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在贝发(国际)有限公司董事长邱智铭的名片上，一个火红的奥运“中国印”紧挨着“贝发”的LOGO。作为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发集团将为这届奥运会提供不少于4100万元的文具产品及现金赞助。
2005年，贝发集团的销售额达到10．946亿元，今年实现利润6600万元；产品总销量18．4亿支，产量进入世界制笔行业前三位。对于贝发集团来说，这笔4100万元的支出，其战略意义不言自明：这将是贝发从制造之王向品牌之王转变的最重要的行动。
在邱智铭的主导下，贝发集团的品牌嬗变已经全面展开。对于“行业有排名，公众不知晓”的中国文具行业来说，这已经超前得有些另类了。
品牌嬗变的行业背景
中国是文具大国，但大多数企业都停留在较低端的产品加工上，品牌影响力和行业集中度的水平都很低。国内文具生产企业近5万家，专业生产办公文具的企业约3000家，但年销售额达1000万元以上的企业仅为10％。而德国施德楼一家企业的年产值就为2亿多欧元。在美国，有20多家文具企业进入世界500强，而在中国500强的最新排名中，只有贝发集团一家文具企业入选，而且还只是很勉强地排在第494位。
邱智铭认为，由于行业竞争力不强，国内文具在产业发展的过程中，不可避免地走了一条恶性循环的竞争之路，缺乏明确有序的规范，产品线单一、低价竞争、资源浪费严重等，都成了当前文具行业发展的樊篱。我国文具用品企业的产品比较零乱，缺乏独创精神，没有自己品牌特色，产品的附加值比较低。
作为全国最大的制笔企业，贝发集团生产规模已连续八年居全国同行业第一，成为制笔行业规模最大、创汇最多、发展最快的企业，其中97％的产品都是外销。
2005年，中国文具行业的零售贸易总额达到3500亿元，巨大的利益蛋糕摆在贝发面前，加之国际市场趋于稳定，邱智铭决定大力开发国内市场，“我希望贝发成为中国文具产业价值链和供应链的管理者。”为此，贝发于今年6月与中外运签定合作协议，物流全部外包，大大降低了运营成本；同时，贝发计划推出文具品牌“1＋3＋3＋3”模式，即一个公众品牌“贝发”，三个目标分众品牌，三个渠道品牌，三个产品档次品牌。
眼下，贝发正在策划推出中高档品牌文具，“我觉得没有必要自己再去创造一个新的品牌，也许通过合作的方式能够实现。”邱智铭透露，贝发未来可能会收购一些国内外知名的成熟品牌。
点评
目前，中国文具行业还处于典型的“行业有排名，公众不知晓”阶段，虽然贝发产品已经远销到全球各地市场，但国内消费者在文具产品方面的消费大多还是“非指牌”购买，对于贝发这个行业名牌还相当陌生。对于贝发来讲，这样的现状既是一种威胁也是一种机遇。威胁在于贝发虽然是行业规模与销售上的“制笔大王”，但在老百姓的心中并没有形成笔类文具的第一品牌，在文具产品逐步由“非指牌购买”向“指牌购买”的转变中，规模与销量并不一定有必然联系；机遇在于贝发已经在“散、乱、杂”的文具行业具备了一定的产业规模与创新能力，由“规模第一”向“品牌第一”的转变机会十分成熟。
从“反倾销”开始
2004年7月20日，美国最大的制笔企业“世孚”向美国国际贸易委员会提出启动“337条款”调查申请，指控包括宁波贝发集团在内的12家出口到美国市场的记号笔侵犯了其“5harpie”牌记号笔的“商业外观权”。2004年8月19日，美国国际贸易委员会就此项指控正式立案并开始调查。这是中国制笔企业在美国遭遇的首起“337”知识产权案。如果指控成立，不仅贝发集团该类产品将被迫让出美国市场，而且势必殃及国内同行的出口。
“世孚”是美国最大的制笔企业，年销售额17亿美元左右。公司旗下拥有“派克”、“Sharpie”等10个笔类产品品牌和产品生产线。随着国内贝发等品牌出口的逐年增加，难免与“世孚”等全球著名品牌在国际市场终端上直接交锋。“世孚”启动“337条款”还有深层次的含义：其一，利用国际贸易相关规则，阻挠低成本的市场扩张步伐；其二，想通过诉讼赚取一笔专利使用费，削弱对手的价格优势。而被诉企业要想走完“337调查”案件的诉讼，一般需要一年的时间，复杂的需要一年半，仅应诉的律师费估计就要120万美元左右。
