼点：国誉的系列销售公司。
到２００７年１０月之前，国誉的系列销售公司共有１３家，这１３家销售公司中属于大城市圈的５家销售公司于２００７年１０月１日合并成由国誉百分之百出资的国誉营销株式会社。近年来，随着日本人口逐渐减少并持续向首都圈集中，办公环境日益发生变化，国誉迫切需要通过统一销售战略来提高销售能力，通过重新分配经营资源来提高销售效率，在这种背景下，国誉营销株式会社应运而生。
3 国誉系列销售公司的形成与发展
3.1 战前初步形成流通渠道
如前所述，国誉的发展始于１９０５年黑田善太郎创立于大阪的“黑田表纸店”。创立伊始，黑田表纸店主要生产和销售成品账本，他们率先引进了胶版印刷技术，在一定程度上推进了纸制品工业化的进展，并坚持采用厂家自行生产并销售给批发商的方式。对于作为后起之秀的黑田表纸店来说，怎样在与文具店和账本店的竞争中获胜，怎样开展自己的销售渠道，成为了至关重要的问题。黑田表纸店通过3个阶段，初步形成了自己的流通渠道。
3.1.１ 第一阶段——与纸业批发商合作开拓西日本市场
创业伊始，纸制品行业的新势力——黑田表纸店就和旧势力——纸业批发商开始了积极的合作。到了１９１３年，黑田表纸店转为生产成品西式账本，并开始着手生产传票、发票簿、复写本、便笺等产品，初步形成了如今国誉纸制产品的雏形。与此同时，黑田国光堂与纸业批发商的合作顺利展开，以“国誉”为商标的纸制品源源不断地从大阪销往各地。
3.1.２ 第二阶段——抓住机会开拓东日本市场
国誉虽然在西日本地区顺利打开了局面，但是，在东日本地区的销售却并不理想。１９２３年的关东大地震使关东地区居民伤亡惨重，东京的纸制品生产商也受到了很大的影响，订单大规模地涌向关西地区。很多生产商趁机提价，但是当时的社长黑田善太郎坚持在以低于其他城市的价格进行销售的同时，对销往东京的产品进行更加严格的质量检查。这一行为赢得了关东地区的一些颇具实力的批发商的信任，其中，１２家经营国誉产品的批发商共同组成了一个支持国誉品牌的组织——“东京国誉会”，成为国誉打入东日本市场的坚实后盾。
3.1.３ 第三阶段——流通渠道初步形成
国誉产品开始在全国范围内销售，国誉也成为了全国性的生产厂商。１９３４年，国誉和大阪市内的3家有实力的批发商共同出资，成立了“株式会社国誉商店”，这是国誉首次以强化自己产品的销售网络为目的，尝试合并以国誉为中心的地区代理店，跨出了流通系列化的第一步。但是，战前国誉的流通系列化还只是停留在生产商刚刚开始构建自己的渠道、建立销售公司这一阶段。
3.2 完善销售网络，在全国范围内形成专门代理店
二战后，国誉之前开发、形成的生产和销售体系损失惨重，和许多公司一样，国誉也面临着重新完善自己的销售网络的课题。这一时期最引人注目的是初步形成了一些完全没有国誉出资的专门代理店。这些原本将各家生产商的产品销往零售商的传统批发商，已经开始向专门从事某一特定生产商产品的专门代理店转变。
同时，陆续出现了另一种可以被称为批发商重组的专门代理店。专门代理店在全国范围内陆续增加，到１９５７年已经达到了２０家，国誉在全国范围内的销售网络逐步完善，而且这些批发商都是只经营国誉产品的专门代理店。
这一时期，国誉的流通系列化进程在零售阶段的表现还并不明显，但在批发阶段，除了以自身的理念和过硬的产品质量吸引了一批忠实客户之外，也已经开始主动采取完善销售公司网络的行动，并初步涉及销售网络的系统化。
3.3 总括店的形成与零售店的系统化
这一阶段需要从批发和零售两个方面来看。在批发方面，国誉开始着手加强批发商的系统化。上述的专门代理店到１９６７年已经发展到了３７家，１９６９年，国誉将专门代理店更名为总括店，明确了其在国誉产品销售中的核心地位，主要负责向大型零售店销售办公用品。同时在专门代理店之下又设置了地区代理店和副代理店，负责销售日用品和文具。这样，以总括店为首，兼有地区代理店和副代理店的批发商的系统化进一步加强，国誉的销售网络成为其快速发展的坚实基础。我们看到，国誉在这一时期已经开始在批发阶段积极地完善销售公司网络，来控制商品销售活动，渠道的系统化越来越明显。
