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现今集团型企业合并资产负债表中，往往会出现这样一种表象：报表左边是较多的银行存款，按活期或协定利率获取存款收益，右边是较多的银行借款，按贷款利率支付借款利息。在财务报表分析者眼中，这就有了财务筹划的空间，如何使高企的银行存款和银行借款同时下降，以减少整个集团的利息支出，就显得非常有意义。
一、加强资金集中管理的优势
在财务管理者看来，加强资金集中管理，无疑是解决存贷双高问题的最佳途径。加强资金集中管理的优势是明显的，主要体现在以下几方面：
1.高效集约使用资金，减少集团利息支出
母公司将子公司的资金归集起来，统一调度使用，将某些子公司的盈余资金转借给其他有资金需求的子公司，对整个集团来说，资金在集团内部流动，那些原本向银行借款的子公司转向母公司借款，集团层面实现存贷双降，整个集团的利息支出随之下降。集团内部借款流程相对简单，资金到账及时，满足子公司生产经营所需。目前，集团型企业实行资金集中管理的模式大致有以下几种类型：结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。
2.提高企业资信等级，降低企业融资成本
可以想象，如果各家子公司单独与银行进行金融业务谈判，由于子公司经营规模有限、资产实力不强，资源集中度不高，在谈判桌上与银行的议价能力就显得弱势。如果实行资金集中管理，母公司可以集子公司诸多优势于一体，资源集中度大幅提高，进而增强与银行谈判的议价筹码，提高银行的合作积极性，并利用各商业银行间的竞争性，降低融资风险与成本，比如获得整体授信、降低贷款利率等优惠；同时实行资金集中管理后，还可以提高与银行合作的层次，获得更多的银行让步利益。
3.展示资金管控能力，提升行业竞争优势
实行资金集中管理后，企业的资金管理水平会逐步得到提高，伴随着集团利息支出的下降，企业的盈利能力势必增强，加强资金管理的优势得以实现，榜样的力量会吸引业内外人士慕名而来取经，企业的市场知名度会越来越大，企业的社会认可度也越来越高。如上所述，处于同一行业的两家企业，其中一家实行资金集中管理，另一家未实行资金集中管理，在商品质量、价格、品牌都处于同一水平的情况下，实行资金集中管理的企业由于在财务成本上更具有优势，它可以把商品售价定得更低来向竞争对手施压，继而打败竞争对手，巩固自己的行业地位。
二、加强资金集中管理的弊端
正如世间万物都具有两面性，资金集中管理在展示其独特魅力的同时，也不可避免地暴露出有违市场经济法则的短板，如果操作不当，甚至会给企业带来灭顶之灾。
1.资金调度重“感情”轻“审核”，违背优胜劣汰的市场法则
由于是集团内部的资金调度，母公司考虑到借款单位都是自己的“亲生儿子”，忽视子公司已经存在的经营与管理风险，抱着帮扶一把的心态，违背优胜劣汰的市场法则，将资金借给已处于经营不善，甚至倒闭边缘的子公司，希望输血后能够起死回生。结果往往事与愿违，子公司最终破产倒闭，母公司借款最终血本无归。因此，集团内部如果没有外部银行的严格信用管制要求，对子公司经营情况不进行客观、公正的评价，不按照市场法则借贷资金，资金集中管理带来的后果将是灾难性的，甚至可能会导致整个集团无维持正常经营的运营资金，走向破产也不是不可能的。
2.助长子公司以小搏大的心态，经营或投资损失扩大化
当市场出现潜在的盈利机会时，子公司往往存在经营或投资冲动，希望最大限度地利用财务杠杆，使其收益最大化。银行等外部金融机构因为有一套严格的信贷审核程序，很有可能根据子公司已经高企的资产负债率或项目盈利前景的不确定性而拒绝放贷。此时，子公司就只能求助集团这位“财神”，递上前景一片光明的可行性分析报告，集团管理层若不当“铁面判官”，那子公司的借款申请很有可能顺利获批，原本按照自身实力无法开展的项目，现在集团的大力支持下得以实现。殊不知市场形势是瞬息万变的，昨天的阳光并不代表今天依旧万里无云，放大的财务杠杆有可能获得超额利润，亦可能放大风险和损失。2008年金融危机中，很多企业由于错判未来的经济形势，盲目放大财务杠杆，在经营和投资项目中经历了刻骨铭心的重大损失，至今悔恨不已。
