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身为管理多个全球品牌的时尚公司董事长，程云的一天是紧凑的。
中国与美国洛杉矶的时差是15小时，早上8至11时，她过的是美国时间;而后直至下午4时，与中国团队开会;之后到晚上11时左右，时间留给欧洲团队。
《21CBR》记者的专访，落在了她为中国团队留出的时间段。全球疫情仍在持续，程云已经18个月没有出差，但与各地运营团队的线上交流频率变高了，跨国业务的关键项目讨论、预算制定、战略沟通等未受影响。
2016年加入复星，2018年开始担任复朗集团董事长、Lanvin 董事长，程云是一位典型的由投资人转型的企业掌舵者，拥有20年的管理和投资经验。复朗集团的前身是复星时尚集团，于2017年成立，旗下拥有五大品牌，包括美国St.John、法国Lanvin、奥地利Wolford、意大利的Caruso和Sergio Rossi，業务遍布60多个国家，拥有1000多个销售点、200多家零售门店。
今年10月初，复星时尚集团正式更名Lanvin Group（复朗集团），突出Lanvin这一标志性品牌，并同步官宣新一轮融资，增加了两个新战略投资伙伴——日本大型综合商社伊藤忠商事株式会社、高端鞋履开发及制造商九兴控股。迄今，复朗集团募集的资金总额约3亿美元，投后估值超过10亿美元。
相较LVMH、开云集团等时尚产业巨擘，复朗是妥妥的新人，其后起优势和第一要务在于，将国际大牌的声望和独特底蕴，转化为在中国这个全球最大奢侈品市场的加速增长。
过去15个月，复朗集团在全球新开25家直营门店，其中19家位于大中华区。程云向《21CBR》记者透露，Lanvin过去12个月保持三位数的销售额增长率。
中国何时出现比肩国外的奢侈品集团，市场还未等到答案。就复朗而言，外界的质疑声从未停过，深度参与多个国际品牌的海内外运营，一家从投资切入的公司能行吗？
程云认为，学习成熟大集团的经验很重要，但复朗并不对标任何企业，因为品牌都有自己的DNA，“我们唯有成为自己，大家才会喜欢我们”。
复星2013年左右开始进入时尚领域，是财务投资的形式，持股较少。之所以没有很快进入控股状态，是觉得做一个新行业，需要一个学习过程。
几年后我们发现，这确实是个很大的市场，同时意识到，时尚是一个有周期性的行业，需要深耕。不管多好的品牌，都会经历周期，因为设计师创意的更新迭代，或者对潮流和市场的把握，会出现起起伏伏，管理者得有耐心才能让品牌价值最大化。
我们逐渐把更多注意力放在深度运营上，很自然就走到战略投资、产业运营的阶段。
市场上有发展潜力的品牌挺多的，我们会看哪些最符合我们需要的调性，更偏好有清晰的品牌基因、历史悠久且有世代传承潜质的品牌。
整个时尚行业的竞争很激烈，新品牌层出不穷，每个品牌都有自己的身份ID，品牌辨识度非常重要。收购品牌也要看时间窗口和契机，看双方是否能产生“化学反应”。
衣食住行，是最根本的四个需求，复朗现阶段在“衣”上面下更多功夫。目前集团旗下的五大品牌都是围绕穿搭来做，所有品牌像家庭成员一样，彼此能互补协同。
下一步考虑收购，我们还是会在穿搭上进行深耕，珠宝、钟表这类目前暂不考虑，不排除会收购同类型的品牌，比如再来一个高级成衣品牌。我们看品牌的态度也是开放的，除了一些有历史沉淀的品牌，其他好的创新驱动、科技驱动或者设计师品牌，也会关注。
投资只是手段，品牌所有的价值输出，底层逻辑都来自运营。品牌运营得当，能实现健康成长，集团才有长期发展的未来。
今年6月，复朗集团正式完成收购Sergio Rossi，此前，集团差不多两年没有收购动作了，我们给了自己一段时间把运营“吃透”。
