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借助信息技术驾驭全局、做正确的决策、构建以消费者驱动的供应链管理和商品管理体系、显著提高供应商、商品、员工以及消费者的绩效——荣景在即，“千亿零售商”不再是梦想。
美特好集团创立于1997年，历经10余载，从一家不足百平米的小店发展到今天的中国百强商业连锁集团，员工近万人，年销售额达30多亿元，目前是山西省、内蒙古自治区最大的零售企业集团。“千亿零售商”是美特好未来的一个发展方向，然而在追随这一个梦想实现的过程中，势必会遇到来自各方面的困难和阻力。
不敢开店的困惑——解开“规模”与“效率”生死结的问题
尽管业内曾有专家不止一次地提出过“别再痴迷于规模”，然而规模适时在效益和效率方面带给企业的提升，却让人不能回避“规模”这个话题。陈春鸿相信，成为最大的公司确实能带来某些优势，但那并不意味着更大的公司总是会自动地变得更好。规模在行进的过程中，人们常用的一个方法就是收购整合，企业收购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。潮流的出现终究有其合理性，美特好在收购整合的过程中也切身地体验到了向“规模”要“效率”的艰辛与不易。2006年，美特好进行了一轮收购，收购之后摆在面前的最大问题即是整合，此时才真正感觉这个过程好比是让一块非本体的骨头长到本体一样，非常煎熬痛苦，除了“排异”与不断的治疗，似乎没有更好的方法与途径缩短这一必经过程。企业和企业的差异性非常大，因此也根本没有什么良方可以直接拷贝使用，最终只能摸着石头过河。
收购整合的过程，应该是一场以价值为核心的整合。我们常常听到类似这样的说法，例如，大多数收购并不是因为企业未采取战略和战术方针而导致失败，而是因为没有正确地整合而失败。因此，对于并购后整合的关注已经成为一种广泛的共识。但是，什么才是最为恰当的整合，或者说有效整合的原则和标准是什么?这是我们着力思考的核心，陈春鸿的回答很简单，即围绕并购价值提升的整合才是最为有效的整合。首先，并购后整合必须以业务整合为牵引。并购本身是企业战略发展的要求，那些为了捡便宜或者其它功利因素驱动的并购正是大量企业并购最终失败的根源，因此并不在我们讨论的范围之内。只要企业的并购是出于战略的需要，不管是为了资源的互补性，还是生产的安全性，或者产品与品牌的获得，或者是市场的协同，都需要在业务层面进行整合才能实现并购的预期目的。无论是对于并购者，还是被并购者，实现并购活动中价值的双赢才是最根本的目的。否则，单纯依靠抽象的管理整合，是很难达到并购方的目标的。
在整合的过程中，不容忽视的有文化层面的沟通与融合(这也是解决跨区域整合的一个重要切入点)、管理渠道上的整合、驾驭能力的培养和体系建设上的完善。对于美特好而言，多品牌运作、跨行业运作同样是在整合过程中不容忽视的关键点。
商品是英雄
美特好的战略中有一条是：“省、全、新、乐”，商品是一，其他都是零。商品是一，体现了其在商业运作中所承载的众多重要价值，商品质量是决定商品生产者以及营销者生死存亡的根本问题。有句话叫“断了货，也断了客”。一般情况下，零售商们宁愿忍受商品暂时缺货也不去解决问题，因为他们认为如果顾客找不到自己想要的商品，就会选购相似的进行替代，而且解决问题耗费的成本要比缺货本身所带来的损失更多。事实上，根据我们的观察，消费者在某个物品缺失的情况下，的确还会选择继续购物，但很少会购买其他的商品予以替代，通常人们会选择去另一家店去购买这种商品。有调查显示，缺货所流失的生意估计相当于一家典型零售商4％的销售额。重视商品，商品带给消费者的除了价格和价值、以及快乐购物以外更多的体验，对于零售商自有品牌的提升也是一个重要的砝码。
科学+艺术，系统地思考花儿为什么这样红
