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编者按：改橄榄型为哑铃型，对企业组织机构进行精减瘦身，以增强企业的效益、效率和竞争力，是企业的共同目标。但是有些企业喊了多年却行动慢、见效差。孔全同志的《川维：唱响扁平化改革曲》比较系统地总结和介绍了中国石化集团四川维尼纶厂扁平化改革的思考与实践。他们的思路对头、措施得力、方法到位、效果良好，其经验值得正在改革改制的广大企业借鉴。
2003年，刚刚步入而立之年的中国石化集团四川维尼纶厂（以下简称川维厂），走到了扁平化改革的十字路口。作为传统意义上的国有企业，川维厂仍然沿袭着计划经济体制的组织机构模式，管理弊端与市场经济体制的矛盾逐渐显现。由于内部职能交叉重叠，造成不增值作业多，信息传递不畅，加上企业社会负担沉重，使得企业劳动生产率低，对市场的反应效率不高。这些问题，已经制约了企业的快速、健康发展。由于企业效益难以最大化，企业分配仍然以兼顾公平为主，长此以往，企业难以留住优秀人才，企业的进一步发展将受到影响，乃至使职工的长远利益难以得到保证。
面对国际国内同行的激烈竞争，面对建设好重庆天然气化工园区的历史机遇期，面对“打造新川维，实现新跨越”的自我完善目标，如果不思改革，不思进取，只有坐以待毙。因此，从2003年10月开始，川维厂用了半年的时间，实施了管理机构扁平化改革，撤销二级分厂管理机构，重组管理职能，竞聘机关管理干部。在这场前所未有的改革中，厂党委充分发挥了思想政治工作的优势，与厂行政领导班子成员一道，共同唱好扁平化改革的“四重奏”，企业扁平化改革取得了丰硕的成果。
唱好团结曲，齐心协力开大船
党政一心，其利断金实施扁平化改革，正处于川维厂领导班子完成新老交替不久，企业投资10个亿的天然气乙炔项目刚刚建设不久，正处于紧张的投料试车、开车阶段。扁平化改革对大型国有企业而言，是新生事物，没有现成的经验可以照搬。在集团公司内部，对于怎样实施好扁平化改革，大家都在进行积极的探索。因此，在全厂干部职工中，对即将实施的扁平化改革普遍都存在着这样或者那样的担心。有的担心因为扁平化改革，组织机构调整，管理职能不到位，影响企业正常运转。有的担心由于职工尤其是中层干部害怕自己被精简或调整，甚至下岗，从而引发职工思想的波动，影响整个职工队伍的稳定，乃至影响企业的安全生产，造成事故频频。有的则担心正在进行的新项目开车。如果投资10多亿的天然气乙炔项目开车失败，不单说是经济影响，单是政治影响也够大的。可以这样说，扁平化改革是新一届厂领导班子面临的第一场考验。改革平稳进行，职工队伍整体稳定，生产经营稳定，改造项目顺利投产。反之，不仅会失去川维厂目前的大好形势，甚至会危及川维厂的生存发展。在事关企业前途命运的重大抉择面前，厂党政一班人采取了非常慎重的态度。我们分头深入基层调查研究，通过中心组多次学习研讨。通过研讨，大家一致认为，扁平化改革是企业绕不过的弯，避不开的路。我们厂目前遇到的一些问题，只有通过扁平化改革加以解决，职工的长远利益也只有通过扁平化改革来保证。扁平化改革是大势所趋、势在必行。在改革中，确实会存在这样或者那样的问题，但我们要坚定改革的信心，通过进一步细化改革方案，加强职工的思想政治工作，就一定能够减少可能出现的管理真空和思想动荡，就一定能够取得扁平化改革的胜利。基于这样统一的思想认识，在其后制定改革实施方案的过程中，厂领导班子成员能够共同出谋划策，集思广益，使扁平化方案最大限度地符合了川维厂的实际。
