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9年多前，小米以10多个人、1000万人民币的注册资本开始创业，九年后的今天，小米进入世界500强，并位列第468名，成为史上最年轻的500强企业。当然，这不是我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括我们所有用户一起创造了这个奇迹。毫无疑问，创业九年成为世界500强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。
除了世界500强以外，我觉得还有几件事情是很了不起的。这么年轻的一个小公司，在五年前开始全球化，进入了90多个国家的市场，并在四十几个国家排在智能手机市场前五位。
小米40%的收入来自于全球市场，并成为了最具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国出海品牌榜的第四名。在全球化扩张的情况下，面向全世界招募这么多人，不同的语言、不同的文化相互交融，要想不翻船，还真的挺不容易的。虽然我们吃了不少亏，但是总体来说发展还是非常平稳。
小米的这九年有什么管理上的经验呢？
找人是管理第一个切入点
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢？所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人。
我们后来总结了这些人的三个重要特点：第一个特点，首先他得能干，有能力;第二点，他要有高度的责任心，在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位;第三，有强大的自驱力，这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。
所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。
现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考是不是花了足够多的时间。我们常开玩笑说，不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。
截止目前，小米集团副总裁以上的管理者只有10多人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性。
KPI不能保证长期的竞争力
我们为什么要去KPI？因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。
我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。
而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。
如何和用户成为朋友？在这一点上小米下了很大的功夫。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。
怎么体现我们坚持价格厚道？我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。
很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。
小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了五个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。
我在追求什么？我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。
我们总是在想能不能获得用户无保留的信任，因为你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能夠超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。
今年我在欧洲见到很多用户，包括我们一些同事，是早期的米粉，我说你什么时候接触小米的，他说2010年。那时候我们还没有做国际市场的时候，就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以小米进入全球各个市场的时候，都已經具有了非常雄厚的品牌基础。
我们的KPI是怎么牵引的呢？是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你发现原有的流程，原有的很多审批，原有的很多层级都消失了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。
打造相对平等的管理氛围
还有一点是，去标签化化。在早期的小米，我们按刚才的要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。到今天为止这一百人里面应该还有90到95个人还在小米，也都活跃在我们非常重要的岗位上。
我们初期提的去标签化，是什么意思呢？是我们基本上都给他们一个称号，叫做工程师。因为如果给一个“总监”名称的话，可能另外一个跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。
所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去标签化时也取得了很了不起的成绩。
有时候我们想提拔个别做的非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要。
去年上市之后，我们在重新思考作为一个公众公司，我们怎么使公司变的更平稳，更可控，更安全，而且更具备创新和增长性。
基于这么一个命题，我们在思考的是，怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了，需要全面改进，所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。