当企业利润达到一个令人相对满意的峰值时，人们都会惊叹其所取得的成果，而背后支撑这些数据的众多因素更为可贵。收购兼并，帮助美特好解决了渠道与规模的增长问题；营运绩效、信息化与供应链战略，使得企业核心竞争力得到了提升，解决了效益问题。陈春鸿认为，核心业务和核心竞争力并不一样。规模扩大一般是增加了核心业务，可是效益的增加一定是通过某些手段，比如供应链的优化、信息化建设。一个亿的企业和十个亿的企业，数据量多一点、少一点对于管理的对象来说，管理十笔和管理一笔是一样的，但是核心业务不一样，规模大一点就是大一点。所以管理规模一旦成长以后就要注重效益提升。
公司可以按照这样一个思路来解决效益的问题和信息化供应链的问题；企业升级，通过变革以及经营模式的创新，整合计划与执行的需求预测，实现消费者驱动的商品管理与供应链管理，使得竞争优势再次提升；资本管理方面，注重资产、盈亏、现金流与公司治理；未来也不忘拓展虚拟世界和实体经济的融合，互联互通，消费者行为的变迁是每个行业都应该注重的风向标，决定着未来的经营方向。
为了形成自己的特色品牌，提升整体竞争力，美特好选择加入了国际SPAR组织，SPAR成立于1932年，总部位于荷兰，目前在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是全球最大的超级市场自愿连锁组织，对于区域经济发展非常有心得，拥有强大的物流体系，美特好与国际SPAR携手，势必会借助SPAR自身的营销理念和强大的资源来提高自身的竞争能力，寻找一条适合自己、属于自己的发展道路。
构建以信息化为核心的卓越运营，是运营和信息的终极归宿
美特好的战略目标可以简述为“4221”，即四个坚持、两个必须、两个落实、一个坚定。四个坚持就是坚持领导力的建设、坚持“四有”人才的培养、坚持超越预算的执行、坚持组织结构的优化。两个必须就是必须提高信息系统技术水平、必须提高物流体系的技术水平。两个落实就是进一步落实“省、全、新、乐”、“休闲时尚”的经营宗旨，进一步落实向资本市场进军的路线、扎实有效地推进上市工作进程。一个坚定即坚定地专注于目标市场。在这一战略目标中，信息化被置于一个重要的位置，除了成为推动企业快速发展的平台和载体，还将与运营紧密相关，构建以信息化为核心的卓越运营，将是未来管理中不容忽视的一个重要环节，让信息化源于业务，高于业务，在支撑业务、贡献价值和引领战略等方面创造出更多的价值，这是运营和信息的终极归宿。
荣景在即，翻越众多障碍之后最美丽的呈现。
美特好集团创立于1997年，历经10余载，从一家不足百平米的小店发展到今天的中国百强商业连锁集团，员工近万人，年销售额达30多亿元，目前是山西省、内蒙古自治区最大的零售企业集团。“千亿零售商”是美特好未来的一个发展方向，然而在追随这一个梦想实现的过程中，势必会遇到来自各方面的困难和阻力。
不敢开店的困惑——解开“规模”与“效率”生死结的问题
尽管业内曾有专家不止一次地提出过“别再痴迷于规模”，然而规模适时在效益和效率方面带给企业的提升，却让人不能回避“规模”这个话题。陈春鸿相信，成为最大的公司确实能带来某些优势，但那并不意味着更大的公司总是会自动地变得更好。规模在行进的过程中，人们常用的一个方法就是收购整合，企业收购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。潮流的出现终究有其合理性，美特好在收购整合的过程中也切身地体验到了向“规模”要“效率”的艰辛与不易。2006年，美特好进行了一轮收购，收购之后摆在面前的最大问题即是整合，此时才真正感觉这个过程好比是让一块非本体的骨头长到本体一样，非常煎熬痛苦，除了“排异”与不断的治疗，似乎没有更好的方法与途径缩短这一必经过程。企业和企业的差异性非常大，因此也根本没有什么良方可以直接拷贝使用，最终只能摸着石头过河。
收购整合的过程，应该是一场以价值为核心的整合。我们常常听到类似这样的说法，例如，大多数收购并不是因为企业未采取战略和战术方针而导致失败，而是因为没有正确地整合而失败。因此，对于并购后整合的关注已经成为一种广泛的共识。但是，什么才是最为恰当的整合，或者说有效整合的原则和标准是什么?这是我们着力思考的核心，陈春鸿的回答很简单，即围绕并购价值提升的整合才是最为有效的整合。首先，并购后整合必须以业务整合为牵引。并购本身是企业战略发展的要求，那些为了捡便宜或者其它功利因素驱动的并购正是大量企业并购最终失败的根源，因此并不在我们讨论的范围之内。只要企业的并购是出于战略的需要，不管是为了资源的互补性，还是生产的安全性，或者产品与品牌的获得，或者是市场的协同，都需要在业务层面进行整合才能实现并购的预期目的。无论是对于并购者，还是被并购者，实现并购活动中价值的双赢才是最根本的目的。否则，单纯依靠抽象的管理整合，是很难达到并购方的目标的。