与企业以往的改革不同，这次扁平化改革主要针对的是机关干部，甚至是企业的中层干部。“坐在树上砍树”、“革命革到自己头上”，是这批干部对扁平化改革的第一认识。由于顾虑很多，一些老同志甚至还希望厂领导放缓改革的步伐。如何“使阻力变动力”，提高这批干部的思想认识，通过他们的思想稳定来推动改革的平稳进行就显得至关重要。为了知晓扁平化改革之前，广大干部群众的所思所想，把握好思想政治工作的脉搏，厂党政领导进行了分头调研。针对人心不稳、传言满地的情况，我们认为有必要采取断然措施，提高全厂党员、干部的思想认识，特别是科级以上干部的思想觉悟。因此，在扁平化工作正式实施之前，我们举办了一期处科级以上干部学习班。学习班由厂党政主要领导分析形势，把扁平化的设想如实的告诉大家。学习班聘请重庆市委党校老师做十六届三中全会学习辅导，重在提高领导干部的思想高度和大局观念。学习班还专门安排了处科级干部交流讨论，通过学习讨论，人人表态发言，使党员领导干部提高了对扁平化工作的认识，从而使他们能够摒弃个人杂念，不计个人得失，全身心地参与并组织好本单位的扁平化改革。学习班也象一阵清风，吹散了有关扁平化的不实传言，增强了干部职工对改革的勇气和信心。与此同时，厂内报纸、广播、电视台等主要媒体对企业扁平化的目的和意义进行了广泛深入的宣传，统一了广大职工对扁平化的认识，排除了不和谐的杂音。在因为全厂上下团结一心，协调一致，企业扁平化改革的大船才能乘风破浪，扬帆前行。
唱响创新歌，与时俱进闯新路
扁平化改革涉及面之广，波及面之大，涉及人之多，前所未有。通过扁平化改革，川维厂内部组织机构得到了较大的重组：处室从 22 个精简到 14 个，撤销二级分厂4 个，将原有的23个车间重组为9个，真正压扁了管理层。同时，着手精干管理人员，在科级及以下干部中开展竞聘上岗工作。将400余个管理技术岗位公开，开展了考试、考核、答辩、公示等竞聘录用工作。全厂1000多人次参加了竞聘考试， 400余人通过竞聘找到了自己合适的岗位。
面对如此艰巨的改革任务，光有改革的思想和勇气是远远不够的。成功地推进扁平化改革，还需要创新工作方法和运行机制。一是创新工作方法。我厂以科级及以下干部的竞聘上岗为契机，提出 “打造学习型企业、争做学习型职工”的口号。党委通过制定严格的竞聘上岗程序，工会和纪委参与监督考试和考核，严禁递条子，走后门。全体干部竞聘上岗靠自己的真才实学和工作业绩。厂领导班子成员以身作则，杜绝了竞聘中的不正之风。在扁平化考试考核阶段，干部学习风气之浓厚，前所未有。职工们反映，干部们打牌的少了，看书的多了。在干部的学习带动下，职工也感受到了空前的竞争压力。一时间，川维职工学习热情高涨，产生了积极的后续效应，对打造学习型企业起到了推动作用；二是创新工作机制。积极探索扁平化改革后党团组织和工会工作的运行机制，做到党的思想政治工作，不仅不能因为扁平化改革而受到影响，而且要得到加强。比如分厂撤销了，分厂党委也不复存在。但是，新组建的9个车间直属党支部，由车间行政主任兼任党支部书记，还设立了车间专职党支部副书记兼工会主席。党的思想政治工作体系在扁平化改革中得到了重新建立和加强。
奏响求实曲求真务实保稳定
扁平化工作实施之初，厂党政一班人就认真分析了扁平化改革不同阶段，职工中可能出现的思想问题，注意选择最佳时机推出改革方案，审时度势分步骤实施每项工作，正确处理好改革、发展、稳定三者关系，把改革的力度、发展的速度和职工群众可承受的程度统一起来。在职工中暴露出的思想问题没有解决好时，宁可把进度适当放缓一些，也要集中精力把职工的思想问题解决好，以求真务实的作风，确保改革的顺利推进。