贝发意识到这实质上是一场以法律名义开展的市场争夺战。宁波外经贸局曾计划组织4家涉案企业集体应诉，但是其中三家企业盘算之后“退避三舍”。进退之际，贝发决定独扛“市场保卫战”的大旗。
在美国律师的指导下，针对美方提出的数百个涉案的质询问题，贝发集团按时给予了详细的答复，并提供了充足的证据材料和样品。同时，针对“世孚”的指控，贝发充分运用“337条款”程序中赋予被诉公司的权利，向对方提出了数百个问题的质疑，有理有节地最终迫使对方主动要求和谈。2004年11月29日，贝发集团总裁邱智铭专程赴美，与“世孚”高层开始谈判。同时，贝发提供的充足证据，取得了美国国际贸易委员会的充分理角军。
经过半年多的较量，2005年2月24日，两家制笔巨头最终达成庭外和解，美方同意贝发可在不改变所有涉案产品的外形、尺寸的前提下，继续在包括美国在内的世界范围内销售自己的产品。贝发终于保住了市场，同行也因此受益。
点评
贝发积极应诉并最终与“世孚”实现和解，成功地将自己塑造成了中国制笔企业的代言人。观察整个应诉过程，贝发成功主要有三点：
其一是积极应诉，因贸易壁垒引起贸易摩擦，国内企业通常“怕官司、怕花钱、怕麻烦、怕责任、怕吃亏”，而实践证明，只有积极应诉才能够获得更多的主动；
其二是专利意识从1998年开始，贝发已经在世界范围内申请了425项专利，在73个国家注册了商标。如果没有贝发自身强大自主知识产权保护体系，也不可能在美国企业的强势诉讼面前有理有节；
其三是要具备全局观念。如果贝发不应诉，最终遭受损失的不仅仅是贝发，而是中国所有文具企业和他们在国际市场上的经销商，因此这个时候需要有考虑大局的英雄主义。
战略谋动“奥运会”
2006年4月3日，北京奥组委与贝发签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，其将为北京2008年奥运会组委会、中国奥委会以及参加北京2008年奥运会的中国奥运体育代表团提供文具类产品支持。奥组委授权贝发在9大类、145个品类文具方面可以排他性使用2008年北京奥运标识，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。
按照国际奥委会的统一商业开发模式，分为赞助商计划、特许经营商计划和特许零售商计划三大类。在此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝 发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。此次成为北京2008年奥运会独家供应商，更是使得贝发集团成为首家集三项资质于一身的企业。据统计，历届奥运特许商品销售额，文具类产品占比在5％～8％之间。业内预计奥运的特许商品销售收入在200～300亿元之间，即便文具只占到5％，仅这一项就会给贝发带来10亿元左右的产值。为此贝发集团还在上海青浦专门购买了一块300亩的地块，用来建设奥运商品的生产基地和物流配送中心。
邱智铭认为，牵手2008年北京奥运对贝发来说是一个千载难逢的大好发展机遇，一方面利用奥运特许经营商、特许零售商资格，有利于贝发开拓国内市场，这样会大大提升贝发在国内的品牌知名度；另一方面，贝发品牌将随着2008北京奥运在世界范围内进行推广和传播，极大提升贝发在全球的品牌地位。贝发集团希望通过奥运会这一平台，从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过渡，最终发展为集强势品牌整合商、经营商、零售商、供应商“四位一体”的公司。
北京奥运会之后的2010年，上海又将举办“世博会”。邱智铭觉得这给由以前在国际市场“单腿走路”转向国内、国际全面发展的贝发品牌提供了良好的发展机遇。因此对于参与奥运计划，公司上下也是把它作为头等大事来抓，并从机构上成立专门的公司处理相关业务。同时利用奥组委对赞助商、特许经营商、零售商较为成熟的遴选体系，迅速提升和调整企业内部的管理及流程优化。几年来虽然经历了奥组委对企业的资质及财务状况、特许商品零售方案、零售经验和市场促销能力、连锁经营能力、物流配送能力和信息网络建设等综合实力全方位严格的考察与评估，但对贝发来讲，又是用一种世界通行的规则对企业各个环节进行了一次系统的检验与纠偏。
