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[摘 要]自2004年COSO发布的企业内部控制框架十几年来，各行业的企业，尤其是上规模的企业均依据框架内容建立了本企业的内控体系。然而在各行企业的综合发展过程中，企业逐渐意识到，企业应当根据各自发展的现状和发展需求以及企业管理控制相关理论，制定符合企业实际情况的内部管理控制体系和框架制度。文章结合行业发展制定企业有效的风险管理模式，把风险转化为机遇与内升动力，以此提升企业价值。
[关键词]内部控制; 风险管理;风险治理 ;企业文化;职业道德
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.094
自2004年COSO发布的企业内部控制框架十几年来，各行业的企业，尤其是上规模的企业均依据框架内容建立了本企业的内控体系。然而在各行企业的综合发展过程中，企业逐渐意识到，企业应当根据各自发展的现状和发展需求以及企业管理控制相关理论，制定符合企业实际情况的内部管理控制体系和框架制度。然而各行企业仍存在倒闭、经营失败以及被迫转型等此起彼伏的企业壮大及死亡状况。针对企业存亡的发展状况及现象，COSO在2007年经过综合的专业研究和分析总结发布了更新版的企业风险管理框架。该框架针对上一版本与企业现实发展分析存在的不足和发展不符的地方进行完善，同时综合不同企业近些年管理和控制现状以及特点，进而对风险管理开展了新时代的含义阐述，其中该版本的风险管理框架的出发点为企业愿景、发展目标以及企业的价值观等方面，同时着重对企业风险进行合理分析研究和重视，并将其渗透到企业发展过程中的业务活动和企业核心发展价值观中。
1 企业内部控制与风险管理的区别与联系
一提到企业风险管理，人们都会不假思索地想到，风险管理不就是企业内控吗？而绝大多数企业管理层则认为“内部控制等同于风险控制”“企业内控管理等同于风险管理”“风险管理就是各项内控制度的集合”等。从定义上看，“内部控制主要聚焦在主体的运营和对于相关法律法规的遵从性上”，重点强调控制;而企业风险管理是指“企业在日常经营发展过程中，如何能够在所承接的业务活动以及发展战略和目标的实现途径中将所存在的可能风险因素以及必定风险因素进行有效的避免和降低，从而通过综合的分析和管理实现企业的正常健康及快速的发展”，其中该过程着重强调管理的过程，管理在其中发挥着统筹兼顾的重要的方向带动作用。虽然企业内部控制与风险管理在实现方式上不尽相同，但是两者并不是相互排斥与替代关系，而是你中有我、我中有你的相互补充关系，内部控制作为企业良性运营的控制体系，是企业风险管理的基础和重要组成部分。
2 企业风险管理应与企业战略相协同
内部控制管理框架制度在实现企业发展目标和确定发展方向上的确发挥了重要的关键作用，其保障了企业能够按照预期发展以及提高了企业对突发状况的灵活应变能力，从而确保了企业健康发展的稳定性和可靠性，然而在企业实际的发展过程中，良好的企业内部控制管理体系在多数企业中并没有得到良好的贯彻执行，同时企业在发展过程中面对企业的经济效益以及可能突变的市场变化等影响因素的干扰，企业并没有能够对管理部门进行严格有效的支持，另外存在部分企业对于内部控制管理体系并没有重视，只是开展表面的形式管理工作部署，主要还是仅仅存在财务部门应付式的进行一定的风险分析管理，因此管理体系和部门并不能实现对整个企业的有效管理和控制。伴随着市场环境的不断变化、时代进步所带来的各行各业相关的革新和影响，以及企业随之发展的各种内部变动，致使企业一直处于“风险”与“机遇”的处境中，同时也意味着企业面临着快速发展壮大的机遇及伴随着变化、消失、倒闭等风险。因此新版本下的COSO框架体系着重认为企业对于不断变化的环境能够具有如何的接受能力和应对能力，管理层在其中的各项管理决定关系着企业未来的存亡发展。而有效的“企业风险管理”能够使管理层找到自己的风险偏好和承受度，在风险和机遇之间找到平衡点，有效提升企业内在动力，为组织赋能并最终实现企业价值。
