在病毒软件领域，张明正的名字可以说是无人不知无人不晓的。他的创业故事，至今广为流传。1988年，张明正和夫人陈怡蓁白手起家，在美国创建了趋势科技，专门从事防病毒业务。10多年后，趋势科技先后在日本东京和美国纳斯达克挂牌上市，在30个国家和地区设有分公司，拥有员工近3000名，公司市值超过100亿美元，成为亚洲市场价值最高的软件公司。
　　那这成功的一切根源于何处？在张明正看来——
　　
　　策略是致胜的关键
　　
　　有人曾说“错误的决策比贪污更可怕”。高科技的商业经营领域就是这样。
　　上世纪90年代，当趋势科技的竞争对手如日中天，不遗余力地打击趋势时；当趋势的团队战役失利，流失客户时，张明正总是镇定地稳住阵脚，告诉趋势人：“我们的策略会成功，只要我们在执行上少犯错，一心一意，像打太极拳般一招接一招绵绵不断，稳稳地发出，他们一定会露出破绽，届时我们必将一击成功。”
　　在瞬息万变的高科技界，一个错误的策略，足以危及公司的生死存亡。
　　英特尔差点因为不承认Pentium处理器的浮点运算问题而造成公司危机；微软只因互联网策略的延误，如今气喘吁吁地追赶雅虎；网威更因贸然进攻客户端（Client）软件的策略而一败涂地。
　　十多年来，趋势在经营管理、用人政策、宣传广告……各方面都犯过很多大错，但是在最主要的策略方向上，张明正一直把持谨慎，很幸运地，不曾因为重大的策略缺失造成无可弥补的损失。张明正与其夫人在1992年订出的“FAME”主轴策略，沿用至今不曾出错，虽然中间经历过种种考验与挑战，也曾有过摇摆不定的时候，但如今看来却似乎愈挫愈勇，历久弥新。
　　据说，为了筹备1992年在台北圆山饭店举行的第一届趋势国际会议，张明正与太太在洛杉矶忙翻了天：筹划大纲、制定主题，安排来自世界各地与会人员的住宿、三餐、余兴节目等上百种琐事。
　　在这之外，最重要的是张明正的演说内容“趋势科技的策略与未来走向”。身为总裁，他的宣言关系公司命脉，如果不够强劲有力，很难激发士气，带领当时50多位同仁、海外分公司以及33国经销商向前冲刺。虽然张明正满腹策略，但问题是如何简单扼要地宣示，让大家都记得住，知易行也易呢？
　　


　　“所谓策略，就是要有取舍，要能专注于某些部分，牺牲某些部分，如果什么都做，那就不是策略了。”张明正对夫人说着，他的思考是跳跃式的，创见不断冒出，“还是专注在防毒市场吧！这是真正成长当中的市场，其他如传输软件、数据保密等等，都非我们所长，何况我们资源有限。”张明正相当清楚趋势的实力所在，“另外我们也应该专注在大客户身上，多争取业界著名的企业用户，才能建立趋势的知名度与信赖感，更何况公司企业才是财源所在。”
　　就这样，趋势许多重大决策，就在张明正夫妇的即兴讨论中产生，尔后再正式规划成形。
　　两个月后在圆山举行的国际会议中，张明正开宗明义地揭示“专注（Focus）、联盟（Alliance）、大客户（Major account）、专家（Expert），为趋势科技的主轴策略，以每个英文字开头的字母组成了“FAME”（名声），与当时一部新潮且颇有卖座的电影同名。这可是张明正与太太陈怡蓁想破脑袋终于拼凑出来的，既符合趋势公司年轻新潮的文化，又便于记忆，容易解说。张明正说：“一个策略要能够推行有成，除了要简洁、有力，也要能深入人心，易懂易记，否则大家听过就算了，也是枉然。”
　　这样的专注策略可以说是有远见的。当趋势的竞争对手不断扩充产品线的同时，趋势却独沽一味，专心往产品垂直整合的路线发展，把所有平台上的防毒软件发展到极致，更进一步完全整合，提供中央控管的功能，以利企业环境的全方位防毒。
　　然而专注于防毒，固然攻势犀利，但是如果独力做戏，势单力薄，在弱肉强食的软件业界，很难持续成长。
　　1990年是趋势科技存亡关键之年。PC-cillin虽然已经崭露头角，在台湾地区、新加坡、马来西亚等地都是防毒的领导品牌，然而在美国却陷入苦战。当时防毒软件百家争鸣，全世界竟然出现了将近300家竞争对手。PC-cillin虽然抢得先机，可惜在美国未能及时建立技术服务部门，当客户有问题时，无法立刻提供服务，程序有错时，也因为工程师人在台湾，自然以解决台湾客户的问题为优先，而延误了在美国的商机。
　　在业务战场上征战多年，张明正早就深谙策略联盟、借力使力的重要。“惟有策略联盟了。找一家大厂当靠山，让他们负责行销与售后服务，我们提供产品与第二线的技术支持。”策略方向一旦定案，张明正开始收集资料，四处探询，寻找最佳联盟伙伴。