另一方面，国誉流通渠道的系统化也开始涉及零售店。２０世纪６０年代，全国经营国誉产品的零售店已达到５万多家，但其中大多数是销售低价纸制品的文具店。国誉为了扩大销售范围，培养有实力的销售店铺，在１９６８年组成了一个被称为ＫＪＭ的将零售店按照国誉产品销售额排名的组织，到了１９７４年，ＫＪＭ的会员数已经达到３ ５３３家公司，年销售额达到了３２４.6亿日元，占国誉总销售额的５０．６％。 国誉已经开始在零售阶段构建主力交易店铺，零售阶段的系统化初步实现。
3.4 从总括店发展到流通销售公司
国誉在生产、开发产品的同时，构筑了牢固的流通渠道，在流通系列化的进程中稳步前进，确立了自己在业内领先的地位。但是，２０世纪９０年代后，日本进入了流通结构发生变化，特别是批发业开始动摇的时期，国誉的流通渠道也面临着诸多问题。首先，大型零售商实力增强，逐渐开始绕过总括店，直接与国誉各分店对话，人们开始质疑批发环节的作用，甚至有的学者提出了“批发无用论”；其次，在传统的流通渠道，流通渠道的冗长不仅拖延了信息的传达，也无法保证其准确性。这些都使得人们更加质疑中间流通环节存在的意义。
随着总括店陷入经营困境，人们开始质疑，只经营国誉产品的批发业今后该怎样生存下去。进入２１世纪，国誉开始在各地区进行大规模的流通重组。国誉在首都圈、近畿等地区的主要城市，将国誉的业务部队即各分公司、分店编入总括店，在各地区对总括店进行合并，这一新动向被称作销售公司化。
２０００年１０月，将东京中国誉和东京东国誉的业务合并成为“株式会社东京国誉”；同年１２月将国誉东京分店的业务移交给东京国誉之后，成立了“国誉东京销售株式会社”。到了２００２年，国誉用同样的方式将销售公司发展到７家，到２００３年已经发展到了１３家。流通销售公司的职能已经开始从“销售”转向“服务提供商”。而且，新成立的销售公司与总括店最大的不同之处在于，他们的经营范围不仅局限于国誉的产品，而是根据客户的需要同时也经营其他公司的产品，他们已经从国誉产品专卖的销售公司开始向综合批发商迈进。
3.5 从流通销售公司发展到营销公司
国誉越来越重视流通销售公司的系统化发展。２００７年，国誉将１３家销售公司中的５家合并为由国誉百分之百出资的国誉营销株式会社，主要负责东京、大阪、名古屋等主要市场的工作，可以说是国誉销售公司的核心。值得一提的是，国誉营销株式会社已经超越了流通销售公司，“服务提供商”的特点更加显著。例如，他们会站在客户的立场上研究怎样购买能够节省成本；他们会对客户的办公环境提出建议，以便提高生产能力。营销公司已经开始迈出了一站式销售的第一步，将向客户“提供解决方案”作为自己新的课题。国誉强大的销售网络成功转型为客户提供解决方案的服务网络，从提供产品的销售系统转变为提供服务的营销体系。
4 国誉与系列销售公司的关系
4.1 国誉与专门代理店、总括店
国誉产品进入东京时获得的最宝贵的资源，就是当时建立起来的与东京批发商之间的信任关系。也是在此基础上，伊藤商店打出了只经营国誉产品旗号，成为了国誉的第一家专门代理店。包括后来加入东京国誉会的另外１１家公司，也包括之后成立的总括店，都是基于对国誉经营理念的强烈认同、对国誉产品的绝对信任而建立起来的系列销售公司。这与其他行业中以资本投入或者契约为基础形成的系列销售公司有很大的区别。与其说是生产商对流通渠道的控制，不如说是“在共存共荣的发展中，他们已经成为了命运共同体”。
4.2 国誉与国誉销售公司
进入２１世纪，面对大型零售店迅猛发展的市场环境，国誉开始对全国的总括店进行重组，到２００３年，国誉的销售公司已经发展到１３家，其中６家是几乎百分之百由国誉出资的子公司，这与之前国誉和专门代理店、总括店之间建立在信任基础上的关系有所不同。另外，总括店只经营国誉产品，国誉销售公司则是根据客户的需要同时也经营其他公司的产品，他们已经从国誉产品专卖的销售公司开始向综合批发商转型。
乍一看，这似乎违背了为销售本公司产品而成立销售公司的初衷，但是，即便是国誉，也很难凭一己之力为大型零售商提供他们需要的所有产品及服务，国誉销售公司替客户采购商品，提供服务，不仅可以使自己与零售商的交易由点扩大到面，也可以由简单的买卖交易发展到深入的相互配合，进而增强国誉销售公司的市场竞争力。
