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在华为公司2013年干部工作会议上，创始人任正非作了如下开场白：
古時候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？
事实似乎正是，乌龟一样的“慢跑”精神，最大程度地奠定了华为今天的市场地位。
但如果相反，“你是以百米的速度在跑万米，总有一天会倒在离终点仅有600米的地方。”亲历华为成长超过10年的前华为副总裁、现任北京融智咨询董事长周辉如是说。
这个比喻，其实放在任何一个企业身上都不为过。周辉对《中外管理》进一步解释：“企业成长得越快，有可能死得越快，因为它没有经历过曲折，没有经历过九死一生，那么它身上的抗癌细胞没有成长，有可能是活不下去的。”
而历经九死一生，抵御过衰弱的市场环境，一个企业还没有倒下去，并且还有一批优秀忠诚的人，这才叫成功。华为2013年冲刺到了2200亿元的规模，但华为人却还十分自谦：“华为公司一直都没有成功，我们一直在成长。”
不求“快”，怎样赢？
华为一路“慢跑”，不仅跑过了本土对手，而且把国际大公司也甩在了后端。比如：华为早在2008年就超越了飞利浦，成为世界专利年度申请数量最多的公司。其中的“杀手锏”是什么？
讲一个老生常谈的故事：
有两个人在森林里奔走，又累又渴。这时候，突然来了一只老虎，一个人在系鞋带，另外一个人说，反正咱们跑不过老虎，为什么要系鞋带呢？那个人说，我系鞋带的原因是，我只要跑赢你就行了。
这个故事给华为的启示是：任何一个产品、任何一个区域，你不用去做很大的规划，只要把你的对手跑赢就OK了。一如周辉所总结的：“落后于别人的地方根本不需要规划，瞄准对手去打则是真正的规划。”
所以20多年来，华为一贯的作风是：如果公司没有对手，就要考虑产品有对手没有？区域有对手没有？你个人有对手没有？如果国内没有对手，就要放眼到国际上；如果国际上没有对手，则要思考，未来的对手是谁？
“一个企业没有对手就没有活力，人就是在不断超越对手的过程中成长起来的。因为整个行业的发展趋势是看不见的，但对手是看得见的。”周辉的理解颇有深意。
正因如此，后来，华为在走向国际化时，公司对所有的经理层都定下三个指标：第一，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行业增长率；第三，跑赢行业老大。看看华为这两年的光荣业绩，这三条基本上做到了。
做自我批判的“乌龟”
一直被外界传为佳话的华为文化核心之一，就是自我批判精神，也被任正非视为“拯救公司最重要的行为”，这种高度自省因此使得华为能够持续成长。
离开华为多年的周辉，至今对老东家的这种文化认同依旧。在他看来，作为重要核心竞争能力的公司文化，早已深深地印刻于华为人的骨子里面——即便最简洁的“华为五问”也无一例外。
“在华为内部，如果谁成功了，我们一定要问自己五个问题：第一，我还能做得更好吗？我是否真正付出了比别人更大的努力？第二，换了别人是不是会比我做得更好？第三，我是不是躺在前人的肩膀上才取得成功的？第四，我有独特贡献吗？我的独特贡献对公司的增量拓展有帮助吗？第五，在成功的过程中我和团队的能力提升了吗？”周辉对此娓娓而谈。
正因如此，华为开会的原则也有着与众不同的哲学：如果开庆功大会，要先说别人做得好，再说自己做得差；如果开批判大会，要先说自己错在哪里，然后再说别人如何。之所以与常规逻辑反着来，原因正是批判与自我批判的文化价值观使然。
“如果一种文化不被吸收，那么一个团队就很难形成、很难成长起来。”周辉直言。
也正是基于自我批判，使得华为另一个“怪异”的标准成为惯例：如果管理层做得不好，或者年底没完成既定任务，就会被毫不客气地降职降薪“处置”，这个比例占到40%。所以一个成长性的企业，一年若没有20%以上的管理层“戴罪立功”，企业就没有活力，被华为视为一种信条。
“其实后来我们发现，这40%的干部戴罪立功是挺有好处的，如果你跟客户处得好，他知道你去年没完成任务，今年就会帮你。”周辉回顾说。
继承式创新
在中国企业当中，华为几乎是一个公认的富有创新能力的公司。
但在特斯拉这种颠覆性创新的产物成为今天的热捧对象之时，身为传统行业的华为，该如何定位自己的创新之道？
“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方……不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。”
这段话也是任正非在华为公司2013年干部工作会议上放出来的豪言。
的确，与其追求特斯拉的颠覆性创新，华为不如发扬自己更切实际的“后发式追赶”。
1990年中期，在一度追求纯技术创新的导向下，华为开发的交换机和传输设备曾因过度的“自主创新”而产生不适应症——导致运营商大量退货。后来，认识到通信行业客户的一个基本需求是，“对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键”，此后，一种“继承式创新”在华为推行。实际上就是反对盲目创新，而经过理性的借鉴与创新，则更多的被公司鼓励。
用周辉的话进一步说，“要把创新变成日常管理的一种机制，点点滴滴地改进，而不是一想到创新就要做颠覆性创新。”
继承式创新或许今天看来有些保守，但每个企业都有自己的生存哲学——特斯拉的颠覆性创新固然抢眼，但未必适合华为去做。而事实正是，继承式创新着实让华为走出了自己的成长路径。