　　正所谓“穷则变，变则通”，先前有过与彩虹科技ODM合作成功的经验，也为他壮胆不少。日思夜想中，一条不怎么显著的业界新闻，引起他的注意：芯片大厂英特尔买下纽约一家服务器工具软件公司Lan System。这似乎意味着英特尔有意投资服务器端的软件市场。
　　


　　经过张明正坚持不懈的努力，趋势与英特尔终于达成了策略联盟，并且持续了七年之久，形成相当成功的双赢合作模式。双方约定：“英特尔拥有全球行销权、LanProtect（后来改名为 Landesk Virus Protect） 的品牌所有权，负责第一线技术服务，最初两年英特尔每季支付营业额17%的专利费，之后再随营业额成长而渐次调低。趋势则保证产品开发与病毒码即时更新，负责亚洲地区的行销，并保有知识产权。”这也就是说，虽然挂着英特尔品牌，但是软件内皆须注明“趋势拥有知识产权”（Copyrighted by Trend Micro）。这是趋势ODM 策略最起码的要求，并坚定地坚持这一原则，后来证明这种坚持有绝对正面的作用。许多欧美企业用户都是因此得知有“Trend Micro”这家防毒公司的。
　　看到自己的策略成功，张明正感到非常得意。
　　运用保龄球理论作为行销策略的依据是张明正最擅长的一招。打对第一支瓶子，其他瓶子就会随之应声而倒，因此瞄准首先攻击的瓶子特别重要。当趋势在美国、日本及中国台湾地区逐渐累积一些企业用户时，趋势开始研究客户的特性与共通性。张明正发现金融界的潜在客户不少，或许是因为他们特别需要保障数据的安全性吧。
　　早在PC-cillin刚在美国上市时，纽约的美国联邦储备银行（Federal Reserve Bank）就采用了趋势的企业防毒方案。几年来为了服侍这位超级大客户，趋势战战兢兢，不敢稍有疏忽。虽然吃了不少苦头，但是也累积了不少应付银行客户的经验，了解他们对电脑防毒的需求。
　　另一场保龄球就是瞄准IT业界的瓶子，攻下电脑硬件大厂之后，再向相关业界的主板厂商、显视器厂商、增值系统整合业者、软件业者进攻。几年来，趋势运用这套策略，先获得业界龙头的采用，与之密切合作，再逐一拜访其他同行企业，获得不错的成绩。
　　这种锁定全球大企业为主要客户群的策略，自然也影响了趋势产品发展的走向。为了满足跨国企业的多平台混用网络环境，趋势科技不断发展适用于各操作平台的防毒软件，更进一步整合为中央控管。1999年更因为企业无法分配专责的防毒网管人员，却苦于防毒工作的千头万绪，趋势再次领导创新，开发出eDoctor——防毒委外服务的产品。目前在美国、日本、台湾地区、英国都已获得不错的回响。
　　大客户策略引导趋势走向产品垂直整合的方向，也使趋势在资源集中运用之下，利润快速成长。
　　虽然，创业中的陷阱很多，但是创业者却往往受困于公司成长中的四大陷阱——
　　


　　创业者的四个陷阱
　　
　　可以说，创业是每个有抱负的人的理想。但是有许多因素会困扰着他们。作为创业者，张明正经常在自我批判，深怕蹈入成功所设下的陷阱。他在《哈佛商业评论》的论文中，深入讨论了阻碍创业者成长，将公司制度化、规模化的四大陷阱。
　　首先，对创业伙伴的忠诚（Loyalty to Comrades）。他认为，在创业期胼手胝足一起奋斗的团队向心力强、忠诚度高，是公司初期成功的关键功臣，但当公司日渐成长，环境改变，有时就会出现创业团队不能配合的问题，领导者却常为了对伙伴们的忠诚而盲目信任。这样有时危及公司成长，有时阻碍新秀出头，于是公司难以创大格局。
　　其次，任务优先化（Task Oriented）。创业的主管常专注于手上的任务，他们事必躬亲，尤其是负责产品开发、营运和财务的人，一心一意完成眼前任务，他们是执行力的急先锋，是带动公司前进的火车头，但是他们往往因为太过专注于眼前任务，而无法拉长视线看到长期策略的重要，忽略了制度运作的必要，不知不觉中反而把公司带向一个杂乱无章的险境当中。
　　第三，一味专心（Single Mindedness）。创业初期如激光般的专注解决某个问题，创造具有独特性、排他性的产品与服务往往是成功的关键，但当公司成长、客户的要求增多时，如果创业者仍然执迷最初的专注，不肯聆听客户或基层员工的反映，往往会因此错失成长的良机。
　　第四，封闭的工作环境（Working in Isolation）。开发产品的创业初期专心一意，不理外务，那是一种隐含着机密性的喜悦，但是一旦到了产品销售的阶段，就不能再身处封闭环境，一定得把注意力从公司内部转移到公司外部，许多创业者却沉迷内务而忘了外在环境的重要性。