也就是说，国誉通过出资来控制销售公司，让他们作为“服务提供商”，在经营范围上不仅仅局限于国誉的产品，而是拥有一定的空间去经营其他公司的产品，以此来保证销售公司在批发行业的竞争优势，同时也能够提升国誉自身作为生产商的竞争优势。
5 结 语
在我国，办公用品是一种非常特殊的商品，其主要客户是一些集团、单位，他们的习惯不同于一般的消费者，存在于这个行业中的回扣关系网大大降低了办公用品行业的流通效率。相信本文对国誉公司流通渠道生成、发展、演变过程的解析，对国誉生产商与批发商、零售商之间关系的探索，一定能为中国的办公用品制造商提供一些新的思路。
主要参考文献
［１］ 李升善． 办公用品定点采购价高情况调查［Ｊ］． 中国政府采购，２０１０（５）．
［２］ 华琪美，张娟． 易优百宣言——做中国强大的办公用品供应商［Ｊ］． 国际市场，２００６（１０）．
［３］ 李敏． 办公用品市场面临大洗牌——外资办公用品超市抢滩中国［Ｊ］． 中国外资，２００５（８）．
［４］ 张海涛． 办公用品定点采购制度的实践与思考［Ｊ］． 中国政府采购，2009（8）．
［关键词］ 日本办公用品； 流通渠道； 流通系列化
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 05. 032
［中图分类号］ F274 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）05- 0060- 02
从２０世纪５０年代中期开始，日本的一些大规模生产商飞速发展，经济进入高速发展时期，其中，将生产商的产品销往市场的批发商起到了不容忽视的作用，日本的流通系列化也有力地支持了消费品市场的稳定，间接地支撑了与之相关产业的高速增长。本文以日本的文具、办公用品行业最大的生产商国誉株式会社（以下简称“国誉”）及其一系列的销售公司为例，详细解析文具、办公用品行业中流通系列化的形成及其发展历程，探究日本生产商流通渠道系列化的生成、发展、演变的过程，分析生产商与批发商、零售商之间的关系，考察生产商流通系列化的独特构造，为中国企业提供借鉴。
1 日本的流通渠道系列化
日本学者野田实（１９８０）从经济学的角度出发，认为流通系列化是制造商为了避免制造商之间的价格竞争、提高自己企业的市场占有率、维持终端零售价格的稳定，而在产品销售的上游将流通渠道在资本、人力资源以及交易关系方面所做的整合。
2 国誉及其系列销售公司的概况
国誉是从１９０５年黑田善太郎创立于大阪的“黑田表纸店”发展而来的，当时主要生产日式账本。之后又着手于西式账本、传票、便笺等的生产，以纸制品制造业奠定了企业的坚实基础。国誉经过了１００多年的发展，到了２０１０年，已成为拥有２ ６１８亿日元销售额的文具、办公用品行业的龙头企业。而承担这些产品销售任务的，就是本文的着眼点：国誉的系列销售公司。
到２００７年１０月之前，国誉的系列销售公司共有１３家，这１３家销售公司中属于大城市圈的５家销售公司于２００７年１０月１日合并成由国誉百分之百出资的国誉营销株式会社。近年来，随着日本人口逐渐减少并持续向首都圈集中，办公环境日益发生变化，国誉迫切需要通过统一销售战略来提高销售能力，通过重新分配经营资源来提高销售效率，在这种背景下，国誉营销株式会社应运而生。
3 国誉系列销售公司的形成与发展
3.1 战前初步形成流通渠道
如前所述，国誉的发展始于１９０５年黑田善太郎创立于大阪的“黑田表纸店”。创立伊始，黑田表纸店主要生产和销售成品账本，他们率先引进了胶版印刷技术，在一定程度上推进了纸制品工业化的进展，并坚持采用厂家自行生产并销售给批发商的方式。对于作为后起之秀的黑田表纸店来说，怎样在与文具店和账本店的竞争中获胜，怎样开展自己的销售渠道，成为了至关重要的问题。黑田表纸店通过3个阶段，初步形成了自己的流通渠道。
3.1.１ 第一阶段——与纸业批发商合作开拓西日本市场