随着激烈的竞聘上岗工作的开展，一大批老同志要离开领导岗位。他们曾经为川维厂的发展作出过巨大贡献，现在又要为扁平化改革作出牺牲。如何处理好推进改革和尊重历史的关系，厂党政领导班子按照求真务实的精神，充分考虑老同志的历史贡献和切身利益，实事求是地制定了切实可行的离岗休养政策和退二线待遇。一方面保证其原有待遇不受太大影响，另一方面充分发挥老同志在党务、生产管理等方面的丰富经验，安排他们承担一些具体事务性工作，动员他们尽可能的为企业献计献策，使他们在扁平化后仍然有发挥自己能量的地方，同样感受到组织的关心和照顾。在这样指导思想的支配下，全厂享受待遇的处科级干部139人，根据工作需要和原单位的实际，分别安置到处室和车间。他们中的许多人，到新的工作岗位后，能够尽快转变思想，转变角色，心情愉快的工作。其中就有这样一个科级干部。安排进入车间后，党支部举办宣传骨干学习班，安排他参加，意在发挥他在写作方面的特长，好协助党支部做好车间的宣传工作。由于没有接触过新闻宣传，看到其他单位有声有色的宣传工作，一种责任和压力由然而生。在学习班的当天晚上，他就失眠了。我们有一名处级干部，按年龄，他退居二线了。但是，由于厂里一时没有确定好接班人，他仍然在原岗位尽职尽责。象这样的事例还有很多很多。在激励的竞聘上岗工作中，有48名一般干部落聘了。通过双向选择，由组织统一安排他们从事操作服务岗位工作，使他们做到“落聘不落岗”，解决了他们的后顾之忧。作为整个扁平化改革的一部分，使落聘人员做到了有岗位，有事情做，利益不受太大影响。由于人员安置工作方案细致、措施得力，使所有的干部通过竞聘和安排，各得其所、各得其宜。
谱写进取篇乘势而上扬新帆
川维厂在推进扁平化、深化专业化重组工作的同时，着手分离经营性职能和企业办社会职能，不断精干和强化天然气化工主业。企业大力推进信息化，以信息技术改造传统的工业技术，迈出了新型工业化的步子。在企业核心资产内部，采取现代技术管理手段，改变了传统的工作方式和手段。比如，全厂ERP系统正在逐步完善，办公领域实现了OA自动化办公。在生产现场大力推行DCS自动化操作技术，使职工劳动强度大大降低。通过新技术的广泛应用，靠“减事”来“减人”，从而大大提高了企业的劳动生产率。
最初，人们普遍担心扁平化改革会出现的管理真空问题，也得到了很好解决。将原来分厂的管理职能分解，“上浮”处室一些，“下沉”车间一些，通过这种管理职能的“上浮下沉”，解决了分厂撤销后可能引起的管理职能缺位和阵痛，实现了扁平化初期提出的组织机构从“倒金字塔高架式向扁平精干的直线职能型”转变的目标。新成立的处室和车间的工作量相对增加，效率得到提高。对9个车间而言，由于直接接受川维厂的管理，命令链和信息链缩短了，信息传递渠道快了，信息失真度减少了，反映市场的过程快了,生产与市场联系紧密了。
通过扁平化改革，减少管理岗位三分之一，精简的人员充实到了新成立的3大研发中心。减少管理干部，壮大科研队伍，促成了管理人员向技术型角色转变。在管理人员精简的情况下，通过清理不增值作业，再造组织职能，使车间能够一心一意把精力放在生产上。通过扁平化改革，加强了销售与研发的力量，使沿袭川维厂的多年“纺锤型”组织结构正向“哑铃型”组织结构转变。
扁平化改革更是带来了职工思想观念的深刻变化。竞聘上岗，增大了职工的竞争观念，培养了职工的学习精神和进取意识。在竞聘工作中，原来的部分科级干部落聘，成为了一般管理干部或技术人员；而一些优秀的青年技术干部通过竞聘上岗，脱颖而出，担任了科级干部。这种干部的能上能下，收入能增能减的机制，在这次扁平化改革中得到了确立，为今后企业培养和发现人才、留住人才开拓了新路。
