论文部分内容阅读
【摘要】集团如何子公司经营者进行行科学合理的绩效评价,进而为企业管理者的决策提供科学的依据,是长期以来人们一直都在探讨的一个问题。本文以HYT集团公司为背景,对集团原有对子公司经营者绩效考核体系进行分析探讨,提出新的绩效管理体系设计以及绩效评价指标体系在HYT集团的实际应用和实施过程得到的一些认识和体会。
【关键词】集团 子公司 绩效管理
【中图分类号】C962 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)08-00-02
1 案例:HYT集团概况及原有绩效考核体系
HYT集团是某供电局下属三产企业,以电力工程为基础,根据市场机会进行多个领域的投资与发展,逐步成为经营电力设计、造价咨询、电力工程安装、工程监理、工程安全咨询、电气设备托管服务及电力材料销售、工民用水投资经营、软件开发、网络系统集成、物业、酒店管理等相关多元化的综合性大型民营企业集团。目前属下拥有45家控股子公司。集团公司对子公司的绩效考核形式为每年年初集团与子公司签订《经营业绩考核责任书》,考核指标为营业收入、净利润和应收款回款率等财务指标;同时HYT集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核;下属公司经营者实施年薪制,全年业绩考核指标超出全年责任目标后可全额发放年薪,否则发放年薪的80%。
这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面:
(1)集团对下属公司绩效考核主要是通过经营责任制考核来完成,过分注重单个子公司的即时效益,忽视子公司与集团的持续协同成长。同时集团对下属公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“量身定做”,绩效考核机制尚未能良好地传导企业的战略目标和导向。
(2)因为过于片面追求利润指标,下属公司经营者普遍存在“重经营,轻管理”短期经营思维, 对核心团队建设、人才梯队建设缺乏足够的重视。
(3)集团原有考核体系以组织(企业)为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,例如完成全年经营任务,也只能拿足额年薪,缺乏对子公司经营者的有效激励。
(4)集团对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于子公司经营者年薪发放。未能重视对人才的评价、培训与成长等。
(5)集团对各下属公司收入与利润指标基本根据上年度的业绩情况确定,缺乏科学合理的市场调研依据,因此考核年度内集团常常根据需要进行指标调整。
2 集团对子公司经营者绩效管理的重新定位
根据HYT集团对子公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求,HYT集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面:
(1)服务于整个集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位,建立一套高效的子公司经营绩效评价体系和有效的激励考核机制来传导企业的战略目标和导向,以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。
(2)实现集团与子公司三赢。
1)通过建立有效的激励考核机制,调动子公司经营者的积极性,让子公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强子公司的竞争力,达到子公司自我发展的目的;
2)推动各下属公司经营者完成集团交赋的经营责任要求,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。
3)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,,改进子公司经营者的绩效,提升了经营者的管理水平,促进子公司经营者成长。
3 集团对子公司考核指标体系设计
为此HYT集团重新对子公司考核体系进行了设计,制定了对下属公司经营者的关键业绩考核指标。关键业绩指标是在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系考虑以下几方面:
(1)考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业经营业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主,个人素质、能力以及努力程度为辅。因此对子公司经营者的考核在子公司业绩指标的基础上,加上个人素质、能力、努力程度方面的考核,并由集团和子公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。
(2)考核指标应精确反映集团战略发展关键方向,引导子公司提升经营业绩和经营管理行为。首先,各个考核指标的目的要明确,考核依据要具体和可衡量,以免给子公司造成误解,错误引导其经营行为。HYT集团对子公司的考核指标中既有营收指标,也有利润指标和应收款回款率指标,如果收入指标和利润指标占的权重较大,有些子公司就会无视应收款回款率,造成大良的应收款收不回来,显然,这样的指标设置没有有效、合理地引导子公司的经营行为。其次,绩效考核指标应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标,因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标,即业绩考核既要重视结果,也要重视过程,并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。例如,在子公司处于成长期时,面临的主要问题是缺乏市场开拓能力,以及业务和效益的快速增长,可能需要以财务指标为主,从而引导企业快速成长和扩张;而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的子公司,可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核,从而促使子公司优化内部管理,向管理要效益。同时,学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求,这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。第三,集团对各个予公司的考核指标体系应有针对性,不应一视同仁。因为HYT集团行业跨度较大,既有电力设计、电力工程安装企业,还包括一些酒店管理、物业类公司,因此考核指标应体现差别性原则,即考核指标的设置应体现各子公司特点,明确各个子公司的发展定位,并引导其核心竞争力的发展方向。
(3)绩效考核指标和考核维度不宜过。指标设置过多,不仅使子公司经营者无所适从,还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度,难免最终使考核流于形式。少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成或超额完成业绩的作用,并规范子公司内部管理。
