摘 要：随着时代的发展，数字技术在各行各业被广泛地利用，数字化可以有效提高行业的再生动力，向着更高目标不断发展。目前的财务数智化的功能是对企业的所有财务数据和财务信息进行有效的整合，对下属子公司重复性的工作进行高效整合，实施标准化的业务再造，提高财务管理的基本秩序。本文以财务数智化为核心，对其内涵、优劣势以及优化措施进行阐述。
　　 关键词：财务数智化;上云用数赋智
　　 “上云用数赋智”背景下的实践不断推动信息技术在财务领域的创新发展，伴随中国和全球企业与公共组织走过了财务1.0会计电算化时代，财务2.0财务信息化时代，而今迈入财务3.0财务数智化新时代采用大数据、人工智能等新技术。同时，通过使用财务数智化，能够有效地提升财务管理水平和提升会计业务能力的发展方式。本文将根据财务数智化的理念，在根据当前的实际情况下，构建财务数智化的平台，从而实现对目前财务管理的短板提升，实现各部门的财务管理，以及下属单位的财务信息了解，实现财务体系中的预算、执行、核算、决算的全流程监管。
　　 一、财务数智化转型概述
　　 在现有的财务工作推进过程中，一些难点疑点问题困扰着单位财务人员，使财务人员工作任务繁重、工作效率下降等，企事业单位通过财务数智化转型，可在现有的管理模式下，更加贴切地对单位业务进行融合，并且充分满足下级单位的需要以及工作者的需要。实现了负责人决策的相关必要条件和参考价值的体现，能够以财务数字化系统服务的数据来制定单位下一步的发展思路和发展纲要。对于财务体系较为完善的单位，财务数智化转型可以提高其管理效率，节约其管理成本，规避管理的风险，使财务管理形成质的飞跃。对于财务管理不够完善的企业，财务数智化转型，可以规范内部管理流程，使得财务管理一步一步趋于专业化以及科学化，显著地提升财务管理的水平。对于比较大型的单位财务管理体系中出现的问题，比如投入人员过多、投入财力过多，这些都可以进行有效的改善，财务管理制度会得到显著的提升。
　　 二、现行财务数智化弊端及必要性
　　 1.部分财务人员能力的不足
　　 根据调查显示，在当前的财务体系中，财政部公布了一组数据，在我国现行的财务行业中，具有相应资格证书的人非常的少，其中的40%有初级会计师资格证，10%的人有中级会计师资格证。通过这一数据不难发现，业务能力较强的财务人员只是少数，这是因为在目前的用人体制要求下，由于行业的门槛较低没有限制，从业人员的学历也明显偏低，业务技能水平不够高，不能满足现阶段财务共享服务的操作与使用，有些财务人员不注重平时的学习，对会计行业的相关准则、税法不了解，缺乏专业的业务知识，导致会计从业者能力严重的缺失。
　　 2.财务管理水平的缺失
　　 在企事业管理中，由于没有制定完善的财务职责规定，导致企业自身财务制度出现漏洞，为后续的管理埋下了隐患。由于这种隐患，财务人员在具体工作中，对于不熟悉的业务做不到有理可查，只能根据自己以往的工作经验进行处理。如果财务制度出现了前后矛盾的主要问题，财务工作人员在处理问题时就会出现很大的随意性。换个角度来说，如果企业制定了完善的制度，员工不能理解，导致不能精准实施下去，导致业务工作的混乱，只能把规章制度流于形式。
　　 3.财务共享服务意识的不足
　　 时代在迭代发展，但是财务人员的工作方法如果没有跟上時代的发展，工作就会出现很多的问题，存在财务管理工作的陈旧、财务管控的力度不够、没有针对性和目标性、管理水平低下等。如果不把财务管理放在中心位置，只把职能部门加以重视，不能充分意识到财务管理在整个单位中的地位，从而直接制约企业的成长。
　　 4.财务数智化的必要性
　　 财务数智化，能够完善管理会计体系工作，既能够在预算、成本、绩效、管理报告等领域实现管理突破，又能够兼顾企业的管理基础、数据基础和信息化基础;能够满足高层决策的迫切需要，设计管理会计体系推进的突破口和有效路径，能够运用信息化的手段支撑管理会计各项工作的落地，实现对企业内数据的有效整合和大数据的深度挖掘。
　　 对数字化浪潮和新冠疫情冲击，民营企业纷纷积极寻求数字化转型，而财务数字化转型是企业整体数字化战略中的关键一环。本文主旨在分享民营企业财务数字化转型之路，探讨如何全盘规划财务数字化，循序渐进地提高数字化能力，最终达到理想的数字化转型状态。数字化革命正在创造一个持续互联、创新和颠覆传统的世界，科技重塑了客户体验和业务模式。对企业而言，能用前所未有的方式深入了解客户行为，也意味着企业要应对一个瞬息万变的市场。财务部门应时代需求，正在寻求从“传统记分员”到“业务合作伙伴”的角色转变，为企业的战略制定及业务发展提供更多决策支持。
