“你在清华随便遇到个老头就很可能是大师；你在温氏随便遇到个保洁员就可能是个千万富翁。”作为中国创业板第一市值股、农牧业标杆，温氏的成功被这样一句话赋予了传奇色彩。
　　从1983年8 000元启动资金，到而今的1 100多亿元市值，温氏35年来到底是以怎样的运笔之道书写这段辉煌历史的？近日，华夏基石变革企业家研修营和正和岛“走进温氏”，经济学家周其仁、管理学家彭剑锋、广告策划专家丁邦清就“温氏模式”对话温氏集团董事长温志芬，《商界评论》被授权对实录要点进行梳理。

在12万亿元市场中前行，温氏依靠4个驱动力

　　从需求来看，电信、房地产是刚需，但似乎斗不过“吃”，食品是我国第一大产业。据国家统计局数据，中国人衣食住行各项开支最大的一项就是“吃”，占比近30%，规模达12万亿元。
　　但而今，农业产值在GDP里占比不到9%。从最终消费那头看，消费者为食物花费的开支，很大一部分是包装、物流、仓储服务、各种农资的研发和投资。
　　和手機、电脑一样，农产品是供应链的产物，其本身就包含大量非农业部门贡献的要素。即使农产品生产出来了，如果离开冷藏、保鲜、包装和销售，根本就难以走进消费者。那么谁来承担这些复杂功能？单靠农民，仅在农村范围讨论“三农”是不行的。
　　现在农业的问题，越来越有别于传统农业，它一定需要现代经济体系支持，靠现代企业公司发挥作用—温氏就是其中之一。
　　一直以来，外界对温氏的印象就是一个传统农牧企业。如2017年业绩显示，温氏销售收入557亿元，其中养猪占比63%，养鸡（禽）占比31%。但近期在阿里、京东、苏宁、永辉等抢占生鲜连锁的热闹背后，温氏也默默做出了新动作。目前。温氏的终端生鲜连锁已在深圳、广州等城市布局了170多家，从产业链上游往下游走的趋势很是明显。
　　那么，是什么在驱动温氏处处抓住时代的风口？温志芬总结出了4个发展驱动。
　　第一，模式驱动。温氏采用“公司+农户”的模式实现发展。在中央精准扶贫政策指引下，大企业带动农民发展，而不是代替农民发展，实现了公司与家庭农场的双赢。现在，温氏合作的家庭农场达5.54万户。在机械化、专业化与规模化的生产下，家庭农场2016年总体收入79亿元，户均收入超过了14万元。
　　第二，技术驱动。在温氏5 000多员工中，有68位博士、530多位硕士，温氏掌握着大量的技术型人才。除此之外，温氏还借力华南农大等高等农业院校，从中获得源源不断的外部技术支持。
　　技术方面，温氏在7年前就提出要把环保打造成核心竞争优势。这两年温氏为什么能赚钱？用温志芬的话来说，“人家（因污染问题）拆得差不多了，我们基本上没拆。当时温氏先知先觉，没有逃避环保责任，把它变成一个机遇”。
　　管理方面，温氏在打造“互联网+”的技术上持续投入，利用计算机技术，用网络进行管理。在温志芬看来，5年之后，环保优势可能没有那么明显了，取而代之的是提升效率、改变整个流程，用信息化去改变，赢得未来的竞争。在这5年里，温氏要把“互联网+”技术打造成为温氏的核心竞争优势。
　　第三，文化驱动。文化有什么好处？能够把农户、员工、股东、客户等组织起来，通过整体利益合理分配，使得这些主体支持企业发展。如果5万多户农民对收益总体上比较满意，那么发展农户就不会特别难。
　　第四，资本驱动。温氏上市之后，开始跟国内优秀的同行企业共同发展，跟大企业联合打造一个生态圈，通过资本实现发展。目前，温氏资产负债率只有30%，发挥资本的优势，将成为其今后努力的方向。