扁平化改革实施的过程，也是川维厂生产超越历史的过程。今年1－4月，川维厂产品销售额达到了历史最高水平，天然气乙炔工程顺利投产，已经产生良好的效益。目前，川维厂领导班子团结，职工队伍思想稳定，生产现场秩序井然。“打造新川维，实现新跨越”的自我完善目标，正在成为全体职工的共识和行动。我们有理由相信，经过多次改革洗礼的川维厂，能够为重庆天然气化工园区的建设，作出更大的贡献！
2003年，刚刚步入而立之年的中国石化集团四川维尼纶厂（以下简称川维厂），走到了扁平化改革的十字路口。作为传统意义上的国有企业，川维厂仍然沿袭着计划经济体制的组织机构模式，管理弊端与市场经济体制的矛盾逐渐显现。由于内部职能交叉重叠，造成不增值作业多，信息传递不畅，加上企业社会负担沉重，使得企业劳动生产率低，对市场的反应效率不高。这些问题，已经制约了企业的快速、健康发展。由于企业效益难以最大化，企业分配仍然以兼顾公平为主，长此以往，企业难以留住优秀人才，企业的进一步发展将受到影响，乃至使职工的长远利益难以得到保证。
面对国际国内同行的激烈竞争，面对建设好重庆天然气化工园区的历史机遇期，面对“打造新川维，实现新跨越”的自我完善目标，如果不思改革，不思进取，只有坐以待毙。因此，从2003年10月开始，川维厂用了半年的时间，实施了管理机构扁平化改革，撤销二级分厂管理机构，重组管理职能，竞聘机关管理干部。在这场前所未有的改革中，厂党委充分发挥了思想政治工作的优势，与厂行政领导班子成员一道，共同唱好扁平化改革的“四重奏”，企业扁平化改革取得了丰硕的成果。
唱好团结曲，齐心协力开大船
党政一心，其利断金实施扁平化改革，正处于川维厂领导班子完成新老交替不久，企业投资10个亿的天然气乙炔项目刚刚建设不久，正处于紧张的投料试车、开车阶段。扁平化改革对大型国有企业而言，是新生事物，没有现成的经验可以照搬。在集团公司内部，对于怎样实施好扁平化改革，大家都在进行积极的探索。因此，在全厂干部职工中，对即将实施的扁平化改革普遍都存在着这样或者那样的担心。有的担心因为扁平化改革，组织机构调整，管理职能不到位，影响企业正常运转。有的担心由于职工尤其是中层干部害怕自己被精简或调整，甚至下岗，从而引发职工思想的波动，影响整个职工队伍的稳定，乃至影响企业的安全生产，造成事故频频。有的则担心正在进行的新项目开车。如果投资10多亿的天然气乙炔项目开车失败，不单说是经济影响，单是政治影响也够大的。可以这样说，扁平化改革是新一届厂领导班子面临的第一场考验。改革平稳进行，职工队伍整体稳定，生产经营稳定，改造项目顺利投产。反之，不仅会失去川维厂目前的大好形势，甚至会危及川维厂的生存发展。在事关企业前途命运的重大抉择面前，厂党政一班人采取了非常慎重的态度。我们分头深入基层调查研究，通过中心组多次学习研讨。通过研讨，大家一致认为，扁平化改革是企业绕不过的弯，避不开的路。我们厂目前遇到的一些问题，只有通过扁平化改革加以解决，职工的长远利益也只有通过扁平化改革来保证。扁平化改革是大势所趋、势在必行。在改革中，确实会存在这样或者那样的问题，但我们要坚定改革的信心，通过进一步细化改革方案，加强职工的思想政治工作，就一定能够减少可能出现的管理真空和思想动荡，就一定能够取得扁平化改革的胜利。基于这样统一的思想认识，在其后制定改革实施方案的过程中，厂领导班子成员能够共同出谋划策，集思广益，使扁平化方案最大限度地符合了川维厂的实际。