2019年初，我们成立了品牌管理公司，组建了一支品牌运营团队，负责自有品牌在中国的开店和业务拓展，目前有上百人的规模。这支团队最重要的工作，就是把品牌在中国的运营能力抓起来，线上线下的市场营销、渠道等全部都是自己做。
我相信，内生能力必须从我们内部培养。这样锻炼出来的团队，不仅能为我们现有的品牌赋能，也能为将来新收购的品牌以及想进军中国的国际品牌提供服务。同时，只有深度运营，才能摸清整个行业的变化。
目前，我们不会着急做新的收购，但如果有好的项目，我们也一定会抓住机会。
地域扩张、渠道激活和品类开发，是复朗定下的三大增长战略。
产品品类开发，我们去年就开始尝试，比如Wolford的拳头产品是丝袜，品牌专注于研发亲肤环保的面料，这种面料既可以做内衣、丝袜，也能用于贴身运动服装。去年，Wolford推出时尚运动线“The W”，打造兼顾休闲运动和日常生活全场景的服饰，适用于年轻客群。
Lanvin也一样，以前做高级成衣的开发为主，在过去12个月，卖成爆款的是两款鞋，主打滑板鞋的Curb和主打休闲运动鞋的Bumpr，使得鞋类的销售占比急剧上升。
我们看到年轻人奢侈品消费的趋势，会有针对性地拓展相应的品类去满足市场需求。
线下门店的布局方面，考虑到欧美地区今年上半年受疫情影响较大，而中国市场仍在正常运转，过去15个月，我们开的25家店里，有19家位于中国。明年在欧洲、美洲都会有开店计划。
渠道数字化也很重要，过去消费奢侈品习惯于线下，希望能摸到试穿到，疫情加速了人们生活方方面面的数字化，奢侈品电商的发展较过去快了很多，目前品牌都在天猫开旗舰店，还有小红书、京东、抖音等平台，有的品牌铺得很全，有的还在布局过程中，这些渠道我们未来都会逐步激活。
在地域扩张方面，我们会在尚未充分开发的新兴市场，做更深入的布局。麦肯锡此前发布的研究报告提到，中国未来会是全球最大的奢侈品市场，消费量的占比能达到40%。整个复朗集团现在占销售收入大头的仍是海外市场，中国市场的占比只有10%左右，这也说明待挖掘的空间巨大。 为了保证海外本部和中国本部能高效地共同发力，在组织架构创新上，复朗采用了“双引擎”的打法。
传承品牌文化是主引擎。我们必须尊重收购品牌当地的文化传承和当地的管理层，守住品牌的DNA。Lanvin在巴黎，Wolford在奥地利，不同品牌有各自的起源地，管理层的招聘都在当地，复朗会给予充分授权，尊重当地团队的要求，确保健康发展。
新兴市场的发展是增长引擎。目前我们的品牌在中国的渗透率较低，增长空间很大，我们也会配合市场需求，在新店布局、数字化运营等方面充分放权给运营团队。
这两个引擎转起来，相互协同赋能，推动复朗的成长。
每个公司当地的管理层，加上新兴市场的管理层，以及负责两边协调的总部层面的“运营合伙人”，每周都需要开会沟通。因为疫情，我已经18个月没有出差，但线上交流变得更频繁，感觉世界变得很小。
在任何行业，找到最优秀的人才永远是最重要也是最难的。除了双引擎的运营模式，集团同步推进人才储备项目，既在全球市场寻找能与复朗契合的长期主义者，内部也在培养年轻人才。
复朗收购Lanvin已走到第4个年头，从无到有，到深层次运营，如今搭建起与海外品牌管理层畅通的交流通道，大家有很多尝试，也遇到很多挑战，但最终产出好的结果。Lanvin在中国，粉丝基础增厚，品类拓展也有了成功的项目。
在中国，能收购并深度运营这么多全球性品牌的时尚集团，论打法和商业模式的独特性，复朗可能是唯一的一个。
关于运营的方法论，我认为首要的，是不管品牌来自何方，尊重它的传承，别丢了收购的意义，避免过度改变品牌的DNA。否则到最后，原来的客户会迷惑，这个品牌到底走的什么路？
其次，不能买来就不管，产业运营集团的意义，就在于各品牌能协同作战，我们需要深度参与品牌所有重大项目决策，推动品牌在数字化运营等方面的进步。