3.母公司承担资金偿付的责任上升，资金兑付风险上移
如前所述，集团加强资金集中管理后，母公司拥有的信贷资源大幅增加，外部金融机构更愿意和母公司加强信贷合作，与母公司签订整体授信协议，将信贷资金投放给母公司，再由母公司根据内部的信贷政策分配给子公司。如此一来，银行的信贷风险大大降低，毕竟母公司的偿债能力总体高于子公司，这也对母公司的资金偿付能力提出了更高的要求，如果子公司不能及时归还母公司资金，那母公司就需另筹资金来偿还银行到期债务，到期兑付银行资金的风险从原来的子公司上移至母公司。
三、加强资金集中管理的建议
笔者认为，加强资金集中管理的战略大方向是正确的，但在具体实施过程中还要讲究战术策略，企业应根据自身的实际情况，选择适合自己的管控模式。本人根据工作经历，提出以下建议，供大家参考：
1.按市场化的要求审核放款，切勿“感情用事”
市场经济的法则是优胜劣汰，企业要想在市场经济中存活下来，必须提供更好的商品、更优质的服务，赢得市场的认可，打败竞争对手。如果子公司提供的商品和服务不为市场所接收，创新研发能力也上不来，相当于自身已失去造血功能。此时，集团应该从培育子公司创新研发能力入手，恢复其造血功能，如果是单纯提供资金支持，那也只能暂时缓解子公司的经营困局，治标不治本，难以扭转子公司最终被市场淘汰的命运。因此，集团对子公司的放款审核，应从所处行业、企业境况等内外部因素入手，进行客观、公正、全面的分析，采用科学的评判方法，切勿“感情用事”。
2.充分利用法人治理结构，合理引导子公司用款需求
如前所述，股权多元化的子公司存在以小搏大、充分利用财务杠杆，实现收益最大化的扩张冲动。如果扩张成功，个人股东可获取超额利润；如果扩张失败，个人股东仅损失股本金，母公司不仅损失股本金，对子公司的借款也将血本无归。为防止上述不利情况的出现，母公司可要求子公司先同比例增资，让个人股东追加投入，扩大股本金规模，使资产负债率降至安全边际内，再准予借款。个人股东随着股本金的追加，其身家性命都押在公司里，更多的是考虑股本金的安全，以小博大的扩张冲动会随之降低，只有非常有把握的项目才会向集团申请借款。
3.担保、抵押、质押等财产保全措施必须到位，尽可能减少潜在损失
作为集团型的母子公司，关系自然非常紧密，但是母公司切忌因“感情面子”而忽略财产保全手续。市场瞬息万变，不怕一万，就怕万一，如果子公司突遭不测，丧失偿还能力，被宣布破产清算，其有限的剩余财产由全体债权人平均分配，母公司的借款很可能仅兑付一小部分，甚至全部无法兑付，蒙受巨大损失。如此看来，古人“亲兄弟，明算账”的思想是多么的英明神武，只有事先办理了担保、抵押、质押等财产保全手续，确保母公司拥有优先受偿权，才能最大限度的减少潜在损失。
4.积极探索融资方式，降低融资成本
上述一系列苛刻的放贷条件自然会引起子公司的强烈反弹，向母公司申请借款的积极性会大打折扣，因为感受不到内部借款的任何好处，子公司会重新考虑外部借款，存贷双降的局面就难以为继。打破这一困局的最佳方法就是提供较银行更优惠的借款，盈利是企业的首要目标，只要母公司提供的融资成本较银行更为优惠，子公司权衡利弊后还是会向苛刻的放贷条件妥协。为达成上述目标，母公司需要着重开展两项工作：一是积极寻求自身的低成本融资渠道，如短期融资券、中期票据等直接融资方式，只要企业的信用等级高，发行时点选择佳，发行利率会较同期银行贷款利率低1-2个百分点，这就为母公司向子公司提供低成本融资腾挪出了空间；二是缩小资金存贷利差，让子公司享受到资金集中管理带来的红利，母公司还有一块低成本的资金来源—部分经营业态稳定、资金有富余的子公司存款，母公司需支付的存款利率较发债利率更低，故此类资金的放贷利率较同期银行贷款利率有更大的优惠空间，对子公司而言，吸引力更大。