点评
贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，还已经与2010年世博会签署了合作协议。当行业内外正为其即将收获的丰厚回报眼红耳热时，我们是否意识到这样一个问题：你所在的企业是否愿意为五年甚至十年后的一种机会提前做出规划甚至是预先投资?你所在的企业是否只是纠缠在眼前的你死我活而不去进行宏观的战略布局?如果有一些宿命思维，我们可以讲很多中国企业现在面临的窘境，是因为曾经做出的“只看眼前”决策造成的。中国企业的成熟必须由曾经在发展过程中必然的短视向需要更为持久、长远的战略发展方向转变。三五年的企业发展靠感觉的时代已经远去，目前对于稳定发展的中国经济来讲，更多的企业需要考虑八年、十年内的诸多的战略取舍问题。
资本引进“第三方”
2005年8月28日，贝发集团与渣打银行签署投资入股切、议。渣打入股贝发显得相当谨慎，花费了数十万重金及四个月时间请中介机构对贝发的情况进行摸底，包括客户的状况，其入股贝发主要是看中贝发及中国文具产业的发展前景，同时期盼上市后能顺利获利。渣打是以相当高的净资产溢价入股贝发的，1660万美元只购得了35％的股权。贝发引入渣打作为战略投资者后，渣打派出两位董事进入贝发集团，并主导公司境外上市计划。贝发集团也因此成为渣打银行在浙江省内投资的首家企业。
渣打银行与贝发集团携手是一项“多赢”的举措，渣打银行可借此强势进入正在高速发展的中国文具行业，享受中国经济增长所带来的利益；而贝发也可凭借渣打银行强大的资金实力、品牌效应、客户网络和人力资本等独特资源，提高企业的核心竞争力，更有利于其海外上市目标的实现。
有了国际投资机构的青睐，手握奥运会的排他性赞助身份，邱智铭不无豪情地提出贝发集团从现在到2008年，要实现三大战略转型：
一是产业整合和并购。据统计，我国文具产业规模近3200亿元，其中传统文具产业约2000亿元，各类企业超过10万个，但绝大多数为中小企业，没有一家市场份额超过1％，文具行业的整合与重组势在必行。贝发希望利用国际资本和品牌优势，对国内文具从生产到零售各个环节的相关企业实施并购。
二是业务从笔类、学生用品、办公用品、礼品领域拓展到整个文具领域。奥组委已授权贝发在9大类、145个品类文具用品上拥有独家供应商资格，这将为贝发由“制笔优势”转为“文具优势”提供良好的发展平台与机遇。
三是建立品牌整合营销模式。将以品牌为核心，在生产、流通和零售环节吸引合作伙伴参与，以现代物流和信息化手段减少流通环节、节约成本，从而达到高产出。由专业咨询公司负责品牌整合、银行负责提供供应链融资、物流公司负责配送、国际文具连锁企业负责开店等事宜。2006年6月，贝发开始在上海、广东、浙江等地推广这一商业模式，其目标是，到2008年开设1000家文具店、300家礼品店，发展300家左右分销商。
点评
如果仅从97％的外销比例上来讲， 贝发无疑是典型的国际化公司。而事实上也正是其长期在国际市场上与各类国际客户打交道，尤其是与沃尔玛、家乐福等国际流通巨头的合作中，贝发越来越清楚有时候透明与规范反而能够为企业带来更大的利益，
要应对反倾销案，你必须提供详细的应诉资料，在法律面前需要的是证据与事实：要成为奥组委的商业合作伙伴，你必须要有规范的内部管理及未来规划让评估者信服：要吸引国际投行的青睐，你必须有透明的财务数据及投入回报率让投资者下定决心。因此，看上去贝发总有那么好的运气获得那么好的机会，其实是因为贝发主动或是被逼出来的企业规范使得合作双方的不信任降到了最低，从而为贝发获取机会创造了良好的外部条件。
牵手“超级女声”