总结起来，就是“平衡”二字。一不能管太多，管到品牌都不是自己的了;二不能什么都不管，让它过于自由发挥。
复朗旗下的五个品牌，过去积累了一些历史遗留问题，需要花些时间来清理，做整个运营的重组调整，未来的大方向一定是做得更健康，但同时也需要投资与增长，没有增长就没有未来。
帮品牌扭亏为盈是我们的目标，却不是唯一目标。我们更关注长期路径。考核方面，除了收入等财务数字，还会看产品开发、数字化运营、市场营销的声量等维度的指标，判断品牌成长情况。
这五个品牌的资源投入，都一视同仁。集团现在改名Lanvin Group，带了Lanvin的品牌名，主要是想传达Lanvin品牌创始人Jeanne Lanvin女士的企业家精神和开放态度，不代表我们“偏心”。
复朗不是从纺织品起家的公司，也没有在时尚产业耕耘几十年的团队，摸着石头过河。要说优势，生态是很重要的一点。
复星国际作为一个大家庭，产业覆盖面极大，建立了一个庞大生态圈，复星对中国市场尤其消费品市场的深刻理解，可以为复朗在中国快速发展打下很好的基础。
同时复朗也建立了自己的产业“朋友圈”，通过多轮融资，引入战略投資者，形成独有的战略联盟，从服装配饰、鞋类、电商运营到海外市场，横跨时尚奢侈品行业价值链的不同领域。
做大做强是复朗的长期目标，将来复朗如何适应全球化的打法，适应中国市场的打法，需要我们自己摸索。还有很多历史问题需要解决，我相信，通过日积月累的经营，复朗会向市场交出我们的答卷。
有人说我国时尚行业的落后是全方位的，我并不同意，大家各有各的好。法国、意大利这些传统的时尚创意之都，对创意精髓的把握确实高深。中国也有自己独特的国潮文化，诞生了很多优秀的设计师品牌，丝绸、羊绒羊毛等制品的生产，也达到了顶尖水平。
我们需要尊重海外的优势，尊重海外品牌曾经取得和现在正在取得的成果，但不必妄自菲薄，我们也在探索做大做强和更多创新。时尚这个行业，无论在什么地区什么国家，人们对美的追求，天下大同。
中国与美国洛杉矶的时差是15小时，早上8至11时，她过的是美国时间;而后直至下午4时，与中国团队开会;之后到晚上11时左右，时间留给欧洲团队。
《21CBR》记者的专访，落在了她为中国团队留出的时间段。全球疫情仍在持续，程云已经18个月没有出差，但与各地运营团队的线上交流频率变高了，跨国业务的关键项目讨论、预算制定、战略沟通等未受影响。
2016年加入复星，2018年开始担任复朗集团董事长、Lanvin 董事长，程云是一位典型的由投资人转型的企业掌舵者，拥有20年的管理和投资经验。复朗集团的前身是复星时尚集团，于2017年成立，旗下拥有五大品牌，包括美国St.John、法国Lanvin、奥地利Wolford、意大利的Caruso和Sergio Rossi，業务遍布60多个国家，拥有1000多个销售点、200多家零售门店。
今年10月初，复星时尚集团正式更名Lanvin Group（复朗集团），突出Lanvin这一标志性品牌，并同步官宣新一轮融资，增加了两个新战略投资伙伴——日本大型综合商社伊藤忠商事株式会社、高端鞋履开发及制造商九兴控股。迄今，复朗集团募集的资金总额约3亿美元，投后估值超过10亿美元。
相较LVMH、开云集团等时尚产业巨擘，复朗是妥妥的新人，其后起优势和第一要务在于，将国际大牌的声望和独特底蕴，转化为在中国这个全球最大奢侈品市场的加速增长。
过去15个月，复朗集团在全球新开25家直营门店，其中19家位于大中华区。程云向《21CBR》记者透露，Lanvin过去12个月保持三位数的销售额增长率。
中国何时出现比肩国外的奢侈品集团，市场还未等到答案。就复朗而言，外界的质疑声从未停过，深度参与多个国际品牌的海内外运营，一家从投资切入的公司能行吗？