一、加强资金集中管理的优势
在财务管理者看来，加强资金集中管理，无疑是解决存贷双高问题的最佳途径。加强资金集中管理的优势是明显的，主要体现在以下几方面：
1.高效集约使用资金，减少集团利息支出
母公司将子公司的资金归集起来，统一调度使用，将某些子公司的盈余资金转借给其他有资金需求的子公司，对整个集团来说，资金在集团内部流动，那些原本向银行借款的子公司转向母公司借款，集团层面实现存贷双降，整个集团的利息支出随之下降。集团内部借款流程相对简单，资金到账及时，满足子公司生产经营所需。目前，集团型企业实行资金集中管理的模式大致有以下几种类型：结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。
2.提高企业资信等级，降低企业融资成本
可以想象，如果各家子公司单独与银行进行金融业务谈判，由于子公司经营规模有限、资产实力不强，资源集中度不高，在谈判桌上与银行的议价能力就显得弱势。如果实行资金集中管理，母公司可以集子公司诸多优势于一体，资源集中度大幅提高，进而增强与银行谈判的议价筹码，提高银行的合作积极性，并利用各商业银行间的竞争性，降低融资风险与成本，比如获得整体授信、降低贷款利率等优惠；同时实行资金集中管理后，还可以提高与银行合作的层次，获得更多的银行让步利益。
3.展示资金管控能力，提升行业竞争优势
实行资金集中管理后，企业的资金管理水平会逐步得到提高，伴随着集团利息支出的下降，企业的盈利能力势必增强，加强资金管理的优势得以实现，榜样的力量会吸引业内外人士慕名而来取经，企业的市场知名度会越来越大，企业的社会认可度也越来越高。如上所述，处于同一行业的两家企业，其中一家实行资金集中管理，另一家未实行资金集中管理，在商品质量、价格、品牌都处于同一水平的情况下，实行资金集中管理的企业由于在财务成本上更具有优势，它可以把商品售价定得更低来向竞争对手施压，继而打败竞争对手，巩固自己的行业地位。
二、加强资金集中管理的弊端
正如世间万物都具有两面性，资金集中管理在展示其独特魅力的同时，也不可避免地暴露出有违市场经济法则的短板，如果操作不当，甚至会给企业带来灭顶之灾。
1.资金调度重“感情”轻“审核”，违背优胜劣汰的市场法则
由于是集团内部的资金调度，母公司考虑到借款单位都是自己的“亲生儿子”，忽视子公司已经存在的经营与管理风险，抱着帮扶一把的心态，违背优胜劣汰的市场法则，将资金借给已处于经营不善，甚至倒闭边缘的子公司，希望输血后能够起死回生。结果往往事与愿违，子公司最终破产倒闭，母公司借款最终血本无归。因此，集团内部如果没有外部银行的严格信用管制要求，对子公司经营情况不进行客观、公正的评价，不按照市场法则借贷资金，资金集中管理带来的后果将是灾难性的，甚至可能会导致整个集团无维持正常经营的运营资金，走向破产也不是不可能的。
2.助长子公司以小搏大的心态，经营或投资损失扩大化
当市场出现潜在的盈利机会时，子公司往往存在经营或投资冲动，希望最大限度地利用财务杠杆，使其收益最大化。银行等外部金融机构因为有一套严格的信贷审核程序，很有可能根据子公司已经高企的资产负债率或项目盈利前景的不确定性而拒绝放贷。此时，子公司就只能求助集团这位“财神”，递上前景一片光明的可行性分析报告，集团管理层若不当“铁面判官”，那子公司的借款申请很有可能顺利获批，原本按照自身实力无法开展的项目，现在集团的大力支持下得以实现。殊不知市场形势是瞬息万变的，昨天的阳光并不代表今天依旧万里无云，放大的财务杠杆有可能获得超额利润，亦可能放大风险和损失。2008年金融危机中，很多企业由于错判未来的经济形势，盲目放大财务杠杆，在经营和投资项目中经历了刻骨铭心的重大损失，至今悔恨不已。
