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在即将结束本书的写作时，纵览全书数十个生动活现的案例，笔者不禁深深为流程管理的实践者们所取得的进展感到欣喜和振奋。作为一直关注流程管理领域的咨询公司，几年来我们在这个领域的大量项目中，也不断地积累和深入思索企业在这个过程中的困惑。
最根本的问题其实一直都没有得到很好的回答——流程管理对于企业的价值是什么？
本书的开头提到流程管理的三个驱动要素。理解这三点也许并不难，难的是如何判定企业正在面临着哪种流程管理的驱动力，以及如何选择相应的工作方式。
很难说“谈笑有流程，往来无白丁”的情景对于企业管理来说究竟是更务实了还是更务虚了，但当我们不止一次听到客户说：“我们希望对流程做一个全面的梳理”，“BPI结束后，我们希望管理水平能上一个台阶”……我们不禁深深担忧客户是否对于流程全面梳理所蕴涵的工作量已经做好了足够的准备，是否弄清楚了BPI和BPR一个字母的区别究竟意味着什么。在一个特定的阶段（比如信息系统实施前期），应该以流程管理本身作为做事情的目标，以方法论为支撑全面梳理企业的流程；还是以解决问题为目的，流程管理只是作为解决问题的工具之一？
回答这些问题解的关键已经远远超脱于流程梳理和优化的具体细节。这需要对流程管理的价值，流程管理工作的运作机制和特点，流程与组织、绩效、信息系统之间的关系等等进行深入的理解。
* 需要考虑如何用健全的流程管理体系，用持续优化的机制来解决流程管理项目结束以后如何进一步优化的问题，而不是毕其功于一役，期望用一个项目就解决企业80％的问题。
* 需要考虑不同的需求对于流程优化的要求有什么不同。如IT规划的流程梳理、流程优化项目的流程优化、组织和绩效项目的流程优化，流程管理的重点分别在于什么？
* 需要考虑不同的业务和管理背景下，对于专业咨询的需求应该是以教方法为主还是希望顾问能够全面介入项目管理、直至深入到每个流程的细节？
困惑一：流程梳理的颗粒度
流程梳理阶段经常会碰到一些有意思的事情。我们在3.1.1节“如何进行流程分级分类”中已经提到了一些。但是实践中更多的困惑不是流程图如何画的好看、画的准确。还有两个问题：一个问题是流程的分级到哪一个层面？另一个问题是在梳理过程中应该细化到什么程度可以为后续的流程优化提供足够的信息？
关于流程的分级，很多书提到级别的概念。在实际的流程管理项目中，我们发现没有一个客户能把不同级别流程之间的区别真正搞清楚，我们也发现似乎也没有必要让客户弄清楚二级和三级流程的区别是什么，四级流程又到了业务描述的哪个层面？级别的概念是相对的。追究应该到三级还是六级在流程工作中没有太多意义，理应交给学者们去研究。因为，如果需要的话，流程细化到六级也是可以的（如果六级流程还叫做“流程”的话）。流程分级只是方便我们在一个维度上，对同一类流程进行描述和优化，而不至于造成界限上的混乱。
在描述流程的时候，我们见过有的visio图上画满了一个三级流程密密麻麻的现状，从审批要素到表单、时间的详细说明。这么做无疑是好的。但是每个流程都需要这样详细地描述吗？意义和工作量是否成正比？我们也见过有的流程图只是一些简单的框框和线条。“现状并不重要，流程优化的时候再做细”。如果流程现状并不重要，那么流程现状图是不是还有存在的必要？画图的目的究竟是什么？当流程的工作小组不辞辛苦的在圈圈点点时，他们对业务规则的重新梳理和反思，用什么形式可以更好的替代？
困惑二: 怎么评价流程优化的结果
流程优化，历来是流程管理中重要而倍受争议的工作。最常见的困惑是“为什么优化的力度这么小？”正如几年前接受BPR的鼓吹一样，很多企业在媒体和学者的宣扬下，很快加入BPR“倒戈”一方。他们明白了大刀阔斧的流程变革是伤筋动骨，需慎之又慎，但其实还是赋予流程优化太多的期望。所以当流程优化结束，很多企业对看似“小打小闹的流程优化”心存疑虑：这也算优化？
这里有多方面的原因。排除某些流程本身就没有太多问题的因素，企业对流程优化的作用应该有更为客观的认识。
笔者参与的一个流程优化项目中，生产小组的成员对一个计划调度流程进行了反复的讨论。从流程的目标、计划的原则、配套措施、实施的约束条件各个方面入手，前后进行了七次改动。全程参与的人觉得这个过程艰苦、曲折而又水到渠成。生产部门的成员在项目的讨论过程中，已经对计划调度流程所能够达到的优化空间做了极为深入的思考。没有参加这个过程的项目成员看到新的流程图时，“变化不大。”他们说。