程云认为，学习成熟大集团的经验很重要，但复朗并不对标任何企业，因为品牌都有自己的DNA，“我们唯有成为自己，大家才会喜欢我们”。
控股背后
复星2013年左右开始进入时尚领域，是财务投资的形式，持股较少。之所以没有很快进入控股状态，是觉得做一个新行业，需要一个学习过程。
几年后我们发现，这确实是个很大的市场，同时意识到，时尚是一个有周期性的行业，需要深耕。不管多好的品牌，都会经历周期，因为设计师创意的更新迭代，或者对潮流和市场的把握，会出现起起伏伏，管理者得有耐心才能让品牌价值最大化。
我们逐渐把更多注意力放在深度运营上，很自然就走到战略投资、产业运营的阶段。
市场上有发展潜力的品牌挺多的，我们会看哪些最符合我们需要的调性，更偏好有清晰的品牌基因、历史悠久且有世代传承潜质的品牌。
整个时尚行业的竞争很激烈，新品牌层出不穷，每个品牌都有自己的身份ID，品牌辨识度非常重要。收购品牌也要看时间窗口和契机，看双方是否能产生“化学反应”。
衣食住行，是最根本的四个需求，复朗现阶段在“衣”上面下更多功夫。目前集团旗下的五大品牌都是围绕穿搭来做，所有品牌像家庭成员一样，彼此能互补协同。
下一步考虑收购，我们还是会在穿搭上进行深耕，珠宝、钟表这类目前暂不考虑，不排除会收购同类型的品牌，比如再来一个高级成衣品牌。我们看品牌的态度也是开放的，除了一些有历史沉淀的品牌，其他好的创新驱动、科技驱动或者设计师品牌，也会关注。
投资只是手段，品牌所有的价值输出，底层逻辑都来自运营。品牌运营得当，能实现健康成长，集团才有长期发展的未来。
今年6月，复朗集团正式完成收购Sergio Rossi，此前，集团差不多两年没有收购动作了，我们给了自己一段时间把运营“吃透”。
2019年初，我们成立了品牌管理公司，组建了一支品牌运营团队，负责自有品牌在中国的开店和业务拓展，目前有上百人的规模。这支团队最重要的工作，就是把品牌在中国的运营能力抓起来，线上线下的市场营销、渠道等全部都是自己做。
我相信，内生能力必须从我们内部培养。这样锻炼出来的团队，不仅能为我们现有的品牌赋能，也能为将来新收购的品牌以及想进军中国的国际品牌提供服务。同时，只有深度运营，才能摸清整个行业的变化。
目前，我们不会着急做新的收购，但如果有好的项目，我们也一定会抓住机会。
复兴计划
地域扩张、渠道激活和品类开发，是复朗定下的三大增长战略。
产品品类开发，我们去年就开始尝试，比如Wolford的拳头产品是丝袜，品牌专注于研发亲肤环保的面料，这种面料既可以做内衣、丝袜，也能用于贴身运动服装。去年，Wolford推出时尚运动线“The W”，打造兼顾休闲运动和日常生活全场景的服饰，适用于年轻客群。
Lanvin也一样，以前做高级成衣的开发为主，在过去12个月，卖成爆款的是两款鞋，主打滑板鞋的Curb和主打休闲运动鞋的Bumpr，使得鞋类的销售占比急剧上升。
我们看到年轻人奢侈品消费的趋势，会有针对性地拓展相应的品类去满足市场需求。
线下门店的布局方面，考虑到欧美地区今年上半年受疫情影响较大，而中国市场仍在正常运转，过去15个月，我们开的25家店里，有19家位于中国。明年在欧洲、美洲都会有开店计划。
渠道数字化也很重要，过去消费奢侈品习惯于线下，希望能摸到试穿到，疫情加速了人们生活方方面面的数字化，奢侈品电商的发展较过去快了很多，目前品牌都在天猫开旗舰店，还有小红书、京东、抖音等平台，有的品牌铺得很全，有的还在布局过程中，这些渠道我们未来都会逐步激活。
在地域扩张方面，我们会在尚未充分开发的新兴市场，做更深入的布局。麦肯锡此前发布的研究报告提到，中国未来会是全球最大的奢侈品市场，消费量的占比能达到40%。整个复朗集团现在占销售收入大头的仍是海外市场，中国市场的占比只有10%左右，这也说明待挖掘的空间巨大。 为了保证海外本部和中国本部能高效地共同发力，在组织架构创新上，复朗采用了“双引擎”的打法。