HYT集团公司根据实际情况制定了以“经营业绩、团队建设、管理提升、创新意识、战略执行”为五大要素的综合考核指标评价体系,如电力工程安装企业,对子公司主要考核指标财务类指标:营收、净利润指标、应收款回款率、经营管理费用等;非财务类指标(企业可持续发展指标):安全生产、专业技术人才培养、内部管理水平、企业资质等。集团2009年开始对下属子公司经营者实施考核,取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业交流过程中也得到了认可与借鉴。
4 对子公司经营者绩效管理的实施步骤
HYT集团确立对子公司经营者绩效管理基本指标体系后,主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。
(1)建立绩效计划。在考核期前由集团公司和子公司经营者共同建立《经营目标责任书》,集团下达工作任务,子公司经营者提出工作目标(包括业绩目标和发展目标)、行动方案和业绩衡量标准,再经集团公司和子公司经营者共同讨论确定子公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准,达成一致后,双方签字认可。财务类考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩,并和子公司充分沟通制定,集团公司有专人对子公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样,不仅有利于指标值的合理性制定,而且有助于加强对子公司经营与发展进行指导和监控。
(2)绩效计划实施。在考核期中,是集团和子公司共同实施绩效计划的过程。集团通过召开每月月度经营会议,为子公司提供资源和指导,对子公司的工作进展随时进行检查与督促,帮助子公司达成业绩目标,而子公司经营者在月度会议上及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。
(3)绩效考核。在考核期末由子公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划,作出考核期的工作总结和述职。集团对子公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认,依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准,对子公司及其经营者绩效进行衡量与评价。
(4)考核结果运用。依据对子公司经营者的考核结果,实施相应的激励措施,将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面:
1)将绩效收入与经营者考核结果直接挂钩。HYT集团制定经营激励制度,明确子公司经营者年薪发放办法,薪酬结构为:年薪=基本收入+绩效收入。基本收入为是固定数字,主要目的是保障基本生活,包括职务、岗位和其他補贴。绩效收入是浮动的,在于激励经营者努力达成业绩,对于效益好和发展前景好的子公司,其基本收入部分和绩效收入的比例拉大差距,以绩效收人为主;而对于那些效益相对差或需要扶持的子公司,以基本收入为主。
2)作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果,集团公司深入分析各个子公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况,除了针对绩效不足提出改进计划外,还对经营者在实际工作中表现出的能力不足,有针对性地提供相关的学习和培训机会,或安排他们到有关企业进行参观和访谈,以进一步提高他们内在的经营与管理能力。
3)为集团干部任免和调配提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上,人适其岗,量才适用。通过对子公司经营者的绩效考核,就会发现哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能,哪些人无法胜任无法胜任工作。从而为集团人员培养、选拔和职位调整提供参考依据。
【关键词】集团 子公司 绩效管理
【中图分类号】C962 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)08-00-02
1 案例:HYT集团概况及原有绩效考核体系
HYT集团是某供电局下属三产企业,以电力工程为基础,根据市场机会进行多个领域的投资与发展,逐步成为经营电力设计、造价咨询、电力工程安装、工程监理、工程安全咨询、电气设备托管服务及电力材料销售、工民用水投资经营、软件开发、网络系统集成、物业、酒店管理等相关多元化的综合性大型民营企业集团。目前属下拥有45家控股子公司。集团公司对子公司的绩效考核形式为每年年初集团与子公司签订《经营业绩考核责任书》,考核指标为营业收入、净利润和应收款回款率等财务指标;同时HYT集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核;下属公司经营者实施年薪制,全年业绩考核指标超出全年责任目标后可全额发放年薪,否则发放年薪的80%。
这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面:
(1)集团对下属公司绩效考核主要是通过经营责任制考核来完成,过分注重单个子公司的即时效益,忽视子公司与集团的持续协同成长。同时集团对下属公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“量身定做”,绩效考核机制尚未能良好地传导企业的战略目标和导向。
(2)因为过于片面追求利润指标,下属公司经营者普遍存在“重经营,轻管理”短期经营思维, 对核心团队建设、人才梯队建设缺乏足够的重视。
(3)集团原有考核体系以组织(企业)为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,例如完成全年经营任务,也只能拿足额年薪,缺乏对子公司经营者的有效激励。
(4)集团对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于子公司经营者年薪发放。未能重视对人才的评价、培训与成长等。
(5)集团对各下属公司收入与利润指标基本根据上年度的业绩情况确定,缺乏科学合理的市场调研依据,因此考核年度内集团常常根据需要进行指标调整。
2 集团对子公司经营者绩效管理的重新定位
根据HYT集团对子公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求,HYT集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面:
(1)服务于整个集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位,建立一套高效的子公司经营绩效评价体系和有效的激励考核机制来传导企业的战略目标和导向,以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。
(2)实现集团与子公司三赢。
1)通过建立有效的激励考核机制,调动子公司经营者的积极性,让子公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强子公司的竞争力,达到子公司自我发展的目的;
2)推动各下属公司经营者完成集团交赋的经营责任要求,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。
