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随着中国家族企业传承高峰的到来，建立在扩展的企业模式基础上的家族企业，其控制权和所有权将在更加广泛的成员之间分配。
在这一过程中，尽管创一代的作用依旧非常重要，但家族企业一名“企业主即管理者”的现象，终将被家族几代同堂的现象所取代。另一方面，不断变化的社会和家族价值观，也在不断塑造除“企业主即管理者”之外的新角色。新的诸如性别、事业、权力，以及新技术、多元化相关的社会价值观，要求家族企业的结构更具包容性、更加灵活多样。因此，中国家族企业将面临必须在家族愿望与企业要求之间加以平衡的困境。
为了实现这种平衡，企业家族必须明确与“控制、事业、资本、矛盾和文化”五大关键变量有关的计划和政策，做好家族与企业的平衡术。
家族基金是一般家族办公室或家族信托的必然选项。可是在盛威公司，家族基金的作用已远远超越了其功能本身，而成了盛威家族与企业的平衡术。
“我虽然创建了盛威，但盛威不属于我，盛威也不属于我们徐家。盛威是属于盛威人的。”盛威国际控股有限公司董事长徐普南先生如是说。为此，徐先生不仅在徐氏家族内部成立了“家族教育基金、家族养老基金、家族旅游娱乐基金、家族慈爱基金和家族文化基金”等“家族五金”，相对应的，徐先生在盛威企业员工内部也成立了“盛威五金”。
“家族五金”保障的是徐氏家族成员持续稳健发展，而“盛威五金”则保障的是盛威企业的持续健康发展。盛威企业通过“盛威五金”将所有有缘盛威的员工和家属变成了“盛威的家人”。“盛威五金”将根据员工的价值贡献，为其提供不同层次的“保障”。比如，在盛威那些称得上“盛威家族成员”的核心股东，盛威将持续为其提供应有的保障。而对于那些进入了盛威董、监事局的更高层员工，那么不但他们自己的吃、住、行全由公司保障，他们的家属直至子孙后代的未来保障，也将与徐氏家族的后代一样享受作为“盛威五金”受益人的权益。
加强家族企业对公司的控制，家族要通过控制财富创造更大的财富，但是将这种财富移交给银行或者公共信托公司的结果却适得其反。如何调和这一矛盾？华人家族企业缺乏这方面的经验，往往依赖低成本低价值的优势，而缺乏长期发展的战略思维。
盛威的做法是，坚持“人才是最珍贵的企业资源”的理念，强调人才经营高于企业经营，并把企业定位在永续经营人、成就人的路上，实行“高素质、高待遇、高绩效”的“三高”人才策略。通过积极吸收、培养、激励和发展认同盛威经营理念和价值观的未来领导者，为那些渴望成功的高素质人才提供充分施展才华的资源与平台支持。让所有的“盛威家人”们，都能在企业内部找到自己的事业道路、得到提升的机会并根据业绩得到回报。
家族企业的信任平衡账
经过20多年的发展，盛威形成了以安防产业、通信产业、新材料产业为核心，国际贸易，服务平台等领域共同发展的产业格局。盛威俨然成为了年产值200亿的世界行业品牌。成就今天盛威如此格局靠的是什么？
靠的是，盛威实行“七三事主控制制”所形成的一种机制。在盛威平台下的任何一个事业单元的责任人（盛威将其称之为“事主”），盛威除了提供70%的资金支持和70%的事业所有权之外，每年的分红比例都是灵活，甚至可以是倒三七开。而具体分红方案则由“事主”提出后与公司谈定。这样的结果是，不但使每一位“事主”的个人价值，在盛威这个平台下得到了充分的体现，而且在企业与员工之间树立起了高度的信任感。
70%的事业所有权，确保的是因股权结构的集中所带来的家族基业稳固性。而收益分配的灵活性，则保证了企业组织与员工的动力和活化。盛威的“七三”控制制为华人家族企业长期发展战略，提供了一个有益的案例。
每年的农历腊月十八是盛威的感恩日。在这一天里，盛威人通过感恩这种最虔诚的礼仪践行盛威的感恩文化。显现盛威企业裂变式发展的玄机。感谢为公司飞速成长提供支持和帮助的政府及社会、股东及投资人、合作伙伴、客户及员工。
感恩日是盛威文化的一种具体表现形式。盛威人通过这种形式，将盛威的天道、师道和孝道的“三道”文化体现得淋漓尽致——
天道：所谓“天”，指的是盛威的客户，即客户就是盛威人的“天”。盛威人从心底里认为，“我们的一切都是客户所赐予的;我们的一切工作应以客户为先;遵循客户第一的原则，感谢客户帮助我们实现梦想！”