传承品牌文化是主引擎。我们必须尊重收购品牌当地的文化传承和当地的管理层，守住品牌的DNA。Lanvin在巴黎，Wolford在奥地利，不同品牌有各自的起源地，管理层的招聘都在当地，复朗会给予充分授权，尊重当地团队的要求，确保健康发展。
新兴市场的发展是增长引擎。目前我们的品牌在中国的渗透率较低，增长空间很大，我们也会配合市场需求，在新店布局、数字化运营等方面充分放权给运营团队。
这两个引擎转起来，相互协同赋能，推动复朗的成长。
每个公司当地的管理层，加上新兴市场的管理层，以及负责两边协调的总部层面的“运营合伙人”，每周都需要开会沟通。因为疫情，我已经18个月没有出差，但线上交流变得更频繁，感觉世界变得很小。
在任何行业，找到最优秀的人才永远是最重要也是最难的。除了双引擎的运营模式，集团同步推进人才储备项目，既在全球市场寻找能与复朗契合的长期主义者，内部也在培养年轻人才。
生态协同
复朗收购Lanvin已走到第4个年头，从无到有，到深层次运营，如今搭建起与海外品牌管理层畅通的交流通道，大家有很多尝试，也遇到很多挑战，但最终产出好的结果。Lanvin在中国，粉丝基础增厚，品类拓展也有了成功的项目。
在中国，能收购并深度运营这么多全球性品牌的时尚集团，论打法和商业模式的独特性，复朗可能是唯一的一个。
关于运营的方法论，我认为首要的，是不管品牌来自何方，尊重它的传承，别丢了收购的意义，避免过度改变品牌的DNA。否则到最后，原来的客户会迷惑，这个品牌到底走的什么路？
其次，不能买来就不管，产业运营集团的意义，就在于各品牌能协同作战，我们需要深度参与品牌所有重大项目决策，推动品牌在数字化运营等方面的进步。
总结起来，就是“平衡”二字。一不能管太多，管到品牌都不是自己的了;二不能什么都不管，让它过于自由发挥。
复朗旗下的五个品牌，过去积累了一些历史遗留问题，需要花些时间来清理，做整个运营的重组调整，未来的大方向一定是做得更健康，但同时也需要投资与增长，没有增长就没有未来。
帮品牌扭亏为盈是我们的目标，却不是唯一目标。我们更关注长期路径。考核方面，除了收入等财务数字，还会看产品开发、数字化运营、市场营销的声量等维度的指标，判断品牌成长情况。
这五个品牌的资源投入，都一视同仁。集团现在改名Lanvin Group，带了Lanvin的品牌名，主要是想传达Lanvin品牌创始人Jeanne Lanvin女士的企业家精神和开放态度，不代表我们“偏心”。
复朗不是从纺织品起家的公司，也没有在时尚产业耕耘几十年的团队，摸着石头过河。要说优势，生态是很重要的一点。
复星国际作为一个大家庭，产业覆盖面极大，建立了一个庞大生态圈，复星对中国市场尤其消费品市场的深刻理解，可以为复朗在中国快速发展打下很好的基础。
同时复朗也建立了自己的产业“朋友圈”，通过多轮融资，引入战略投資者，形成独有的战略联盟，从服装配饰、鞋类、电商运营到海外市场，横跨时尚奢侈品行业价值链的不同领域。
做大做强是复朗的长期目标，将来复朗如何适应全球化的打法，适应中国市场的打法，需要我们自己摸索。还有很多历史问题需要解决，我相信，通过日积月累的经营，复朗会向市场交出我们的答卷。
有人说我国时尚行业的落后是全方位的，我并不同意，大家各有各的好。法国、意大利这些传统的时尚创意之都，对创意精髓的把握确实高深。中国也有自己独特的国潮文化，诞生了很多优秀的设计师品牌，丝绸、羊绒羊毛等制品的生产，也达到了顶尖水平。
我们需要尊重海外的优势，尊重海外品牌曾经取得和现在正在取得的成果，但不必妄自菲薄，我们也在探索做大做强和更多创新。时尚这个行业，无论在什么地区什么国家，人们对美的追求，天下大同。