能与5.54万户农民打好交道，是温氏的核心竞争力之一

　　不管有怎样的体系化驱动，谁能在农业生产中与农民打好交道，谁就能领先半步。
　　周其仁认为，在面对现代农业供应链上的诸多复杂功能时，企业可以选择的模式可以多样化。有把农民雇来当农牧业公司工人的，也有像温氏这样用“公司+农户”的。但不论哪种模式，最后还得和农民打交道。
　　逻辑上两种办法并存并举，现实里则要持久地展开竞争：比成本、比持久性、比品质的可靠性。一般来看，大公司雇农民当工人，直接指挥和经营，成本压力不小，但品质保证程度高一些；“公司+农户”模式经营成本可能低，但对付市场波动有额外压力，品质保证难度更大。
　　在比较这两种模式时，仅仅拿“雇农民”还是“加农户”做比较，可能还比不出名堂来。温氏成功后，模仿“公司+农户”模式的企业有很多，但“加”不是大学问，“怎么加”才是关键。“加”得不好，轻则没有竞争力，重则垮台。
　　能和农民打好交道，恐怕是温氏第一个核心竞争力。它能有效地组织农民，把小农户和大市场连接起来。
　　首先，获得农民的信任，是“加”的基础。
　　“公司+农户”模式并不是温氏首创，但只有温氏做得最长久、最彻底，跟农民关系最有效。这其中，对农民讲信用是关键。比如，1997-1998年发生禽流感，温氏补贴了2.8亿元给农民；2004-2005年，禽流感H7N9来袭，养鸡户损失惨重。为了扶植养鸡户，温氏把在养猪赚的44亿元拿出来，补贴了36亿元给养鸡农户。
　　其次，有一套组织技术难能可贵。
　　温氏的四大驱动力，处理的不完全是人和自然的关系，也包括处理人与人的关系。温氏与5万多农户成了紧密的利益共同体，在市场波动中持续多年，很不简单。组织技术尤为可贵，因为人和人建立信任不是光靠喝酒拉关系，得有一套组织技术调节利益问题。
　　当年跟温氏合作的养殖户现在都60多岁了，他们的接班人是谁？孩子们念了书都走了，如何让受教育程度相对较高的人才回到农业上来？这是中国农业一个挑战性很强的问题。
　　年轻一代的农业人才，可能需要更多机会。一个高中生不一定非要下地、养猪，他可以去学IT和金融等其他专业，然后应用在现代农业之上。在新时代背景下，温氏为获得新一代的生产力，也要从这个方向与农民打交道。 　　不妨对标一下丹麦，这是一个人均GDP超5万美元的发达经济体，其总体上的农业模式还是“公司+农户”。农业加工企业是大型的，但种植养殖是农户为基础。丹麦每年2 500万头猪，大部分就是这么养出来的。但同样养猪，农民在某种程度上已经是大养殖体系的一个末端岗位了。
　　配方、免疫、饲养、监护流程……这个垂直生产链条诸多前端的环节，开始由更为先进的技术和人才去实现。而这，可能也是温氏将要去实现的。

PSY高达24.6，温氏的成功源于认真与坚持

　　从PSY指标的比较来看，全国平均水平是17，而温氏高达24.6。在四大驱动力下与农民打交道，温氏赢得成功毋庸置疑。
　　但在彭剑锋看来，这还是温氏战略成功的体现。
　　比如，温氏占据了产业的技术制高点。通常来讲，温氏是一个高科技企业。国外有人总结，鸡种有四大系，三大系都是国外的，其中一大系就是温氏系。能成为“系”，这背后是温氏领先技术下打造的基因库。
　　再比如，温氏时刻保持着对市场的敏锐性和洞察力。有一次，两会报告提出要加强环保，温氏股份董事长温鹏程回公司后就做了决策，投资环保设施。其实当时还没有突显环保要求，投资环保设施是要增加成本的。
　　但两年后，国家开始严抓环保了。县里一些不达标的小养猪户受到影响，猪肉价格猛涨起来。温氏得益于环保的投资，养猪业在这期间得到大力发展，抓住了这一轮的市场机会。
　　此外，温氏的成功也是“文化的成功”，它把“齐创共享”的文化做透了。
　　1.“齐创共享”文化反映在与养殖户的合作中。“公司+农户”模式的企业有很多，但真面临亏损的时候，像温氏那样坚定保障养殖户收益的，一定是少数。温氏刚开始去农村做建设，各种事情都有，甚至也会遇到地痞流氓要求包工程；公司的各种调价机制，有时候农户也会有不理解。但时间长了以后，大家就形成一个共識：温氏真的保障农户能赚到钱，黏性就产生了。
　　2.“齐创共享”文化在员工的体现。温氏员工的持股计划，最初是七户八股，后来全员持股。很多人对温氏的股权激励很好奇，其实也没什么神秘的，就是本着大家一起共享，让大家都有机会。
　　3.对于技术力量，给华南农大股权，也是实践了齐创共享的文化。这种文化解决了当时的难题，那时你不这样做，像华南农大这样知名院校的人才怎么会愿意到新兴县来合作呢？
　　最后，“认真、坚持”不失为温氏一个重要的成功因素。
　　温氏信息系统的运转之高效，在国内是少有的。温氏把分公司分散的数据，用金蝶系统进行统一，这样的一个大工程，主管信息的人员不过是中专学历。据说，当时温氏负责的信息技术人员只有3个人。相较于人才因素，温氏信息系统的成功，最核心的是“认真、坚持”的成功。
　　温氏的信息技术人员去金蝶培训，回来后自己参与设计，并且“以我为主”，信息系统必须服务业务，解决现实问题。当时信息系统负责人本身就非常熟悉业务，熟悉原有的信息系统。他曾讲，那个时候建设系统，不会像其他企业要和各业务部门负责人每一步要去汇报、讨论、确认。因为他对业务和当时的信息系统很熟悉，自己决策。温氏“认真”的成功，就这样体现在每一个员工身上。
　　温氏的信息建设从90年代初就开始了。1991年温氏开始用电脑介入企业管理，请华南农大的老师帮助他们开发信息管理系统；再到后来和金蝶合作，最终在2006年前后把整个系统串起来；2007年进行宣贯实施；2008年完成全面运转。没有这二十多年如一日的坚持，不断改进，哪会有今天呢？
　　我们需要警惕一种现象，学习温氏也好，学习华为也好，学习海尔也好，人们以为有一个秘诀，学会了就马上会有天翻地覆的变化。其实，所有的奥妙，都是一切从实际出发，“认真、坚持”出来的。