在项目汇报时，当讲到这个流程的前后变化过程，老总和其它业务部门吃惊的发现，新的流程中间凝聚着太多的经验与思考，而之前他们对于其中所考虑的大量因素和努力过程没有任何感觉。
也许项目小组需要调用大量资料，对思考的过程进行详细的记录，并用成套结构化的文件显形化一个流程的最终优化结果。那么，以落地实施为导向的流程优化中，这个工作有必要吗？如果没必要，流程优化的价值如何体现？没有体现出价值的优化结果对日常工作的指导意义是否会打个折扣？
换一个角度看，建立一套流程管理的体系，并在这个基础上持续做出点滴的改进，远远比愿景流程和现状之间的差距分析更重要。流程从现状到未来的方向确定下来后，具体的变化过程应该是企业结合大量约束条件综合权衡以后的结果。然而，在以结果为导向的咨询项目过程中，我们发现企业很难理解这一点。
困惑三：咨询顾问在流程优化中的价值是什么？
这是一个值得探讨的问题。
在流程的优化面临混乱和迷茫时，企业需要那种洞悉行业、深刻理解业务发展趋势的顾问。他们可以直接带来正确答案。行业最佳实践是什么？你们的流程该怎么改？为什么需要这样改？……
还有一种顾问。他们善于把控流程项目的进度、培训流程管理的方法和工具、组织有效的小组讨论会，和业务部门一起确定流程的改进方向；他们注重新的流程和组织、绩效、IT之间的制约关系，用正确的步骤逐步引导客户走向正确的答案。正如流程描述的过程在流程图之外，流程优化的价值在于结果之外。大量的分析、论证过程对于企业来说比直白的结果更有意义。关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，会取得更好的效果。
在流程项目开展之前如何选择顾问？回答这个问题，在某种程度上是对咨询本质的解析，这已经超出了本书探讨的范围。
困惑四……
我们在这里无法一一列举所有的问题。事实上有些问题也许在不久的将来不再是问题。在由浅入深认识事物的过程中，人们总是不断修正先前的假设和结论，而后又形成新的假设和困惑。
对流程管理的理解，将遵循着同样的过程。
流程的改进有许多不同方法，那么，它们共同的基本要求是什么呢？
任何有效的流程改进法必须包含下列要素：
* 着重强调问题分析：对问题和改进机会进行分析，找出根源，确保问题得到实质性和系统性的解决，而不是临时急救性的处理，以至问题再次出现。
* 系统解决问题的方法：该方法考虑了系统的相关功能，这样不会在解决一个问题的同时引发另外一个问题。
* 稳健的项目管理方法：有一个优秀的项目管理方法，确保过程改进的一些设想能成功的完成并达到目标。
* 确认方法：有一个验证解决问题和测量方案有效性的方法。
* 改进目标管理方法：实施重大的过程改进方案的大型企业，可能会有许多创新活动在运作。将这些潜在的改进机会按重要性排序，使它们相互协调，关注公司目标。
信息部门如何给自己释放释放更多的空间？
我们在给企事业单位做管理信息化咨询时，经常听到信息部门的主管抱怨这个位置难做，不仅因为与其它部门经常产生矛盾，并且感觉自己能做的工作也越做越窄了。机构给他们的空间真的越来越小了吗？他们怎么样才能为自己释放出更多的空间呢？
确实有很多信息部门的主管有这样的抱怨。但并非像他们所说的工作越做越窄，恰恰相反，随着整个社会信息化建设的不断推进，信息化的作用得到越来越多的认可，组织对信息化的依赖程度也不断升高，从这个角度讲，应该说信息主管的工作应该是越多越宽了。在一些大型企业，信息部门从最初的IT技术部门逐步上升到战略层次，这就是最好的证明。有的信息主管之所以有这样的抱怨，并不是因为组织给他们的空间越来越窄了，而是他们不仅没有为自己争取更大的空间，还把自己已有的一些空间拱手相让了。
空间是自己不断争取到的，正如俗话所说：“你有多大的本事，就给你多大的舞台！”。例如正如本文提到的定位，IT部门可以将自己定位为“根据业务需要提供相应的支持和服务”，他也可以提升自己的定位，例如有的企业信息部门将自己定位为“借助信息技术创新，激发与引导业务需求，从而大力提升业务的盈利能力。”这样的定位就很高，信息部门的空间也大多了。
当然，一般来说信息部门仍需要依托业务创造价值，因此信息部门人员应该有较为全面的业务知识。有的机构采用轮岗的方法，让以前主管业务的人员主管信息部门，就取得了很好的效果。从这个角度讲，对业务的熟悉和理解也是信息部门争取更大空间所必须具备的能力。