责任编辑：李靖
古時候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？
事实似乎正是，乌龟一样的“慢跑”精神，最大程度地奠定了华为今天的市场地位。
但如果相反，“你是以百米的速度在跑万米，总有一天会倒在离终点仅有600米的地方。”亲历华为成长超过10年的前华为副总裁、现任北京融智咨询董事长周辉如是说。
这个比喻，其实放在任何一个企业身上都不为过。周辉对《中外管理》进一步解释：“企业成长得越快，有可能死得越快，因为它没有经历过曲折，没有经历过九死一生，那么它身上的抗癌细胞没有成长，有可能是活不下去的。”
而历经九死一生，抵御过衰弱的市场环境，一个企业还没有倒下去，并且还有一批优秀忠诚的人，这才叫成功。华为2013年冲刺到了2200亿元的规模，但华为人却还十分自谦：“华为公司一直都没有成功，我们一直在成长。”
不求“快”，怎样赢？
华为一路“慢跑”，不仅跑过了本土对手，而且把国际大公司也甩在了后端。比如：华为早在2008年就超越了飞利浦，成为世界专利年度申请数量最多的公司。其中的“杀手锏”是什么？
讲一个老生常谈的故事：
有两个人在森林里奔走，又累又渴。这时候，突然来了一只老虎，一个人在系鞋带，另外一个人说，反正咱们跑不过老虎，为什么要系鞋带呢？那个人说，我系鞋带的原因是，我只要跑赢你就行了。
这个故事给华为的启示是：任何一个产品、任何一个区域，你不用去做很大的规划，只要把你的对手跑赢就OK了。一如周辉所总结的：“落后于别人的地方根本不需要规划，瞄准对手去打则是真正的规划。”
所以20多年来，华为一贯的作风是：如果公司没有对手，就要考虑产品有对手没有？区域有对手没有？你个人有对手没有？如果国内没有对手，就要放眼到国际上；如果国际上没有对手，则要思考，未来的对手是谁？
“一个企业没有对手就没有活力，人就是在不断超越对手的过程中成长起来的。因为整个行业的发展趋势是看不见的，但对手是看得见的。”周辉的理解颇有深意。
正因如此，后来，华为在走向国际化时，公司对所有的经理层都定下三个指标：第一，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行业增长率；第三，跑赢行业老大。看看华为这两年的光荣业绩，这三条基本上做到了。
做自我批判的“乌龟”
一直被外界传为佳话的华为文化核心之一，就是自我批判精神，也被任正非视为“拯救公司最重要的行为”，这种高度自省因此使得华为能够持续成长。
离开华为多年的周辉，至今对老东家的这种文化认同依旧。在他看来，作为重要核心竞争能力的公司文化，早已深深地印刻于华为人的骨子里面——即便最简洁的“华为五问”也无一例外。
“在华为内部，如果谁成功了，我们一定要问自己五个问题：第一，我还能做得更好吗？我是否真正付出了比别人更大的努力？第二，换了别人是不是会比我做得更好？第三，我是不是躺在前人的肩膀上才取得成功的？第四，我有独特贡献吗？我的独特贡献对公司的增量拓展有帮助吗？第五，在成功的过程中我和团队的能力提升了吗？”周辉对此娓娓而谈。
正因如此，华为开会的原则也有着与众不同的哲学：如果开庆功大会，要先说别人做得好，再说自己做得差；如果开批判大会，要先说自己错在哪里，然后再说别人如何。之所以与常规逻辑反着来，原因正是批判与自我批判的文化价值观使然。
“如果一种文化不被吸收，那么一个团队就很难形成、很难成长起来。”周辉直言。
也正是基于自我批判，使得华为另一个“怪异”的标准成为惯例：如果管理层做得不好，或者年底没完成既定任务，就会被毫不客气地降职降薪“处置”，这个比例占到40%。所以一个成长性的企业，一年若没有20%以上的管理层“戴罪立功”，企业就没有活力，被华为视为一种信条。
“其实后来我们发现，这40%的干部戴罪立功是挺有好处的，如果你跟客户处得好，他知道你去年没完成任务，今年就会帮你。”周辉回顾说。
继承式创新
在中国企业当中，华为几乎是一个公认的富有创新能力的公司。
但在特斯拉这种颠覆性创新的产物成为今天的热捧对象之时，身为传统行业的华为，该如何定位自己的创新之道？
“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方……不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。”
这段话也是任正非在华为公司2013年干部工作会议上放出来的豪言。
的确，与其追求特斯拉的颠覆性创新，华为不如发扬自己更切实际的“后发式追赶”。
1990年中期，在一度追求纯技术创新的导向下，华为开发的交换机和传输设备曾因过度的“自主创新”而产生不适应症——导致运营商大量退货。后来，认识到通信行业客户的一个基本需求是，“对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键”，此后，一种“继承式创新”在华为推行。实际上就是反对盲目创新，而经过理性的借鉴与创新，则更多的被公司鼓励。
用周辉的话进一步说，“要把创新变成日常管理的一种机制，点点滴滴地改进，而不是一想到创新就要做颠覆性创新。”
继承式创新或许今天看来有些保守，但每个企业都有自己的生存哲学——特斯拉的颠覆性创新固然抢眼，但未必适合华为去做。而事实正是，继承式创新着实让华为走出了自己的成长路径。
责任编辑：李靖