2005年10月，贝发集团与上海天娱传媒公司在上海签署协议，贝发集团获得了包括2005年中国影响最为巨大的娱乐品牌——“超级女声”在内的“超级系列”品牌在文具产品领域的独家生产、销售权。根据双方签订的切、议，贝发将以“超级女声”为品牌，生产包括书写工具、纸制品、美术用品、学生文具、办公配件等在内的七大类文具产品。在产品设计方面，将与“超女文化”有机结合，同时，连续3年超级系列节目中每届前十名的选手形象，都将被融合到产品中。
贝发与天娱公司的合作也创造了“超女经济”的四项第一：贝发是第一个与天娱公司签定了3年协议的合作伙伴；第一个明确和“超级”系列活动进行合作的企业；第一个与天娱公司分享销售增长回报的合作伙伴；第一个被授权使用前10位签约“超女”肖像及签名的企业。上述诸多“第一”，意味着贝发在未来长达3年的时间里，拥有每届超级女声比赛前十名歌手的肖像、签名和卡通形象的使用权。
随后，在上海召开的国际文具及办公用品展览会上，“超女文具”的首次亮相，就让贝发展台抢尽风头，采购商、媒体都对此大感兴趣，就连其他的参展商都忍不住来看看。展览会第一天，贝发展台就发出去14盒产品经理的名片。
贝发是做外贸起家的。在贝发每年近10亿元人民币的销售额，内销仅占不到3％的份额。而事实上，一方面国内市场需求巨大且增长迅速，国外品牌纷纷来抢中国市场，作为贝发这样有一定实力的本土企业没有理由放弃；另一方面，如果贝发做不好中国品牌、中国市场，根本不能称为国际品牌。因此在这样的判断下，贝发借助2005年中国社会最引人关注的”超级女声”，一方面进行品牌的借势宣传，另一方面就是以“超级女声”的众多歌迷作为切入点，重点开发国内市场的学生文具领域。同时用一种前瞻的眼光和一种新型的合作方式与“超级女声”的东家——天娱传媒形成了较为长期的战略合作关系，这为2006、2007年的低成本品牌传播埋下了伏笔。
点评
谁抓住了80后，谁就抓住了未来五年的市场对于一个品牌忠诚度相对漂浮的群体，贝发集团采取了寻找与目标消费人群有契合点的传播通道与沟通方式。
作为“超女经济”的参与者、受益者，贝发率先采取的文具消费者的沟通形式与内容的变化，将在一定程度上影响未来一段时间内国内文具品牌的“借势整合”。越来越多的中国企业应该意识到，“喇叭式”招揽公众注意并从中有针对性地影响目标消费人群产生购买冲动的传统广告投播方式已经产生了很大的变化，到目标消费人群集中的地方或时间去进行“点杀式”广告投播的方式将成为一种趋势。站在风去的方向大声呼喊你的品牌，也许是一种走远的经济方式。
2005年，贝发集团的销售额达到10．946亿元，今年实现利润6600万元；产品总销量18．4亿支，产量进入世界制笔行业前三位。对于贝发集团来说，这笔4100万元的支出，其战略意义不言自明：这将是贝发从制造之王向品牌之王转变的最重要的行动。
在邱智铭的主导下，贝发集团的品牌嬗变已经全面展开。对于“行业有排名，公众不知晓”的中国文具行业来说，这已经超前得有些另类了。
品牌嬗变的行业背景
中国是文具大国，但大多数企业都停留在较低端的产品加工上，品牌影响力和行业集中度的水平都很低。国内文具生产企业近5万家，专业生产办公文具的企业约3000家，但年销售额达1000万元以上的企业仅为10％。而德国施德楼一家企业的年产值就为2亿多欧元。在美国，有20多家文具企业进入世界500强，而在中国500强的最新排名中，只有贝发集团一家文具企业入选，而且还只是很勉强地排在第494位。
邱智铭认为，由于行业竞争力不强，国内文具在产业发展的过程中，不可避免地走了一条恶性循环的竞争之路，缺乏明确有序的规范，产品线单一、低价竞争、资源浪费严重等，都成了当前文具行业发展的樊篱。我国文具用品企业的产品比较零乱，缺乏独创精神，没有自己品牌特色，产品的附加值比较低。
作为全国最大的制笔企业，贝发集团生产规模已连续八年居全国同行业第一，成为制笔行业规模最大、创汇最多、发展最快的企业，其中97％的产品都是外销。
2005年，中国文具行业的零售贸易总额达到3500亿元，巨大的利益蛋糕摆在贝发面前，加之国际市场趋于稳定，邱智铭决定大力开发国内市场，“我希望贝发成为中国文具产业价值链和供应链的管理者。”为此，贝发于今年6月与中外运签定合作协议，物流全部外包，大大降低了运营成本；同时，贝发计划推出文具品牌“1＋3＋3＋3”模式，即一个公众品牌“贝发”，三个目标分众品牌，三个渠道品牌，三个产品档次品牌。