信息技术高速发展的今天，企业更应注重风险管理，找到适合管理层的风险偏好，权衡风险和机遇之间的关系，保护好企业的同时提升企业价值。曾经耳熟能详的品牌，如柯达胶卷、诺基亚手机、西门子，现如今或者落寞转型失败，或者消失。这些在那个时代家喻户晓的世界级企业能说他们的内控是失效的吗？拿诺基亚手机来说，诺基亚是一家拥有147年历史的老品牌，从纸浆业起家，逐步涉足橡胶、电缆和通信等领域。从1994年开始，诺基亚裁掉除通信外的所有产品线，全力主攻GSM产品，将诺基亚与GSM的前途紧紧捆绑在一起，这个大胆的决定带来了诺基亚的辉煌。随后的诺基亚以制造移动通信设备而享誉全球，成为芬兰最大的国际化著名企业，全球手机市场占有率高达72.8%，在那个时代，诺基亚就是手机代名词，吸引着全世界手机消费者和媒体的目光。
然而在3G時代，诺基亚并没有把握住机会，全球掀起3G浪潮，手机获得了可以媲美电脑上网的速度。手机的使用不再是打电话或发短信，而是一台随身的小电脑，智能机成为手机市场争夺的制高点。而曾经的巨头诺基亚却错判形势，逐渐失去了全球霸主地位，虽早就意识到塞班系统的问题，但自以为有过亿用户群，并高估了消费者对品牌的忠诚度，所以并没有立刻去开发适用于3G的操作系统，也没有放下身价去生产安卓的手机，忽视消费者变化了的需求。曾经的辉煌与成就成为了前进的阻力与绊脚石，在舍弃前期大笔的研发投入成本转向新领域的研发投入和维持现状躺在过往的功劳簿上，诺基亚的管理层当然选择了后者，貌似给企业选择了较小的风险，同时也埋下了一个潜在的大风险。
3 如何实现风险治理和文化建设
上文提到风险管理要与企业战略相协同，那么就不得不提到风险治理和文化在企业中的重要性。风险治理能力确定企业发展的基调和抗风险能力，企业文化则事关企业的社会责任和员工的道德承诺。风险管理不仅需要各种有效的风险治理和应对措施方法，其决定着企业的对外风险应对和解决能力，同时也需要风险文化对企业内部进行正确的风险意识强化以及企业良好团结应对风险的文化渗透，两者的结合是企业风险管理的重要保障和先决条件，因此针对两者在企业管理及发展中的建设管理可以从以下五点入手。 3.1 发挥董事会在风险治理中的监督作用
企业董事会决定着企业风险治理和文化范围以及层次，董事会必须担负起企业风险监督的职责，并具备有关监督所必需的技能、经验及业务知识，尤其是要充分发挥独立董事的专业知识和监督职能。另外，董事会组织制定企业风险管理基调及风险偏好，同时建立员工行为准则，并对偏离准则的行为进行问责。
3.2 明确企业全体人员职业道德的承诺
即使企业明确了对诚实和遵守职业道德的承诺，还是难免会发生违背企业价值观的行为。这种行为可能是好人一时意志软弱犯了错误，或者坏人蓄意破坏。因此需要对违背承诺行为进行详尽的评估并制定细节的应对措施。关键是将全体员工的个体行为和组织文化相结合，这需要管理层在日常工作中不断解读、强调和践行企业文化，把企业文化植入人心。有这样一则案例：某集团下属企业的原材料采购从供应商选择、采购请款与付款、货到验收入库等完全符合企业内部规章制度和集团各项内控制度的要求，可最后还是供应商出了问题，所有货物被执法机关查封，给企业造成了非常大的损失。究其原因，原来是供应商的资质不符合相关法规要求，企业高层蓄意隐瞒了供应商的资质，导致该批原材料被查封。那么以上案例中对于高层的做法以及涉及的企业内部管理中是否就表明了该企业存在内部控制问题，其实足以表明管理层违背了对企业诚实和道德的承诺，蓄意做了坏事。所以在推动企业内部控制建设的同时，更要关注管理层道德与企业文化的融合。
3.3 考虑外部业务环境变化产生的风险
