组织架构转变的烦恼rnC公司是一家综合类电商企业,做文具起家,近年来又开发了创意礼品和家居用品等经营门类.随着公司发展战略和文化的升级,公司负责人决定优化组织架构,向小组制的模式转变,于是便形成了运营小组(由运营部、设计部整合而来)+赋能平台(供应链、客服、HR、财务)的组织架构.公司根据现有的三条产品线形成了三个运营小组,其中A组继续经营文具,B组经营创意礼品,C组经营家居用品.可是当小组分好以后,一系列的矛盾却接踵而至.由于一些历史原因,虽然小组分好了,但小组内的运营人员依旧各做各的:设计师总是想方设法少改图,助理想学习却得不到好的带教,就连组长也只关心自己的个人业绩……rn为什么会这样?访谈中,A组长说出了心里话,他曾培养了几个出色的运营人员,可还没等到为自己的小组创造多少价值,就被公司强行分到别的组,自己的辛苦付之东流,所以他不再愿意主动培养人,至于公司给出的那点培养人的奖金,对他构不成吸引力, “还不如好好做自己的业绩”.