总之，信息部门的空间是越做越大了，对信息部门人员的要求也越来越高了，信息部门应该从自身的能力提升入手，才能适应和推动这种趋势的发展。
最根本的问题其实一直都没有得到很好的回答——流程管理对于企业的价值是什么？
本书的开头提到流程管理的三个驱动要素。理解这三点也许并不难，难的是如何判定企业正在面临着哪种流程管理的驱动力，以及如何选择相应的工作方式。
很难说“谈笑有流程，往来无白丁”的情景对于企业管理来说究竟是更务实了还是更务虚了，但当我们不止一次听到客户说：“我们希望对流程做一个全面的梳理”，“BPI结束后，我们希望管理水平能上一个台阶”……我们不禁深深担忧客户是否对于流程全面梳理所蕴涵的工作量已经做好了足够的准备，是否弄清楚了BPI和BPR一个字母的区别究竟意味着什么。在一个特定的阶段（比如信息系统实施前期），应该以流程管理本身作为做事情的目标，以方法论为支撑全面梳理企业的流程；还是以解决问题为目的，流程管理只是作为解决问题的工具之一？
回答这些问题解的关键已经远远超脱于流程梳理和优化的具体细节。这需要对流程管理的价值，流程管理工作的运作机制和特点，流程与组织、绩效、信息系统之间的关系等等进行深入的理解。
* 需要考虑如何用健全的流程管理体系，用持续优化的机制来解决流程管理项目结束以后如何进一步优化的问题，而不是毕其功于一役，期望用一个项目就解决企业80％的问题。
* 需要考虑不同的需求对于流程优化的要求有什么不同。如IT规划的流程梳理、流程优化项目的流程优化、组织和绩效项目的流程优化，流程管理的重点分别在于什么？
* 需要考虑不同的业务和管理背景下，对于专业咨询的需求应该是以教方法为主还是希望顾问能够全面介入项目管理、直至深入到每个流程的细节？
困惑一：流程梳理的颗粒度
流程梳理阶段经常会碰到一些有意思的事情。我们在3.1.1节“如何进行流程分级分类”中已经提到了一些。但是实践中更多的困惑不是流程图如何画的好看、画的准确。还有两个问题：一个问题是流程的分级到哪一个层面？另一个问题是在梳理过程中应该细化到什么程度可以为后续的流程优化提供足够的信息？
关于流程的分级，很多书提到级别的概念。在实际的流程管理项目中，我们发现没有一个客户能把不同级别流程之间的区别真正搞清楚，我们也发现似乎也没有必要让客户弄清楚二级和三级流程的区别是什么，四级流程又到了业务描述的哪个层面？级别的概念是相对的。追究应该到三级还是六级在流程工作中没有太多意义，理应交给学者们去研究。因为，如果需要的话，流程细化到六级也是可以的（如果六级流程还叫做“流程”的话）。流程分级只是方便我们在一个维度上，对同一类流程进行描述和优化，而不至于造成界限上的混乱。
在描述流程的时候，我们见过有的visio图上画满了一个三级流程密密麻麻的现状，从审批要素到表单、时间的详细说明。这么做无疑是好的。但是每个流程都需要这样详细地描述吗？意义和工作量是否成正比？我们也见过有的流程图只是一些简单的框框和线条。“现状并不重要，流程优化的时候再做细”。如果流程现状并不重要，那么流程现状图是不是还有存在的必要？画图的目的究竟是什么？当流程的工作小组不辞辛苦的在圈圈点点时，他们对业务规则的重新梳理和反思，用什么形式可以更好的替代？
困惑二: 怎么评价流程优化的结果
流程优化，历来是流程管理中重要而倍受争议的工作。最常见的困惑是“为什么优化的力度这么小？”正如几年前接受BPR的鼓吹一样，很多企业在媒体和学者的宣扬下，很快加入BPR“倒戈”一方。他们明白了大刀阔斧的流程变革是伤筋动骨，需慎之又慎，但其实还是赋予流程优化太多的期望。所以当流程优化结束，很多企业对看似“小打小闹的流程优化”心存疑虑：这也算优化？
这里有多方面的原因。排除某些流程本身就没有太多问题的因素，企业对流程优化的作用应该有更为客观的认识。
笔者参与的一个流程优化项目中，生产小组的成员对一个计划调度流程进行了反复的讨论。从流程的目标、计划的原则、配套措施、实施的约束条件各个方面入手，前后进行了七次改动。全程参与的人觉得这个过程艰苦、曲折而又水到渠成。生产部门的成员在项目的讨论过程中，已经对计划调度流程所能够达到的优化空间做了极为深入的思考。没有参加这个过程的项目成员看到新的流程图时，“变化不大。”他们说。
在项目汇报时，当讲到这个流程的前后变化过程，老总和其它业务部门吃惊的发现，新的流程中间凝聚着太多的经验与思考，而之前他们对于其中所考虑的大量因素和努力过程没有任何感觉。