与企业以往的改革不同，这次扁平化改革主要针对的是机关干部，甚至是企业的中层干部。“坐在树上砍树”、“革命革到自己头上”，是这批干部对扁平化改革的第一认识。由于顾虑很多，一些老同志甚至还希望厂领导放缓改革的步伐。如何“使阻力变动力”，提高这批干部的思想认识，通过他们的思想稳定来推动改革的平稳进行就显得至关重要。为了知晓扁平化改革之前，广大干部群众的所思所想，把握好思想政治工作的脉搏，厂党政领导进行了分头调研。针对人心不稳、传言满地的情况，我们认为有必要采取断然措施，提高全厂党员、干部的思想认识，特别是科级以上干部的思想觉悟。因此，在扁平化工作正式实施之前，我们举办了一期处科级以上干部学习班。学习班由厂党政主要领导分析形势，把扁平化的设想如实的告诉大家。学习班聘请重庆市委党校老师做十六届三中全会学习辅导，重在提高领导干部的思想高度和大局观念。学习班还专门安排了处科级干部交流讨论，通过学习讨论，人人表态发言，使党员领导干部提高了对扁平化工作的认识，从而使他们能够摒弃个人杂念，不计个人得失，全身心地参与并组织好本单位的扁平化改革。学习班也象一阵清风，吹散了有关扁平化的不实传言，增强了干部职工对改革的勇气和信心。与此同时，厂内报纸、广播、电视台等主要媒体对企业扁平化的目的和意义进行了广泛深入的宣传，统一了广大职工对扁平化的认识，排除了不和谐的杂音。在因为全厂上下团结一心，协调一致，企业扁平化改革的大船才能乘风破浪，扬帆前行。
唱响创新歌，与时俱进闯新路
扁平化改革涉及面之广，波及面之大，涉及人之多，前所未有。通过扁平化改革，川维厂内部组织机构得到了较大的重组：处室从 22 个精简到 14 个，撤销二级分厂4 个，将原有的23个车间重组为9个，真正压扁了管理层。同时，着手精干管理人员，在科级及以下干部中开展竞聘上岗工作。将400余个管理技术岗位公开，开展了考试、考核、答辩、公示等竞聘录用工作。全厂1000多人次参加了竞聘考试， 400余人通过竞聘找到了自己合适的岗位。
面对如此艰巨的改革任务，光有改革的思想和勇气是远远不够的。成功地推进扁平化改革，还需要创新工作方法和运行机制。一是创新工作方法。我厂以科级及以下干部的竞聘上岗为契机，提出 “打造学习型企业、争做学习型职工”的口号。党委通过制定严格的竞聘上岗程序，工会和纪委参与监督考试和考核，严禁递条子，走后门。全体干部竞聘上岗靠自己的真才实学和工作业绩。厂领导班子成员以身作则，杜绝了竞聘中的不正之风。在扁平化考试考核阶段，干部学习风气之浓厚，前所未有。职工们反映，干部们打牌的少了，看书的多了。在干部的学习带动下，职工也感受到了空前的竞争压力。一时间，川维职工学习热情高涨，产生了积极的后续效应，对打造学习型企业起到了推动作用；二是创新工作机制。积极探索扁平化改革后党团组织和工会工作的运行机制，做到党的思想政治工作，不仅不能因为扁平化改革而受到影响，而且要得到加强。比如分厂撤销了，分厂党委也不复存在。但是，新组建的9个车间直属党支部，由车间行政主任兼任党支部书记，还设立了车间专职党支部副书记兼工会主席。党的思想政治工作体系在扁平化改革中得到了重新建立和加强。
奏响求实曲求真务实保稳定
扁平化工作实施之初，厂党政一班人就认真分析了扁平化改革不同阶段，职工中可能出现的思想问题，注意选择最佳时机推出改革方案，审时度势分步骤实施每项工作，正确处理好改革、发展、稳定三者关系，把改革的力度、发展的速度和职工群众可承受的程度统一起来。在职工中暴露出的思想问题没有解决好时，宁可把进度适当放缓一些，也要集中精力把职工的思想问题解决好，以求真务实的作风，确保改革的顺利推进。