眼下，贝发正在策划推出中高档品牌文具，“我觉得没有必要自己再去创造一个新的品牌，也许通过合作的方式能够实现。”邱智铭透露，贝发未来可能会收购一些国内外知名的成熟品牌。
点评
目前，中国文具行业还处于典型的“行业有排名，公众不知晓”阶段，虽然贝发产品已经远销到全球各地市场，但国内消费者在文具产品方面的消费大多还是“非指牌”购买，对于贝发这个行业名牌还相当陌生。对于贝发来讲，这样的现状既是一种威胁也是一种机遇。威胁在于贝发虽然是行业规模与销售上的“制笔大王”，但在老百姓的心中并没有形成笔类文具的第一品牌，在文具产品逐步由“非指牌购买”向“指牌购买”的转变中，规模与销量并不一定有必然联系；机遇在于贝发已经在“散、乱、杂”的文具行业具备了一定的产业规模与创新能力，由“规模第一”向“品牌第一”的转变机会十分成熟。
从“反倾销”开始
2004年7月20日，美国最大的制笔企业“世孚”向美国国际贸易委员会提出启动“337条款”调查申请，指控包括宁波贝发集团在内的12家出口到美国市场的记号笔侵犯了其“5harpie”牌记号笔的“商业外观权”。2004年8月19日，美国国际贸易委员会就此项指控正式立案并开始调查。这是中国制笔企业在美国遭遇的首起“337”知识产权案。如果指控成立，不仅贝发集团该类产品将被迫让出美国市场，而且势必殃及国内同行的出口。
“世孚”是美国最大的制笔企业，年销售额17亿美元左右。公司旗下拥有“派克”、“Sharpie”等10个笔类产品品牌和产品生产线。随着国内贝发等品牌出口的逐年增加，难免与“世孚”等全球著名品牌在国际市场终端上直接交锋。“世孚”启动“337条款”还有深层次的含义：其一，利用国际贸易相关规则，阻挠低成本的市场扩张步伐；其二，想通过诉讼赚取一笔专利使用费，削弱对手的价格优势。而被诉企业要想走完“337调查”案件的诉讼，一般需要一年的时间，复杂的需要一年半，仅应诉的律师费估计就要120万美元左右。
贝发意识到这实质上是一场以法律名义开展的市场争夺战。宁波外经贸局曾计划组织4家涉案企业集体应诉，但是其中三家企业盘算之后“退避三舍”。进退之际，贝发决定独扛“市场保卫战”的大旗。
在美国律师的指导下，针对美方提出的数百个涉案的质询问题，贝发集团按时给予了详细的答复，并提供了充足的证据材料和样品。同时，针对“世孚”的指控，贝发充分运用“337条款”程序中赋予被诉公司的权利，向对方提出了数百个问题的质疑，有理有节地最终迫使对方主动要求和谈。2004年11月29日，贝发集团总裁邱智铭专程赴美，与“世孚”高层开始谈判。同时，贝发提供的充足证据，取得了美国国际贸易委员会的充分理角军。
经过半年多的较量，2005年2月24日，两家制笔巨头最终达成庭外和解，美方同意贝发可在不改变所有涉案产品的外形、尺寸的前提下，继续在包括美国在内的世界范围内销售自己的产品。贝发终于保住了市场，同行也因此受益。
点评
贝发积极应诉并最终与“世孚”实现和解，成功地将自己塑造成了中国制笔企业的代言人。观察整个应诉过程，贝发成功主要有三点：
其一是积极应诉，因贸易壁垒引起贸易摩擦，国内企业通常“怕官司、怕花钱、怕麻烦、怕责任、怕吃亏”，而实践证明，只有积极应诉才能够获得更多的主动；
其二是专利意识从1998年开始，贝发已经在世界范围内申请了425项专利，在73个国家注册了商标。如果没有贝发自身强大自主知识产权保护体系，也不可能在美国企业的强势诉讼面前有理有节；
其三是要具备全局观念。如果贝发不应诉，最终遭受损失的不仅仅是贝发，而是中国所有文具企业和他们在国际市场上的经销商，因此这个时候需要有考虑大局的英雄主义。
战略谋动“奥运会”
2006年4月3日，北京奥组委与贝发签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，其将为北京2008年奥运会组委会、中国奥委会以及参加北京2008年奥运会的中国奥运体育代表团提供文具类产品支持。奥组委授权贝发在9大类、145个品类文具方面可以排他性使用2008年北京奥运标识，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。