师道：盛威人认为，“师，就是我们的当下之师。即当下有结果的优秀员工即是我们的老师。以能者为师，不看过去，不看文凭，只看当下。盛威人从心底里感谢优秀员工帮助我们不断成长！”
孝道：盛威人將盛威创业初期的奠基者，以及在盛威公司发展每一阶段做出突出贡献的人士认为“祖”。盛威人认为，“没有祖宗就没有我们盛威的当下之人。为此盛威人要像对待自己的祖宗一样，敬重创建盛威的这些元老和功臣们。感谢他们的付出创造了盛威人这个创业发展的大平台。”
矛盾是人际关系本身固有的要素。在传承管理的过程中，家族企业需要把握的底线是，不要让冲突成了相互关系的固有模式。
在梳理盛威案例的过程中，让我反复思考在传承管理咨询过程中，一个最为棘手的问题：如何让在一起工作的家族成员（包括泛家族成员）之间的交往关系，不会因权力争夺等问题而恶化？
盛威的经验告诉我们，虽然家族企业的两大系统——家族和企业——不一定能兼容，但是我们完全可以通过计划和政策的设计，去挖掘每一个系统的优势，并通过建立结构和过程，中和两大系统交互面所引发的劣势，从而创造家族企业的竞争性优势。而要把握好这一点，其中的奥妙在于“培养信任感”。
对于家族企业来说，信任感的建立和维护是独一无二的竞争优势。在家族企业传承发展过程中，那些优秀的家族领导者们坚守的一条管理原则是：把树立信任感的行为作为资产，而将破坏信任感的行为被当作是负债。他们会不自觉地将“培养信任感”的行为模式，渗透到家族企业传承管理的全过程。
信任感是一种特殊的企业资本，它对所有组织关系非常关键。在相互猜疑、居心叵测的环境下，愿意处于自己可能受到伤害的地位，或者愿意依赖他人的现象非常罕见。
如果家族对没有解决的问题或屡屡出现的冲突坐视不管，任其削弱家族成员或泛家族成员之间的沟通和信任，家族成员以及家族企业的管理者就很难态度一致地讨论问题或者做出有效的决定。相反，如果当家族企业能围绕棘手问题共同计划或解决问题，如公平地制定家族条约和规定，然后始终如一地将其贯彻到所有的家族成员和家族企业管理者，那么，就可以在家族企业内部树立大家的信任感。
在这一过程中，尽管创一代的作用依旧非常重要，但家族企业一名“企业主即管理者”的现象，终将被家族几代同堂的现象所取代。另一方面，不断变化的社会和家族价值观，也在不断塑造除“企业主即管理者”之外的新角色。新的诸如性别、事业、权力，以及新技术、多元化相关的社会价值观，要求家族企业的结构更具包容性、更加灵活多样。因此，中国家族企业将面临必须在家族愿望与企业要求之间加以平衡的困境。
为了实现这种平衡，企业家族必须明确与“控制、事业、资本、矛盾和文化”五大关键变量有关的计划和政策，做好家族与企业的平衡术。
盛威的“五金”平衡术
家族基金是一般家族办公室或家族信托的必然选项。可是在盛威公司，家族基金的作用已远远超越了其功能本身，而成了盛威家族与企业的平衡术。
“我虽然创建了盛威，但盛威不属于我，盛威也不属于我们徐家。盛威是属于盛威人的。”盛威国际控股有限公司董事长徐普南先生如是说。为此，徐先生不仅在徐氏家族内部成立了“家族教育基金、家族养老基金、家族旅游娱乐基金、家族慈爱基金和家族文化基金”等“家族五金”，相对应的，徐先生在盛威企业员工内部也成立了“盛威五金”。
“家族五金”保障的是徐氏家族成员持续稳健发展，而“盛威五金”则保障的是盛威企业的持续健康发展。盛威企业通过“盛威五金”将所有有缘盛威的员工和家属变成了“盛威的家人”。“盛威五金”将根据员工的价值贡献，为其提供不同层次的“保障”。比如，在盛威那些称得上“盛威家族成员”的核心股东，盛威将持续为其提供应有的保障。而对于那些进入了盛威董、监事局的更高层员工，那么不但他们自己的吃、住、行全由公司保障，他们的家属直至子孙后代的未来保障，也将与徐氏家族的后代一样享受作为“盛威五金”受益人的权益。
盛威的“七三”控制制
加强家族企业对公司的控制，家族要通过控制财富创造更大的财富，但是将这种财富移交给银行或者公共信托公司的结果却适得其反。如何调和这一矛盾？华人家族企业缺乏这方面的经验，往往依赖低成本低价值的优势，而缺乏长期发展的战略思维。