3.母公司承担资金偿付的责任上升，资金兑付风险上移
如前所述，集团加强资金集中管理后，母公司拥有的信贷资源大幅增加，外部金融机构更愿意和母公司加强信贷合作，与母公司签订整体授信协议，将信贷资金投放给母公司，再由母公司根据内部的信贷政策分配给子公司。如此一来，银行的信贷风险大大降低，毕竟母公司的偿债能力总体高于子公司，这也对母公司的资金偿付能力提出了更高的要求，如果子公司不能及时归还母公司资金，那母公司就需另筹资金来偿还银行到期债务，到期兑付银行资金的风险从原来的子公司上移至母公司。
三、加强资金集中管理的建议
笔者认为，加强资金集中管理的战略大方向是正确的，但在具体实施过程中还要讲究战术策略，企业应根据自身的实际情况，选择适合自己的管控模式。本人根据工作经历，提出以下建议，供大家参考：
1.按市场化的要求审核放款，切勿“感情用事”
市场经济的法则是优胜劣汰，企业要想在市场经济中存活下来，必须提供更好的商品、更优质的服务，赢得市场的认可，打败竞争对手。如果子公司提供的商品和服务不为市场所接收，创新研发能力也上不来，相当于自身已失去造血功能。此时，集团应该从培育子公司创新研发能力入手，恢复其造血功能，如果是单纯提供资金支持，那也只能暂时缓解子公司的经营困局，治标不治本，难以扭转子公司最终被市场淘汰的命运。因此，集团对子公司的放款审核，应从所处行业、企业境况等内外部因素入手，进行客观、公正、全面的分析，采用科学的评判方法，切勿“感情用事”。
2.充分利用法人治理结构，合理引导子公司用款需求
如前所述，股权多元化的子公司存在以小搏大、充分利用财务杠杆，实现收益最大化的扩张冲动。如果扩张成功，个人股东可获取超额利润；如果扩张失败，个人股东仅损失股本金，母公司不仅损失股本金，对子公司的借款也将血本无归。为防止上述不利情况的出现，母公司可要求子公司先同比例增资，让个人股东追加投入，扩大股本金规模，使资产负债率降至安全边际内，再准予借款。个人股东随着股本金的追加，其身家性命都押在公司里，更多的是考虑股本金的安全，以小博大的扩张冲动会随之降低，只有非常有把握的项目才会向集团申请借款。
3.担保、抵押、质押等财产保全措施必须到位，尽可能减少潜在损失
作为集团型的母子公司，关系自然非常紧密，但是母公司切忌因“感情面子”而忽略财产保全手续。市场瞬息万变，不怕一万，就怕万一，如果子公司突遭不测，丧失偿还能力，被宣布破产清算，其有限的剩余财产由全体债权人平均分配，母公司的借款很可能仅兑付一小部分，甚至全部无法兑付，蒙受巨大损失。如此看来，古人“亲兄弟，明算账”的思想是多么的英明神武，只有事先办理了担保、抵押、质押等财产保全手续，确保母公司拥有优先受偿权，才能最大限度的减少潜在损失。
4.积极探索融资方式，降低融资成本
上述一系列苛刻的放贷条件自然会引起子公司的强烈反弹，向母公司申请借款的积极性会大打折扣，因为感受不到内部借款的任何好处，子公司会重新考虑外部借款，存贷双降的局面就难以为继。打破这一困局的最佳方法就是提供较银行更优惠的借款，盈利是企业的首要目标，只要母公司提供的融资成本较银行更为优惠，子公司权衡利弊后还是会向苛刻的放贷条件妥协。为达成上述目标，母公司需要着重开展两项工作：一是积极寻求自身的低成本融资渠道，如短期融资券、中期票据等直接融资方式，只要企业的信用等级高，发行时点选择佳，发行利率会较同期银行贷款利率低1-2个百分点，这就为母公司向子公司提供低成本融资腾挪出了空间；二是缩小资金存贷利差，让子公司享受到资金集中管理带来的红利，母公司还有一块低成本的资金来源—部分经营业态稳定、资金有富余的子公司存款，母公司需支付的存款利率较发债利率更低，故此类资金的放贷利率较同期银行贷款利率有更大的优惠空间，对子公司而言，吸引力更大。