企业管理层必须充分考虑外部业务环境变化所产生的风险，透过内外部环境来审视自身业务，充分考虑外部利益相关方，尤其警惕“黑天鹅事件”，因为他们可能会给内外部环境带来重大改变。以2020年新型冠狀肺炎病毒疫情为例，此次疫情来势凶猛，对全社会各行各业的影响都是巨大的，尤其是传统服务业受到比较大的冲击。但有些行业的订单和生产却呈现上升趋势，比如电商、网上办公软件、物流、互联网行业成为新的经济增长点。所以企业管理层要有“明天就要关门停产”的危机意识和风险防范意识，做好在外部环境陡然变化的情况下如何调整本企业的战略目标、实施路径以及如何独辟蹊径“活下去”的演练，在落地企业战略目标的过程中予以灵活应对。
3.4 远期风险评估与沟通
远期风险不一定会发生，但管理层在决策前应充分考虑远期风险存在的可能性，如果发生，管理层应该如何应对。如企业新厂建设、并购中产生的商誉、研发新药等，这些都是远期风险，能否给企业带来盈利存在着不确定性，都需要管理层实施多层次、跨企业的风险报告机制，通过不同的渠道向内外部利益相关方沟通风险数据和信息，一旦评估的风险超出企业可接受范围就要及时止损。
3.5 实施问责机制
在企业中发挥决策管理的企业管理层，无论在哪个部门中都应该针对企业风险管理承担一定的相应责任，同时企业各级相关人员存在针对性的连带责任。董事会与管理层负责制定企业风险管理的框架、准则及指引，并通过适当的绩效与激励机制，将风险管理意见渗透到每位员工的思想中，乃至整个企业。将组织绩效与个人绩效紧密地联系起来，摈弃高不可攀、不合时宜的绩效目标，降低人为对组织绩效目标不能达成的抵触风险。董事会和管理层必须保持高度警惕，确保不会发生企业内部因绩效不能达成而造成不负责任或违法行为的风险。
4 结论
每个企业不论是所处行业、战略、架构、文化、商业模式还是资金基础都不尽相同，世界上没有不可战胜的品牌和企业，再强大的企业帝国如果不能顺应产业和商业模式的变化，也会在一夜之间轰然倒塌。因此面对不断的创新进步以及市场环境的不断变化，新技术、新形势、新环境所带来的“机遇”和“风险”在不断影响着企业发展目标和发展方向。这需要管理层依据企业的风险偏好，识别内在与外在的风险，结合行业发展制定本企业有效的风险管理模式，任何变革都是有风险的，如何把风险转化为机遇与内升动力才是企业生存之道。
参考文献：
[1]祝帆，娄鸿雁.入世后如何加强企业财务风险的防范[J].江西社会科学，2003（5）.
[2]朱伟.论我国企业财务风险防范制度[J].企业经济，2013（3）.
[关键词]内部控制; 风险管理;风险治理 ;企业文化;职业道德
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.30.094
自2004年COSO发布的企业内部控制框架十几年来，各行业的企业，尤其是上规模的企业均依据框架内容建立了本企业的内控体系。然而在各行企业的综合发展过程中，企业逐渐意识到，企业应当根据各自发展的现状和发展需求以及企业管理控制相关理论，制定符合企业实际情况的内部管理控制体系和框架制度。然而各行企业仍存在倒闭、经营失败以及被迫转型等此起彼伏的企业壮大及死亡状况。针对企业存亡的发展状况及现象，COSO在2007年经过综合的专业研究和分析总结发布了更新版的企业风险管理框架。该框架针对上一版本与企业现实发展分析存在的不足和发展不符的地方进行完善，同时综合不同企业近些年管理和控制现状以及特点，进而对风险管理开展了新时代的含义阐述，其中该版本的风险管理框架的出发点为企业愿景、发展目标以及企业的价值观等方面，同时着重对企业风险进行合理分析研究和重视，并将其渗透到企业发展过程中的业务活动和企业核心发展价值观中。
1 企业内部控制与风险管理的区别与联系
一提到企业风险管理，人们都会不假思索地想到，风险管理不就是企业内控吗？而绝大多数企业管理层则认为“内部控制等同于风险控制”“企业内控管理等同于风险管理”“风险管理就是各项内控制度的集合”等。从定义上看，“内部控制主要聚焦在主体的运营和对于相关法律法规的遵从性上”，重点强调控制;而企业风险管理是指“企业在日常经营发展过程中，如何能够在所承接的业务活动以及发展战略和目标的实现途径中将所存在的可能风险因素以及必定风险因素进行有效的避免和降低，从而通过综合的分析和管理实现企业的正常健康及快速的发展”，其中该过程着重强调管理的过程，管理在其中发挥着统筹兼顾的重要的方向带动作用。虽然企业内部控制与风险管理在实现方式上不尽相同，但是两者并不是相互排斥与替代关系，而是你中有我、我中有你的相互补充关系，内部控制作为企业良性运营的控制体系，是企业风险管理的基础和重要组成部分。