创业伊始，纸制品行业的新势力——黑田表纸店就和旧势力——纸业批发商开始了积极的合作。到了１９１３年，黑田表纸店转为生产成品西式账本，并开始着手生产传票、发票簿、复写本、便笺等产品，初步形成了如今国誉纸制产品的雏形。与此同时，黑田国光堂与纸业批发商的合作顺利展开，以“国誉”为商标的纸制品源源不断地从大阪销往各地。
3.1.２ 第二阶段——抓住机会开拓东日本市场
国誉虽然在西日本地区顺利打开了局面，但是，在东日本地区的销售却并不理想。１９２３年的关东大地震使关东地区居民伤亡惨重，东京的纸制品生产商也受到了很大的影响，订单大规模地涌向关西地区。很多生产商趁机提价，但是当时的社长黑田善太郎坚持在以低于其他城市的价格进行销售的同时，对销往东京的产品进行更加严格的质量检查。这一行为赢得了关东地区的一些颇具实力的批发商的信任，其中，１２家经营国誉产品的批发商共同组成了一个支持国誉品牌的组织——“东京国誉会”，成为国誉打入东日本市场的坚实后盾。
3.1.３ 第三阶段——流通渠道初步形成
国誉产品开始在全国范围内销售，国誉也成为了全国性的生产厂商。１９３４年，国誉和大阪市内的3家有实力的批发商共同出资，成立了“株式会社国誉商店”，这是国誉首次以强化自己产品的销售网络为目的，尝试合并以国誉为中心的地区代理店，跨出了流通系列化的第一步。但是，战前国誉的流通系列化还只是停留在生产商刚刚开始构建自己的渠道、建立销售公司这一阶段。
3.2 完善销售网络，在全国范围内形成专门代理店
二战后，国誉之前开发、形成的生产和销售体系损失惨重，和许多公司一样，国誉也面临着重新完善自己的销售网络的课题。这一时期最引人注目的是初步形成了一些完全没有国誉出资的专门代理店。这些原本将各家生产商的产品销往零售商的传统批发商，已经开始向专门从事某一特定生产商产品的专门代理店转变。
同时，陆续出现了另一种可以被称为批发商重组的专门代理店。专门代理店在全国范围内陆续增加，到１９５７年已经达到了２０家，国誉在全国范围内的销售网络逐步完善，而且这些批发商都是只经营国誉产品的专门代理店。
这一时期，国誉的流通系列化进程在零售阶段的表现还并不明显，但在批发阶段，除了以自身的理念和过硬的产品质量吸引了一批忠实客户之外，也已经开始主动采取完善销售公司网络的行动，并初步涉及销售网络的系统化。
3.3 总括店的形成与零售店的系统化
这一阶段需要从批发和零售两个方面来看。在批发方面，国誉开始着手加强批发商的系统化。上述的专门代理店到１９６７年已经发展到了３７家，１９６９年，国誉将专门代理店更名为总括店，明确了其在国誉产品销售中的核心地位，主要负责向大型零售店销售办公用品。同时在专门代理店之下又设置了地区代理店和副代理店，负责销售日用品和文具。这样，以总括店为首，兼有地区代理店和副代理店的批发商的系统化进一步加强，国誉的销售网络成为其快速发展的坚实基础。我们看到，国誉在这一时期已经开始在批发阶段积极地完善销售公司网络，来控制商品销售活动，渠道的系统化越来越明显。
另一方面，国誉流通渠道的系统化也开始涉及零售店。２０世纪６０年代，全国经营国誉产品的零售店已达到５万多家，但其中大多数是销售低价纸制品的文具店。国誉为了扩大销售范围，培养有实力的销售店铺，在１９６８年组成了一个被称为ＫＪＭ的将零售店按照国誉产品销售额排名的组织，到了１９７４年，ＫＪＭ的会员数已经达到３ ５３３家公司，年销售额达到了３２４.6亿日元，占国誉总销售额的５０．６％。 国誉已经开始在零售阶段构建主力交易店铺，零售阶段的系统化初步实现。
3.4 从总括店发展到流通销售公司
国誉在生产、开发产品的同时，构筑了牢固的流通渠道，在流通系列化的进程中稳步前进，确立了自己在业内领先的地位。但是，２０世纪９０年代后，日本进入了流通结构发生变化，特别是批发业开始动摇的时期，国誉的流通渠道也面临着诸多问题。首先，大型零售商实力增强，逐渐开始绕过总括店，直接与国誉各分店对话，人们开始质疑批发环节的作用，甚至有的学者提出了“批发无用论”；其次，在传统的流通渠道，流通渠道的冗长不仅拖延了信息的传达，也无法保证其准确性。这些都使得人们更加质疑中间流通环节存在的意义。