按照国际奥委会的统一商业开发模式，分为赞助商计划、特许经营商计划和特许零售商计划三大类。在此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝 发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。此次成为北京2008年奥运会独家供应商，更是使得贝发集团成为首家集三项资质于一身的企业。据统计，历届奥运特许商品销售额，文具类产品占比在5％～8％之间。业内预计奥运的特许商品销售收入在200～300亿元之间，即便文具只占到5％，仅这一项就会给贝发带来10亿元左右的产值。为此贝发集团还在上海青浦专门购买了一块300亩的地块，用来建设奥运商品的生产基地和物流配送中心。
邱智铭认为，牵手2008年北京奥运对贝发来说是一个千载难逢的大好发展机遇，一方面利用奥运特许经营商、特许零售商资格，有利于贝发开拓国内市场，这样会大大提升贝发在国内的品牌知名度；另一方面，贝发品牌将随着2008北京奥运在世界范围内进行推广和传播，极大提升贝发在全球的品牌地位。贝发集团希望通过奥运会这一平台，从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过渡，最终发展为集强势品牌整合商、经营商、零售商、供应商“四位一体”的公司。
北京奥运会之后的2010年，上海又将举办“世博会”。邱智铭觉得这给由以前在国际市场“单腿走路”转向国内、国际全面发展的贝发品牌提供了良好的发展机遇。因此对于参与奥运计划，公司上下也是把它作为头等大事来抓，并从机构上成立专门的公司处理相关业务。同时利用奥组委对赞助商、特许经营商、零售商较为成熟的遴选体系，迅速提升和调整企业内部的管理及流程优化。几年来虽然经历了奥组委对企业的资质及财务状况、特许商品零售方案、零售经验和市场促销能力、连锁经营能力、物流配送能力和信息网络建设等综合实力全方位严格的考察与评估，但对贝发来讲，又是用一种世界通行的规则对企业各个环节进行了一次系统的检验与纠偏。
点评
贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，还已经与2010年世博会签署了合作协议。当行业内外正为其即将收获的丰厚回报眼红耳热时，我们是否意识到这样一个问题：你所在的企业是否愿意为五年甚至十年后的一种机会提前做出规划甚至是预先投资?你所在的企业是否只是纠缠在眼前的你死我活而不去进行宏观的战略布局?如果有一些宿命思维，我们可以讲很多中国企业现在面临的窘境，是因为曾经做出的“只看眼前”决策造成的。中国企业的成熟必须由曾经在发展过程中必然的短视向需要更为持久、长远的战略发展方向转变。三五年的企业发展靠感觉的时代已经远去，目前对于稳定发展的中国经济来讲，更多的企业需要考虑八年、十年内的诸多的战略取舍问题。
资本引进“第三方”
2005年8月28日，贝发集团与渣打银行签署投资入股切、议。渣打入股贝发显得相当谨慎，花费了数十万重金及四个月时间请中介机构对贝发的情况进行摸底，包括客户的状况，其入股贝发主要是看中贝发及中国文具产业的发展前景，同时期盼上市后能顺利获利。渣打是以相当高的净资产溢价入股贝发的，1660万美元只购得了35％的股权。贝发引入渣打作为战略投资者后，渣打派出两位董事进入贝发集团，并主导公司境外上市计划。贝发集团也因此成为渣打银行在浙江省内投资的首家企业。
渣打银行与贝发集团携手是一项“多赢”的举措，渣打银行可借此强势进入正在高速发展的中国文具行业，享受中国经济增长所带来的利益；而贝发也可凭借渣打银行强大的资金实力、品牌效应、客户网络和人力资本等独特资源，提高企业的核心竞争力，更有利于其海外上市目标的实现。
有了国际投资机构的青睐，手握奥运会的排他性赞助身份，邱智铭不无豪情地提出贝发集团从现在到2008年，要实现三大战略转型：
一是产业整合和并购。据统计，我国文具产业规模近3200亿元，其中传统文具产业约2000亿元，各类企业超过10万个，但绝大多数为中小企业，没有一家市场份额超过1％，文具行业的整合与重组势在必行。贝发希望利用国际资本和品牌优势，对国内文具从生产到零售各个环节的相关企业实施并购。