　　 现行的财务管理中，成本的把控是一大难题，如果想要使财务管理水平细致化，出现错误的几率减低，就需要投入大量的管理成本。财务数智化是减少成本把控成本最有效的手段之一。财务数智化通过其特定的使用方法，通过现有财务系统中管理模式和管理方法的更新，以及对业务流程的再造和工作人员的重置，使得为本单位和外部单位的使用提供专业、标准、统一的有效服务机制。通过某企业的相关调查显示，一旦企业建立较为完善的财务数智化服务体系，可以直接使得财务人员减少至少26%，这有一个比较有趣而且典型的案例，目前全球最大的甲骨文软件公司在全球3个区域建立了以财务共享管理为核心的财务处理机构，只需9天的时间，就可以完成全球65家子公司的年末结账和合并。通过以上数据和以上案例不难发现，财务数智化的使用，使得信息化程度进行提升，直接降低了人力的成本，促进企业进行高效而又正确的业务工作，从而提升财务管理的运营水平，降低财务的管理成本。
　　 三、“上云用数赋智”行动背景下财务数智化研究
　　 近年来“上云用数赋智”行动背景下财务数智化在行业内被研究和讨论的很多，在房地产行业、钢铁行业、电力行业、水泥行业、燃气能源行业、施工行业、重工制造行业、物业行业、烟草行业、省属投资平台等财务行业都有着很大的作用。“上云用数赋智”行动背景下财务数智化科学化的策略也显得尤为重要。 　　 1.利用“上云用数赋智”全面打造数字化企业
　　 2020年新冠疫情之下，民营企业防疫和运营面对巨大压力的同时，运营在线化和数字化取得重大发展。而在后疫情时代，企业财务更需要积极应对，保证实时协同，支持业务运转，做好实时的现金流预测、收入预测、成本和费用预测，以及预测行业的长期受影响等工作，帮助企业度过危机。然而，定位模糊的财务职能、运行不畅的管理流程、复杂分散的数据信息系统、相对粗放的衡量方法以及存在风险漏洞的治理模式，对财务管理职能的充分发挥造成极大阻碍。财务数智化转型过程中，往往会出现财务人员重复性工作和手工操作过多;财务系统与业务系统割裂，财务系统形成“信息孤岛”，财务与业务数据不同步，存在时间差;财务部门内不同口径报表难以自动调和;财务辅助系统间定位与边界不清晰，功能重叠、重复建设;IT管理能力错配，资源配置不足，决策机制缺乏。在数据上升为新生产要素理念的加持下，企业更应加强数据管理能力建设，实现“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”，以数据应用创新推动创新变革。财务数智化转型需求“千企多面”，在较短时期内很难形成覆盖全流程、体系化的通用共性数字化解决方案，普华永道的企業财务数智化诊断服务，助力企业在后疫情时代进行数字化规划。
　　 2.“上云用数赋智”行动背景下财务数智化的利用原则
　　 一般而言，财务数智化的利用按照“统一规划、试点建设、优化提升”的思路，对标行业标杆，结合企业自身情况开展数字化转型规划。在整个财务数字化转型的长期规划中，选择财务数字化体系建设领域的优先次序时，需遵循以下原则：
　　 价值驱动性原则：选择有较大价值驱动力的领域开展，这些价值可以体现在业务价值、经济价值、风险价值等方面。首先考虑监管需求及经济价值较大的业务领域，例如集团主数据统一及规范平台、预算及费用控制平台等。
　　 范围可控性原则：各期范围不宜过大也不宜过小，需要确保涉及的实施范围可控，例如移动应用的业务覆盖及使用人员范围、共享中心的作业范围。
　　 可实施落地原则：项目中制定的组织、岗位职责、管理办法、标准、流程、IT系统改进要可以实施落地，比如应避免大的组织及岗位变动，确保组织和职责调整能够快速就绪，选择合理范围进行流程标准建设，确保IT系统改进可以实施等。
　　 短期可见效原则：蓝图规划活动产生的效果可在短期见效（1年-2年），比如在提升财务运营效率、降低财务数据分析时间及提高员工的工作满意度等方面。
　　 3.“上云用数赋智”行动背景下财务数智化转型规划要素
　　 财务数智化转型，不完全是技术层面的事情，其过程应该是财务组织、流程和技术能力相互推动，配以有效的数字化运营管理，从而转型财务为价值创造型财务，形成以财务为牵引的价值引擎体系。财务数智化转型规划应从组织、流程、技术三大要素入手。
　　 组织及职能财务数智化转型是从财务出发，借助智能化技术提升财务数据质量及运营效率，重构财务职能、赋能业务、辅助经营和支撑决策的过程。财务职能不再局限于会计和管控，而是要成为企业的价值工程师，其角色从过去的会计服务转向战略及业务的引领者。智能化技术给财务专家提供了很好的工具，通过数字技术、流程创新和数据分析，财务专家可以更加专注于规划、分析和咨询，在优化客户体验、辅助战略决策、提升运营效率方面发挥极大作用。而随着财务职能的转型，财务的组织架构需要相应的调整，人员能力及团队也需充分配备具有数字化思维和技能的人员，以提供财务数字化转型的有力组织保障。