2 企业风险管理应与企业战略相协同
内部控制管理框架制度在实现企业发展目标和确定发展方向上的确发挥了重要的关键作用，其保障了企业能够按照预期发展以及提高了企业对突发状况的灵活应变能力，从而确保了企业健康发展的稳定性和可靠性，然而在企业实际的发展过程中，良好的企业内部控制管理体系在多数企业中并没有得到良好的贯彻执行，同时企业在发展过程中面对企业的经济效益以及可能突变的市场变化等影响因素的干扰，企业并没有能够对管理部门进行严格有效的支持，另外存在部分企业对于内部控制管理体系并没有重视，只是开展表面的形式管理工作部署，主要还是仅仅存在财务部门应付式的进行一定的风险分析管理，因此管理体系和部门并不能实现对整个企业的有效管理和控制。伴随着市场环境的不断变化、时代进步所带来的各行各业相关的革新和影响，以及企业随之发展的各种内部变动，致使企业一直处于“风险”与“机遇”的处境中，同时也意味着企业面临着快速发展壮大的机遇及伴随着变化、消失、倒闭等风险。因此新版本下的COSO框架体系着重认为企业对于不断变化的环境能够具有如何的接受能力和应对能力，管理层在其中的各项管理决定关系着企业未来的存亡发展。而有效的“企业风险管理”能够使管理层找到自己的风险偏好和承受度，在风险和机遇之间找到平衡点，有效提升企业内在动力，为组织赋能并最终实现企业价值。
信息技术高速发展的今天，企业更应注重风险管理，找到适合管理层的风险偏好，权衡风险和机遇之间的关系，保护好企业的同时提升企业价值。曾经耳熟能详的品牌，如柯达胶卷、诺基亚手机、西门子，现如今或者落寞转型失败，或者消失。这些在那个时代家喻户晓的世界级企业能说他们的内控是失效的吗？拿诺基亚手机来说，诺基亚是一家拥有147年历史的老品牌，从纸浆业起家，逐步涉足橡胶、电缆和通信等领域。从1994年开始，诺基亚裁掉除通信外的所有产品线，全力主攻GSM产品，将诺基亚与GSM的前途紧紧捆绑在一起，这个大胆的决定带来了诺基亚的辉煌。随后的诺基亚以制造移动通信设备而享誉全球，成为芬兰最大的国际化著名企业，全球手机市场占有率高达72.8%，在那个时代，诺基亚就是手机代名词，吸引着全世界手机消费者和媒体的目光。
然而在3G時代，诺基亚并没有把握住机会，全球掀起3G浪潮，手机获得了可以媲美电脑上网的速度。手机的使用不再是打电话或发短信，而是一台随身的小电脑，智能机成为手机市场争夺的制高点。而曾经的巨头诺基亚却错判形势，逐渐失去了全球霸主地位，虽早就意识到塞班系统的问题，但自以为有过亿用户群，并高估了消费者对品牌的忠诚度，所以并没有立刻去开发适用于3G的操作系统，也没有放下身价去生产安卓的手机，忽视消费者变化了的需求。曾经的辉煌与成就成为了前进的阻力与绊脚石，在舍弃前期大笔的研发投入成本转向新领域的研发投入和维持现状躺在过往的功劳簿上，诺基亚的管理层当然选择了后者，貌似给企业选择了较小的风险，同时也埋下了一个潜在的大风险。
3 如何实现风险治理和文化建设
上文提到风险管理要与企业战略相协同，那么就不得不提到风险治理和文化在企业中的重要性。风险治理能力确定企业发展的基调和抗风险能力，企业文化则事关企业的社会责任和员工的道德承诺。风险管理不仅需要各种有效的风险治理和应对措施方法，其决定着企业的对外风险应对和解决能力，同时也需要风险文化对企业内部进行正确的风险意识强化以及企业良好团结应对风险的文化渗透，两者的结合是企业风险管理的重要保障和先决条件，因此针对两者在企业管理及发展中的建设管理可以从以下五点入手。 3.1 发挥董事会在风险治理中的监督作用