二是业务从笔类、学生用品、办公用品、礼品领域拓展到整个文具领域。奥组委已授权贝发在9大类、145个品类文具用品上拥有独家供应商资格，这将为贝发由“制笔优势”转为“文具优势”提供良好的发展平台与机遇。
三是建立品牌整合营销模式。将以品牌为核心，在生产、流通和零售环节吸引合作伙伴参与，以现代物流和信息化手段减少流通环节、节约成本，从而达到高产出。由专业咨询公司负责品牌整合、银行负责提供供应链融资、物流公司负责配送、国际文具连锁企业负责开店等事宜。2006年6月，贝发开始在上海、广东、浙江等地推广这一商业模式，其目标是，到2008年开设1000家文具店、300家礼品店，发展300家左右分销商。
点评
如果仅从97％的外销比例上来讲， 贝发无疑是典型的国际化公司。而事实上也正是其长期在国际市场上与各类国际客户打交道，尤其是与沃尔玛、家乐福等国际流通巨头的合作中，贝发越来越清楚有时候透明与规范反而能够为企业带来更大的利益，
要应对反倾销案，你必须提供详细的应诉资料，在法律面前需要的是证据与事实：要成为奥组委的商业合作伙伴，你必须要有规范的内部管理及未来规划让评估者信服：要吸引国际投行的青睐，你必须有透明的财务数据及投入回报率让投资者下定决心。因此，看上去贝发总有那么好的运气获得那么好的机会，其实是因为贝发主动或是被逼出来的企业规范使得合作双方的不信任降到了最低，从而为贝发获取机会创造了良好的外部条件。
牵手“超级女声”
2005年10月，贝发集团与上海天娱传媒公司在上海签署协议，贝发集团获得了包括2005年中国影响最为巨大的娱乐品牌——“超级女声”在内的“超级系列”品牌在文具产品领域的独家生产、销售权。根据双方签订的切、议，贝发将以“超级女声”为品牌，生产包括书写工具、纸制品、美术用品、学生文具、办公配件等在内的七大类文具产品。在产品设计方面，将与“超女文化”有机结合，同时，连续3年超级系列节目中每届前十名的选手形象，都将被融合到产品中。
贝发与天娱公司的合作也创造了“超女经济”的四项第一：贝发是第一个与天娱公司签定了3年协议的合作伙伴；第一个明确和“超级”系列活动进行合作的企业；第一个与天娱公司分享销售增长回报的合作伙伴；第一个被授权使用前10位签约“超女”肖像及签名的企业。上述诸多“第一”，意味着贝发在未来长达3年的时间里，拥有每届超级女声比赛前十名歌手的肖像、签名和卡通形象的使用权。
随后，在上海召开的国际文具及办公用品展览会上，“超女文具”的首次亮相，就让贝发展台抢尽风头，采购商、媒体都对此大感兴趣，就连其他的参展商都忍不住来看看。展览会第一天，贝发展台就发出去14盒产品经理的名片。
贝发是做外贸起家的。在贝发每年近10亿元人民币的销售额，内销仅占不到3％的份额。而事实上，一方面国内市场需求巨大且增长迅速，国外品牌纷纷来抢中国市场，作为贝发这样有一定实力的本土企业没有理由放弃；另一方面，如果贝发做不好中国品牌、中国市场，根本不能称为国际品牌。因此在这样的判断下，贝发借助2005年中国社会最引人关注的”超级女声”，一方面进行品牌的借势宣传，另一方面就是以“超级女声”的众多歌迷作为切入点，重点开发国内市场的学生文具领域。同时用一种前瞻的眼光和一种新型的合作方式与“超级女声”的东家——天娱传媒形成了较为长期的战略合作关系，这为2006、2007年的低成本品牌传播埋下了伏笔。
点评
谁抓住了80后，谁就抓住了未来五年的市场对于一个品牌忠诚度相对漂浮的群体，贝发集团采取了寻找与目标消费人群有契合点的传播通道与沟通方式。
作为“超女经济”的参与者、受益者，贝发率先采取的文具消费者的沟通形式与内容的变化，将在一定程度上影响未来一段时间内国内文具品牌的“借势整合”。越来越多的中国企业应该意识到，“喇叭式”招揽公众注意并从中有针对性地影响目标消费人群产生购买冲动的传统广告投播方式已经产生了很大的变化，到目标消费人群集中的地方或时间去进行“点杀式”广告投播的方式将成为一种趋势。站在风去的方向大声呼喊你的品牌，也许是一种走远的经济方式。