在整合的过程中，不容忽视的有文化层面的沟通与融合(这也是解决跨区域整合的一个重要切入点)、管理渠道上的整合、驾驭能力的培养和体系建设上的完善。对于美特好而言，多品牌运作、跨行业运作同样是在整合过程中不容忽视的关键点。
商品是英雄
美特好的战略中有一条是：“省、全、新、乐”，商品是一，其他都是零。商品是一，体现了其在商业运作中所承载的众多重要价值，商品质量是决定商品生产者以及营销者生死存亡的根本问题。有句话叫“断了货，也断了客”。一般情况下，零售商们宁愿忍受商品暂时缺货也不去解决问题，因为他们认为如果顾客找不到自己想要的商品，就会选购相似的进行替代，而且解决问题耗费的成本要比缺货本身所带来的损失更多。事实上，根据我们的观察，消费者在某个物品缺失的情况下，的确还会选择继续购物，但很少会购买其他的商品予以替代，通常人们会选择去另一家店去购买这种商品。有调查显示，缺货所流失的生意估计相当于一家典型零售商4％的销售额。重视商品，商品带给消费者的除了价格和价值、以及快乐购物以外更多的体验，对于零售商自有品牌的提升也是一个重要的砝码。
科学+艺术，系统地思考花儿为什么这样红
当企业利润达到一个令人相对满意的峰值时，人们都会惊叹其所取得的成果，而背后支撑这些数据的众多因素更为可贵。收购兼并，帮助美特好解决了渠道与规模的增长问题；营运绩效、信息化与供应链战略，使得企业核心竞争力得到了提升，解决了效益问题。陈春鸿认为，核心业务和核心竞争力并不一样。规模扩大一般是增加了核心业务，可是效益的增加一定是通过某些手段，比如供应链的优化、信息化建设。一个亿的企业和十个亿的企业，数据量多一点、少一点对于管理的对象来说，管理十笔和管理一笔是一样的，但是核心业务不一样，规模大一点就是大一点。所以管理规模一旦成长以后就要注重效益提升。
公司可以按照这样一个思路来解决效益的问题和信息化供应链的问题；企业升级，通过变革以及经营模式的创新，整合计划与执行的需求预测，实现消费者驱动的商品管理与供应链管理，使得竞争优势再次提升；资本管理方面，注重资产、盈亏、现金流与公司治理；未来也不忘拓展虚拟世界和实体经济的融合，互联互通，消费者行为的变迁是每个行业都应该注重的风向标，决定着未来的经营方向。
为了形成自己的特色品牌，提升整体竞争力，美特好选择加入了国际SPAR组织，SPAR成立于1932年，总部位于荷兰，目前在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是全球最大的超级市场自愿连锁组织，对于区域经济发展非常有心得，拥有强大的物流体系，美特好与国际SPAR携手，势必会借助SPAR自身的营销理念和强大的资源来提高自身的竞争能力，寻找一条适合自己、属于自己的发展道路。
构建以信息化为核心的卓越运营，是运营和信息的终极归宿
美特好的战略目标可以简述为“4221”，即四个坚持、两个必须、两个落实、一个坚定。四个坚持就是坚持领导力的建设、坚持“四有”人才的培养、坚持超越预算的执行、坚持组织结构的优化。两个必须就是必须提高信息系统技术水平、必须提高物流体系的技术水平。两个落实就是进一步落实“省、全、新、乐”、“休闲时尚”的经营宗旨，进一步落实向资本市场进军的路线、扎实有效地推进上市工作进程。一个坚定即坚定地专注于目标市场。在这一战略目标中，信息化被置于一个重要的位置，除了成为推动企业快速发展的平台和载体，还将与运营紧密相关，构建以信息化为核心的卓越运营，将是未来管理中不容忽视的一个重要环节，让信息化源于业务，高于业务，在支撑业务、贡献价值和引领战略等方面创造出更多的价值，这是运营和信息的终极归宿。
荣景在即，翻越众多障碍之后最美丽的呈现。