企业董事会决定着企业风险治理和文化范围以及层次，董事会必须担负起企业风险监督的职责，并具备有关监督所必需的技能、经验及业务知识，尤其是要充分发挥独立董事的专业知识和监督职能。另外，董事会组织制定企业风险管理基调及风险偏好，同时建立员工行为准则，并对偏离准则的行为进行问责。
3.2 明确企业全体人员职业道德的承诺
即使企业明确了对诚实和遵守职业道德的承诺，还是难免会发生违背企业价值观的行为。这种行为可能是好人一时意志软弱犯了错误，或者坏人蓄意破坏。因此需要对违背承诺行为进行详尽的评估并制定细节的应对措施。关键是将全体员工的个体行为和组织文化相结合，这需要管理层在日常工作中不断解读、强调和践行企业文化，把企业文化植入人心。有这样一则案例：某集团下属企业的原材料采购从供应商选择、采购请款与付款、货到验收入库等完全符合企业内部规章制度和集团各项内控制度的要求，可最后还是供应商出了问题，所有货物被执法机关查封，给企业造成了非常大的损失。究其原因，原来是供应商的资质不符合相关法规要求，企业高层蓄意隐瞒了供应商的资质，导致该批原材料被查封。那么以上案例中对于高层的做法以及涉及的企业内部管理中是否就表明了该企业存在内部控制问题，其实足以表明管理层违背了对企业诚实和道德的承诺，蓄意做了坏事。所以在推动企业内部控制建设的同时，更要关注管理层道德与企业文化的融合。
3.3 考虑外部业务环境变化产生的风险
企业管理层必须充分考虑外部业务环境变化所产生的风险，透过内外部环境来审视自身业务，充分考虑外部利益相关方，尤其警惕“黑天鹅事件”，因为他们可能会给内外部环境带来重大改变。以2020年新型冠狀肺炎病毒疫情为例，此次疫情来势凶猛，对全社会各行各业的影响都是巨大的，尤其是传统服务业受到比较大的冲击。但有些行业的订单和生产却呈现上升趋势，比如电商、网上办公软件、物流、互联网行业成为新的经济增长点。所以企业管理层要有“明天就要关门停产”的危机意识和风险防范意识，做好在外部环境陡然变化的情况下如何调整本企业的战略目标、实施路径以及如何独辟蹊径“活下去”的演练，在落地企业战略目标的过程中予以灵活应对。
3.4 远期风险评估与沟通
远期风险不一定会发生，但管理层在决策前应充分考虑远期风险存在的可能性，如果发生，管理层应该如何应对。如企业新厂建设、并购中产生的商誉、研发新药等，这些都是远期风险，能否给企业带来盈利存在着不确定性，都需要管理层实施多层次、跨企业的风险报告机制，通过不同的渠道向内外部利益相关方沟通风险数据和信息，一旦评估的风险超出企业可接受范围就要及时止损。
3.5 实施问责机制
在企业中发挥决策管理的企业管理层，无论在哪个部门中都应该针对企业风险管理承担一定的相应责任，同时企业各级相关人员存在针对性的连带责任。董事会与管理层负责制定企业风险管理的框架、准则及指引，并通过适当的绩效与激励机制，将风险管理意见渗透到每位员工的思想中，乃至整个企业。将组织绩效与个人绩效紧密地联系起来，摈弃高不可攀、不合时宜的绩效目标，降低人为对组织绩效目标不能达成的抵触风险。董事会和管理层必须保持高度警惕，确保不会发生企业内部因绩效不能达成而造成不负责任或违法行为的风险。
4 结论
每个企业不论是所处行业、战略、架构、文化、商业模式还是资金基础都不尽相同，世界上没有不可战胜的品牌和企业，再强大的企业帝国如果不能顺应产业和商业模式的变化，也会在一夜之间轰然倒塌。因此面对不断的创新进步以及市场环境的不断变化，新技术、新形势、新环境所带来的“机遇”和“风险”在不断影响着企业发展目标和发展方向。这需要管理层依据企业的风险偏好，识别内在与外在的风险，结合行业发展制定本企业有效的风险管理模式，任何变革都是有风险的，如何把风险转化为机遇与内升动力才是企业生存之道。
参考文献：
[1]祝帆，娄鸿雁.入世后如何加强企业财务风险的防范[J].江西社会科学，2003（5）.
[2]朱伟.论我国企业财务风险防范制度[J].企业经济，2013（3）.