　　如何领导企业？又如何管理企业？在张明正看来——
　　


　　领导不等于管理
　　
　　张明正最欣赏的两句名言，一句是比尔·盖兹所说的“18个月后公司会怎样，谁也不知道。”另一句名言则是英特尔董事长安迪·格罗夫（Andy Grove）所说的“惟偏执狂能生存”。在他看来，这两句名言说出了两个方面的问题：一方面是任何公司都面临18个月后可能破产的危机。因此不论如何强大的公司，都不能安于现状，必须随时机警地留意公司内部和外部大环境的变化。细心观察产业界中那些自大的、维持不变的、独断的恐龙之所以一夕倒下的原因。另一方面，高科技产业市场变化快速，如何保持竞争力创造高成长，企业领导人必须是Paranoid（偏执狂），随时警觉，随时准备改变。
　　但是领导（Leadership）和管理（Management）有着天壤之别。领导是以“需求”的方式统领人事，管理是以“做事”的方式统领人事；所以领导者是“做对的事”（Do right things），管理者则是“把事做对”（Do things right）。以战争攻城打比方，领导者若要攻下一座城堡，他要做的是下令攻城，居后方稳固军心，并对各项献策做出决定；而管理者则是分析谋略，如何有效率地攻下这座城堡，需要或可用什么方法，如果发生种种的意外状况又应该如何应对，进而下达有效执行的命令。
　　我认为“领导”应具备下列特质：一是领导能够登高一呼。创业者经营企业就是站在领导的角色，看准市场，做好决定之后，就下达朝目标前进的命令。因此，集中产品策略和持续拓展经营一直是趋势科技创业以来的经营路线。
　　全球软件巨擘微软成功的原因有许多，但其首席财务官（CFO）科纳斯（John Connors）在接受采访时特地指出，“Microsoft Persistent”是成功关键。微软出新产品时，其1.0版可能臭虫（bug）既多，产品也是失败的，但它继续研发、改善，并推出2.0版，结果可能仍不叫好，市场依旧打不开，它还是坚持继续研发改善，推出3.0版，终于成功攻下市场，叫好卖座，这就是持续拓展经营的最佳示范。因此我们可以预见微软的X-box也将遵循此“Microsoft Persistent”的模式，终将竞争对手击败，站上市场的顶端。因此，“领导”必须预见市场，登高一呼，然后集中产品策略，进而持续拓展经营，这也是趋势科技自创业以来登上世界舞台的经营法门。
　　二是领导是不断沟通。身为领导人，最重要的任务之一是沟通。要无数次地与直属的经理人沟通，确定领导人的信息和公司的期望，可以有效地传达到每一层级的管理和基层人员，包括最接近客户的市场业务人员和技术支持人员，这是最具挑战性的任务。因此一个具有沟通能力的人，是有着难得特质的好人才。
　　三是领导是充分授权。“管理”是用“命令”的方式，赏罚分明地治理公司。但“领导”是用“授权”的方式，让经理人甚至员工觉得被充分授权，而对工作产生热情，积极，进而能够充分发挥自我潜力，企业整体即能够产生良性循环。
　　如何管理一个国际团队？张明正认为，诀窍在于“领导”，而不是“管理”。那么，现代企业的CEO应当做些什么——
　　
　　CEO的三项工作
　　
　　张明正认为，现代CEO的工作主要有三项:其一，找到一个能够在特定的商机之下实现致胜策略、看得到机会的人才；其二，找到对的、好的人才加入团队；其三，建立一些衡量业绩的工具、方式、交叉审核等等。比如趋势科技利用PDP（Performance Development Process，工作发展计划）、PRP（Performance Review Process，业绩表现规划），让每位员工知道自己努力的方向。通常只要目标建立得清楚，聪明的、有潜力的人就能够在对的环境，利用对的工具，被激励并开发出自己的潜在能力，毋需告诉他们如何去做，就能够自己发挥。
　　此外，张明正还指出，领导者的个性也会影响企业的发展，是什么样的人，就会创造、领导出什么样的公司。“我的体悟是‘Be the best part of yourself’，要让自己（领导者）很自由、很自在，懂得而‘顺其自然’（Let go），因此，当我在谈判和结盟的时候，都秉持着‘No deal is better than bad deal’的理念——不要自找麻烦，不要一厢情愿，不要患得患失。”张明正认为，有了这种态度，处理事业或面对任何难关，自然都能轻易化解。“有人问我经营企业最困难的事是什么，我想就是请业绩不好的员工离去以及聘任到不胜任的主管了，除此之外，我快乐满足。”