3)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,,改进子公司经营者的绩效,提升了经营者的管理水平,促进子公司经营者成长。
3 集团对子公司考核指标体系设计
为此HYT集团重新对子公司考核体系进行了设计,制定了对下属公司经营者的关键业绩考核指标。关键业绩指标是在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系考虑以下几方面:
(1)考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业经营业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主,个人素质、能力以及努力程度为辅。因此对子公司经营者的考核在子公司业绩指标的基础上,加上个人素质、能力、努力程度方面的考核,并由集团和子公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。
(2)考核指标应精确反映集团战略发展关键方向,引导子公司提升经营业绩和经营管理行为。首先,各个考核指标的目的要明确,考核依据要具体和可衡量,以免给子公司造成误解,错误引导其经营行为。HYT集团对子公司的考核指标中既有营收指标,也有利润指标和应收款回款率指标,如果收入指标和利润指标占的权重较大,有些子公司就会无视应收款回款率,造成大良的应收款收不回来,显然,这样的指标设置没有有效、合理地引导子公司的经营行为。其次,绩效考核指标应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标,因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标,即业绩考核既要重视结果,也要重视过程,并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。例如,在子公司处于成长期时,面临的主要问题是缺乏市场开拓能力,以及业务和效益的快速增长,可能需要以财务指标为主,从而引导企业快速成长和扩张;而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的子公司,可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核,从而促使子公司优化内部管理,向管理要效益。同时,学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求,这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。第三,集团对各个予公司的考核指标体系应有针对性,不应一视同仁。因为HYT集团行业跨度较大,既有电力设计、电力工程安装企业,还包括一些酒店管理、物业类公司,因此考核指标应体现差别性原则,即考核指标的设置应体现各子公司特点,明确各个子公司的发展定位,并引导其核心竞争力的发展方向。
(3)绩效考核指标和考核维度不宜过。指标设置过多,不仅使子公司经营者无所适从,还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度,难免最终使考核流于形式。少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成或超额完成业绩的作用,并规范子公司内部管理。
HYT集团公司根据实际情况制定了以“经营业绩、团队建设、管理提升、创新意识、战略执行”为五大要素的综合考核指标评价体系,如电力工程安装企业,对子公司主要考核指标财务类指标:营收、净利润指标、应收款回款率、经营管理费用等;非财务类指标(企业可持续发展指标):安全生产、专业技术人才培养、内部管理水平、企业资质等。集团2009年开始对下属子公司经营者实施考核,取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业交流过程中也得到了认可与借鉴。
4 对子公司经营者绩效管理的实施步骤
HYT集团确立对子公司经营者绩效管理基本指标体系后,主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。
(1)建立绩效计划。在考核期前由集团公司和子公司经营者共同建立《经营目标责任书》,集团下达工作任务,子公司经营者提出工作目标(包括业绩目标和发展目标)、行动方案和业绩衡量标准,再经集团公司和子公司经营者共同讨论确定子公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准,达成一致后,双方签字认可。财务类考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩,并和子公司充分沟通制定,集团公司有专人对子公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样,不仅有利于指标值的合理性制定,而且有助于加强对子公司经营与发展进行指导和监控。
(2)绩效计划实施。在考核期中,是集团和子公司共同实施绩效计划的过程。集团通过召开每月月度经营会议,为子公司提供资源和指导,对子公司的工作进展随时进行检查与督促,帮助子公司达成业绩目标,而子公司经营者在月度会议上及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。
(3)绩效考核。在考核期末由子公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划,作出考核期的工作总结和述职。集团对子公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认,依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准,对子公司及其经营者绩效进行衡量与评价。
(4)考核结果运用。依据对子公司经营者的考核结果,实施相应的激励措施,将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面:
1)将绩效收入与经营者考核结果直接挂钩。HYT集团制定经营激励制度,明确子公司经营者年薪发放办法,薪酬结构为:年薪=基本收入+绩效收入。基本收入为是固定数字,主要目的是保障基本生活,包括职务、岗位和其他補贴。绩效收入是浮动的,在于激励经营者努力达成业绩,对于效益好和发展前景好的子公司,其基本收入部分和绩效收入的比例拉大差距,以绩效收人为主;而对于那些效益相对差或需要扶持的子公司,以基本收入为主。
2)作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果,集团公司深入分析各个子公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况,除了针对绩效不足提出改进计划外,还对经营者在实际工作中表现出的能力不足,有针对性地提供相关的学习和培训机会,或安排他们到有关企业进行参观和访谈,以进一步提高他们内在的经营与管理能力。
3)为集团干部任免和调配提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上,人适其岗,量才适用。通过对子公司经营者的绩效考核,就会发现哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能,哪些人无法胜任无法胜任工作。从而为集团人员培养、选拔和职位调整提供参考依据。