也许项目小组需要调用大量资料，对思考的过程进行详细的记录，并用成套结构化的文件显形化一个流程的最终优化结果。那么，以落地实施为导向的流程优化中，这个工作有必要吗？如果没必要，流程优化的价值如何体现？没有体现出价值的优化结果对日常工作的指导意义是否会打个折扣？
换一个角度看，建立一套流程管理的体系，并在这个基础上持续做出点滴的改进，远远比愿景流程和现状之间的差距分析更重要。流程从现状到未来的方向确定下来后，具体的变化过程应该是企业结合大量约束条件综合权衡以后的结果。然而，在以结果为导向的咨询项目过程中，我们发现企业很难理解这一点。
困惑三：咨询顾问在流程优化中的价值是什么？
这是一个值得探讨的问题。
在流程的优化面临混乱和迷茫时，企业需要那种洞悉行业、深刻理解业务发展趋势的顾问。他们可以直接带来正确答案。行业最佳实践是什么？你们的流程该怎么改？为什么需要这样改？……
还有一种顾问。他们善于把控流程项目的进度、培训流程管理的方法和工具、组织有效的小组讨论会，和业务部门一起确定流程的改进方向；他们注重新的流程和组织、绩效、IT之间的制约关系，用正确的步骤逐步引导客户走向正确的答案。正如流程描述的过程在流程图之外，流程优化的价值在于结果之外。大量的分析、论证过程对于企业来说比直白的结果更有意义。关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，会取得更好的效果。
在流程项目开展之前如何选择顾问？回答这个问题，在某种程度上是对咨询本质的解析，这已经超出了本书探讨的范围。
困惑四……
我们在这里无法一一列举所有的问题。事实上有些问题也许在不久的将来不再是问题。在由浅入深认识事物的过程中，人们总是不断修正先前的假设和结论，而后又形成新的假设和困惑。
对流程管理的理解，将遵循着同样的过程。
流程的改进有许多不同方法，那么，它们共同的基本要求是什么呢？
任何有效的流程改进法必须包含下列要素：
* 着重强调问题分析：对问题和改进机会进行分析，找出根源，确保问题得到实质性和系统性的解决，而不是临时急救性的处理，以至问题再次出现。
* 系统解决问题的方法：该方法考虑了系统的相关功能，这样不会在解决一个问题的同时引发另外一个问题。
* 稳健的项目管理方法：有一个优秀的项目管理方法，确保过程改进的一些设想能成功的完成并达到目标。
* 确认方法：有一个验证解决问题和测量方案有效性的方法。
* 改进目标管理方法：实施重大的过程改进方案的大型企业，可能会有许多创新活动在运作。将这些潜在的改进机会按重要性排序，使它们相互协调，关注公司目标。
信息部门如何给自己释放释放更多的空间？
我们在给企事业单位做管理信息化咨询时，经常听到信息部门的主管抱怨这个位置难做，不仅因为与其它部门经常产生矛盾，并且感觉自己能做的工作也越做越窄了。机构给他们的空间真的越来越小了吗？他们怎么样才能为自己释放出更多的空间呢？
确实有很多信息部门的主管有这样的抱怨。但并非像他们所说的工作越做越窄，恰恰相反，随着整个社会信息化建设的不断推进，信息化的作用得到越来越多的认可，组织对信息化的依赖程度也不断升高，从这个角度讲，应该说信息主管的工作应该是越多越宽了。在一些大型企业，信息部门从最初的IT技术部门逐步上升到战略层次，这就是最好的证明。有的信息主管之所以有这样的抱怨，并不是因为组织给他们的空间越来越窄了，而是他们不仅没有为自己争取更大的空间，还把自己已有的一些空间拱手相让了。
空间是自己不断争取到的，正如俗话所说：“你有多大的本事，就给你多大的舞台！”。例如正如本文提到的定位，IT部门可以将自己定位为“根据业务需要提供相应的支持和服务”，他也可以提升自己的定位，例如有的企业信息部门将自己定位为“借助信息技术创新，激发与引导业务需求，从而大力提升业务的盈利能力。”这样的定位就很高，信息部门的空间也大多了。
当然，一般来说信息部门仍需要依托业务创造价值，因此信息部门人员应该有较为全面的业务知识。有的机构采用轮岗的方法，让以前主管业务的人员主管信息部门，就取得了很好的效果。从这个角度讲，对业务的熟悉和理解也是信息部门争取更大空间所必须具备的能力。
总之，信息部门的空间是越做越大了，对信息部门人员的要求也越来越高了，信息部门应该从自身的能力提升入手，才能适应和推动这种趋势的发展。