盛威的做法是，坚持“人才是最珍贵的企业资源”的理念，强调人才经营高于企业经营，并把企业定位在永续经营人、成就人的路上，实行“高素质、高待遇、高绩效”的“三高”人才策略。通过积极吸收、培养、激励和发展认同盛威经营理念和价值观的未来领导者，为那些渴望成功的高素质人才提供充分施展才华的资源与平台支持。让所有的“盛威家人”们，都能在企业内部找到自己的事业道路、得到提升的机会并根据业绩得到回报。
家族基金是一般家族办公室或家族信托的必然选项。可是在盛威公司，家族基金的作用已远远超越了其功能本身，而成了盛威家族与企业的平衡术。
经过20多年的发展，盛威形成了以安防产业、通信产业、新材料产业为核心，国际贸易，服务平台等领域共同发展的产业格局。盛威俨然成为了年产值200亿的世界行业品牌。成就今天盛威如此格局靠的是什么？
靠的是，盛威实行“七三事主控制制”所形成的一种机制。在盛威平台下的任何一个事业单元的责任人（盛威将其称之为“事主”），盛威除了提供70%的资金支持和70%的事业所有权之外，每年的分红比例都是灵活，甚至可以是倒三七开。而具体分红方案则由“事主”提出后与公司谈定。这样的结果是，不但使每一位“事主”的个人价值，在盛威这个平台下得到了充分的体现，而且在企业与员工之间树立起了高度的信任感。
70%的事业所有权，确保的是因股权结构的集中所带来的家族基业稳固性。而收益分配的灵活性，则保证了企业组织与员工的动力和活化。盛威的“七三”控制制为华人家族企业长期发展战略，提供了一个有益的案例。
盛威的“三道”文化
每年的农历腊月十八是盛威的感恩日。在这一天里，盛威人通过感恩这种最虔诚的礼仪践行盛威的感恩文化。显现盛威企业裂变式发展的玄机。感谢为公司飞速成长提供支持和帮助的政府及社会、股东及投资人、合作伙伴、客户及员工。
感恩日是盛威文化的一种具体表现形式。盛威人通过这种形式，将盛威的天道、师道和孝道的“三道”文化体现得淋漓尽致——
天道：所谓“天”，指的是盛威的客户，即客户就是盛威人的“天”。盛威人从心底里认为，“我们的一切都是客户所赐予的;我们的一切工作应以客户为先;遵循客户第一的原则，感谢客户帮助我们实现梦想！”
师道：盛威人认为，“师，就是我们的当下之师。即当下有结果的优秀员工即是我们的老师。以能者为师，不看过去，不看文凭，只看当下。盛威人从心底里感谢优秀员工帮助我们不断成长！”
孝道：盛威人將盛威创业初期的奠基者，以及在盛威公司发展每一阶段做出突出贡献的人士认为“祖”。盛威人认为，“没有祖宗就没有我们盛威的当下之人。为此盛威人要像对待自己的祖宗一样，敬重创建盛威的这些元老和功臣们。感谢他们的付出创造了盛威人这个创业发展的大平台。”
“信任资本”论
矛盾是人际关系本身固有的要素。在传承管理的过程中，家族企业需要把握的底线是，不要让冲突成了相互关系的固有模式。
在梳理盛威案例的过程中，让我反复思考在传承管理咨询过程中，一个最为棘手的问题：如何让在一起工作的家族成员（包括泛家族成员）之间的交往关系，不会因权力争夺等问题而恶化？
盛威的经验告诉我们，虽然家族企业的两大系统——家族和企业——不一定能兼容，但是我们完全可以通过计划和政策的设计，去挖掘每一个系统的优势，并通过建立结构和过程，中和两大系统交互面所引发的劣势，从而创造家族企业的竞争性优势。而要把握好这一点，其中的奥妙在于“培养信任感”。
对于家族企业来说，信任感的建立和维护是独一无二的竞争优势。在家族企业传承发展过程中，那些优秀的家族领导者们坚守的一条管理原则是：把树立信任感的行为作为资产，而将破坏信任感的行为被当作是负债。他们会不自觉地将“培养信任感”的行为模式，渗透到家族企业传承管理的全过程。
信任感是一种特殊的企业资本，它对所有组织关系非常关键。在相互猜疑、居心叵测的环境下，愿意处于自己可能受到伤害的地位，或者愿意依赖他人的现象非常罕见。
如果家族对没有解决的问题或屡屡出现的冲突坐视不管，任其削弱家族成员或泛家族成员之间的沟通和信任，家族成员以及家族企业的管理者就很难态度一致地讨论问题或者做出有效的决定。相反，如果当家族企业能围绕棘手问题共同计划或解决问题，如公平地制定家族条约和规定，然后始终如一地将其贯彻到所有的家族成员和家族企业管理者，那么，就可以在家族企业内部树立大家的信任感。