　　 案例：以某初创通信消费服务企业为例，该企业给财务组织数字化转型后定位的其中一项职能就是通过财务预测提升客户服务体验。该财务组织在转型过程中也要作出相应调整，变成后台智能服务及前台价值创新两个部分，并根据其定位调整人力资源配置，补充熟悉业务的人员、具有分析技术及建模能力的人员。在实际转型过程中，财务职能通过预测分析模型对客户的业务方向进行分析，预测不同的产品服务组合、营销策略会如何影响客户行为，以及这些新模式可能会对企业的收入和利润产生什么影响。根据分析所得的结果，提出如何通过服务、软件、合作伙伴网络扩展等附加价值优化传统产品和服务，既给业务部门提供了新的利润增长方向，也给客户带来全新的服务体验。
　　 流程财务数智化转型的过程，不仅仅是财务组织调整和信息系统建设的过程，更需要通过财务流程优化再造来实现转型后的运营管理。财务数字化系统的建设，为财务工作带来便利的同时，也需要财务流程按需变更，以实现财务数字化系统发挥最大价值。
　　 财务流程标准化：梳理优化各项财务流程，提升财务流程有效性，加强财务管控和减少财务运营成本，提升财务工作效率;财务数字化体系运营管理制度：设计合理的运营管理制度、绩效管理制度，以不断优化财务体系的运营水平。
　　 案例：某民营企业正处于快速发展阶段，子公司数量多使集团管控难度逐渐加大，随着企业发展速度不断提升，对资金规模、资金周转要求逐步提高，综合考虑后，企业决定建设财务共享中心，提升效率发挥整体资源优势。在设计财务共享中心规划工作时，主要通过以下方面完善管理流程：
　　 以财务共享服务模式下的业务流程运作特点为基础，搭建业务流程全景框架，并进行流程分层、分级，梳理形成每项共性业务流程对应的数据及流程文档，提炼业务流程对系统的功能需求，指导系统开发，使流程能有效落地。
　　 建立财务共享中心以“效率、成本、质量、满意度”为核心的目标管理体系，为达到此目标按“质量、工作量、效率和服务”四个维度设计组织与个人绩效评价体系，促进共享中心绩效水平持续提升。
　　 技术：云计算、大数据、物联网、人工智能等数字化技术快速发展，深刻改变了各行各业客户的需求，也改变了企业管理运营的方式，这就对企业在财务数字化转型阶段的IT能力提出了越来越高的要求。而IT能力的建设却非一步到位，而是和财务职能交替发展。在让人眼花缭乱的技术和产品中，也并没有所谓的“最好”，只有匹配业务和战略适应企业发展阶段，循序渐进，步步为营才是“最佳实践”。 　　 系统架构规划：立足于企业的财务业务需求，面向企业发展战略，对标龙头企业，绘制企业系统功能和集成架构的蓝图，出具财务数字化转型的实施路径图。
　　 系统功能建设：评估企业目前财务应用系统的情况，结合专业部门的需求和业务，换代升级或选型更换并持续优化，为企业迈向智慧财务奠定牢固的基础。
　　 系统全面集成：有效整合各财务系统，提高财务运营能力。继而以财务系统群为核心，向各专业的业务系统延伸。完成数據共享，打破信息孤岛;自动传递交易数据，提高业务效率。再兼以数字化工具提升企业的业财一体化。
　　 智能数字建设：结合企业核心业务痛点和需求，积极拥抱以财务机器人、大数据、云计算和机器学习等新技术。如引进财务机器人处理重复性工作，使用大数据建模分析财务业务数据提高分析能力，利用可视化工具支持管理决策。
　　 案例：某家族企业集团的IT能力相对落后，难以支撑持续扩张的业务需求。在数智化时代，其财务更是难以起到对前端业务的支撑作用。为了配合集团的发展战略，该集团重新规划财务数字化转型，绘制出实施路径图。旨在用3年-5年时间，对财务职能进行改进与优化，利用IT技术完成由核算型财务向决策支持型财务转变。在整个规划中，ERP（企业资源计划管理）系统、数据仓库、HFM（海波龙财务管理系统）合并报表模块、HFM（海波龙财务管理系统）预算编制模块、BI（商务智能）系统及EPM企业绩效管理系统作为核心IT技术，扮演着重要角色。
　　 四、结束语
　　 每个企业的财务数智化转型道路都不可能一蹴而就，结合自身的业务战略、信息系统基础、管理文化、人员能力基础等，全盘从组织、流程、技术方面思考并进行规划，“上云用数赋智”行动背景下财务数智化才能走出一条适合自身的道路。
　　
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