随着激烈的竞聘上岗工作的开展，一大批老同志要离开领导岗位。他们曾经为川维厂的发展作出过巨大贡献，现在又要为扁平化改革作出牺牲。如何处理好推进改革和尊重历史的关系，厂党政领导班子按照求真务实的精神，充分考虑老同志的历史贡献和切身利益，实事求是地制定了切实可行的离岗休养政策和退二线待遇。一方面保证其原有待遇不受太大影响，另一方面充分发挥老同志在党务、生产管理等方面的丰富经验，安排他们承担一些具体事务性工作，动员他们尽可能的为企业献计献策，使他们在扁平化后仍然有发挥自己能量的地方，同样感受到组织的关心和照顾。在这样指导思想的支配下，全厂享受待遇的处科级干部139人，根据工作需要和原单位的实际，分别安置到处室和车间。他们中的许多人，到新的工作岗位后，能够尽快转变思想，转变角色，心情愉快的工作。其中就有这样一个科级干部。安排进入车间后，党支部举办宣传骨干学习班，安排他参加，意在发挥他在写作方面的特长，好协助党支部做好车间的宣传工作。由于没有接触过新闻宣传，看到其他单位有声有色的宣传工作，一种责任和压力由然而生。在学习班的当天晚上，他就失眠了。我们有一名处级干部，按年龄，他退居二线了。但是，由于厂里一时没有确定好接班人，他仍然在原岗位尽职尽责。象这样的事例还有很多很多。在激励的竞聘上岗工作中，有48名一般干部落聘了。通过双向选择，由组织统一安排他们从事操作服务岗位工作，使他们做到“落聘不落岗”，解决了他们的后顾之忧。作为整个扁平化改革的一部分，使落聘人员做到了有岗位，有事情做，利益不受太大影响。由于人员安置工作方案细致、措施得力，使所有的干部通过竞聘和安排，各得其所、各得其宜。
谱写进取篇乘势而上扬新帆
川维厂在推进扁平化、深化专业化重组工作的同时，着手分离经营性职能和企业办社会职能，不断精干和强化天然气化工主业。企业大力推进信息化，以信息技术改造传统的工业技术，迈出了新型工业化的步子。在企业核心资产内部，采取现代技术管理手段，改变了传统的工作方式和手段。比如，全厂ERP系统正在逐步完善，办公领域实现了OA自动化办公。在生产现场大力推行DCS自动化操作技术，使职工劳动强度大大降低。通过新技术的广泛应用，靠“减事”来“减人”，从而大大提高了企业的劳动生产率。
最初，人们普遍担心扁平化改革会出现的管理真空问题，也得到了很好解决。将原来分厂的管理职能分解，“上浮”处室一些，“下沉”车间一些，通过这种管理职能的“上浮下沉”，解决了分厂撤销后可能引起的管理职能缺位和阵痛，实现了扁平化初期提出的组织机构从“倒金字塔高架式向扁平精干的直线职能型”转变的目标。新成立的处室和车间的工作量相对增加，效率得到提高。对9个车间而言，由于直接接受川维厂的管理，命令链和信息链缩短了，信息传递渠道快了，信息失真度减少了，反映市场的过程快了,生产与市场联系紧密了。
通过扁平化改革，减少管理岗位三分之一，精简的人员充实到了新成立的3大研发中心。减少管理干部，壮大科研队伍，促成了管理人员向技术型角色转变。在管理人员精简的情况下，通过清理不增值作业，再造组织职能，使车间能够一心一意把精力放在生产上。通过扁平化改革，加强了销售与研发的力量，使沿袭川维厂的多年“纺锤型”组织结构正向“哑铃型”组织结构转变。
扁平化改革更是带来了职工思想观念的深刻变化。竞聘上岗，增大了职工的竞争观念，培养了职工的学习精神和进取意识。在竞聘工作中，原来的部分科级干部落聘，成为了一般管理干部或技术人员；而一些优秀的青年技术干部通过竞聘上岗，脱颖而出，担任了科级干部。这种干部的能上能下，收入能增能减的机制，在这次扁平化改革中得到了确立，为今后企业培养和发现人才、留住人才开拓了新路。
扁平化改革实施的过程，也是川维厂生产超越历史的过程。今年1－4月，川维厂产品销售额达到了历史最高水平，天然气乙炔工程顺利投产，已经产生良好的效益。目前，川维厂领导班子团结，职工队伍思想稳定，生产现场秩序井然。“打造新川维，实现新跨越”的自我完善目标，正在成为全体职工的共识和行动。我们有理由相信，经过多次改革洗礼的川维厂，能够为重庆天然气化工园区的建设，作出更大的贡献！