随着总括店陷入经营困境，人们开始质疑，只经营国誉产品的批发业今后该怎样生存下去。进入２１世纪，国誉开始在各地区进行大规模的流通重组。国誉在首都圈、近畿等地区的主要城市，将国誉的业务部队即各分公司、分店编入总括店，在各地区对总括店进行合并，这一新动向被称作销售公司化。
２０００年１０月，将东京中国誉和东京东国誉的业务合并成为“株式会社东京国誉”；同年１２月将国誉东京分店的业务移交给东京国誉之后，成立了“国誉东京销售株式会社”。到了２００２年，国誉用同样的方式将销售公司发展到７家，到２００３年已经发展到了１３家。流通销售公司的职能已经开始从“销售”转向“服务提供商”。而且，新成立的销售公司与总括店最大的不同之处在于，他们的经营范围不仅局限于国誉的产品，而是根据客户的需要同时也经营其他公司的产品，他们已经从国誉产品专卖的销售公司开始向综合批发商迈进。
3.5 从流通销售公司发展到营销公司
国誉越来越重视流通销售公司的系统化发展。２００７年，国誉将１３家销售公司中的５家合并为由国誉百分之百出资的国誉营销株式会社，主要负责东京、大阪、名古屋等主要市场的工作，可以说是国誉销售公司的核心。值得一提的是，国誉营销株式会社已经超越了流通销售公司，“服务提供商”的特点更加显著。例如，他们会站在客户的立场上研究怎样购买能够节省成本；他们会对客户的办公环境提出建议，以便提高生产能力。营销公司已经开始迈出了一站式销售的第一步，将向客户“提供解决方案”作为自己新的课题。国誉强大的销售网络成功转型为客户提供解决方案的服务网络，从提供产品的销售系统转变为提供服务的营销体系。
4 国誉与系列销售公司的关系
4.1 国誉与专门代理店、总括店
国誉产品进入东京时获得的最宝贵的资源，就是当时建立起来的与东京批发商之间的信任关系。也是在此基础上，伊藤商店打出了只经营国誉产品旗号，成为了国誉的第一家专门代理店。包括后来加入东京国誉会的另外１１家公司，也包括之后成立的总括店，都是基于对国誉经营理念的强烈认同、对国誉产品的绝对信任而建立起来的系列销售公司。这与其他行业中以资本投入或者契约为基础形成的系列销售公司有很大的区别。与其说是生产商对流通渠道的控制，不如说是“在共存共荣的发展中，他们已经成为了命运共同体”。
4.2 国誉与国誉销售公司
进入２１世纪，面对大型零售店迅猛发展的市场环境，国誉开始对全国的总括店进行重组，到２００３年，国誉的销售公司已经发展到１３家，其中６家是几乎百分之百由国誉出资的子公司，这与之前国誉和专门代理店、总括店之间建立在信任基础上的关系有所不同。另外，总括店只经营国誉产品，国誉销售公司则是根据客户的需要同时也经营其他公司的产品，他们已经从国誉产品专卖的销售公司开始向综合批发商转型。
乍一看，这似乎违背了为销售本公司产品而成立销售公司的初衷，但是，即便是国誉，也很难凭一己之力为大型零售商提供他们需要的所有产品及服务，国誉销售公司替客户采购商品，提供服务，不仅可以使自己与零售商的交易由点扩大到面，也可以由简单的买卖交易发展到深入的相互配合，进而增强国誉销售公司的市场竞争力。
也就是说，国誉通过出资来控制销售公司，让他们作为“服务提供商”，在经营范围上不仅仅局限于国誉的产品，而是拥有一定的空间去经营其他公司的产品，以此来保证销售公司在批发行业的竞争优势，同时也能够提升国誉自身作为生产商的竞争优势。
5 结 语
在我国，办公用品是一种非常特殊的商品，其主要客户是一些集团、单位，他们的习惯不同于一般的消费者，存在于这个行业中的回扣关系网大大降低了办公用品行业的流通效率。相信本文对国誉公司流通渠道生成、发展、演变过程的解析，对国誉生产商与批发商、零售商之间关系的探索，一定能为中国的办公用品制造商提供一些新的思路。
主要参考文献
［１］ 李升善． 办公用品定点采购价高情况调查［Ｊ］． 中国政府采购，２０１０（５）．
［２］ 华琪美，张娟． 易优百宣言——做中国强大的办公用品供应商［Ｊ］． 国际市场，２００６（１０）．
［３］ 李敏． 办公用品市场面临大洗牌——外资办公用品超市抢滩中国［Ｊ］． 中国外资，２００５（８）．
［４］ 张海涛． 办公用品定点采购制度的实践与思考［Ｊ］． 中国政府采购，2009（8）．