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这是一个有趣的尝试。一本书从中国启程，跨过越南，穿越印度，远涉俄罗斯，来到绅士的英伦，再到奔放的西班牙、墨西哥，直至加拿大、美国，它的旅程裹挟了同一种声音。如果我们从一本书的全球历程，来审视一家企业对全球化、企业文化建设和融合、价值观统一的认知，那么，本次旅途或可让我们重新认识中国企业的标杆——华为。
在过去的几年中，凭借历时六年的采访提炼，二十多年近距离对任正非的观察，《下一个倒下的会不会是华为》这本书中文版始终屹立于商业管理类书籍的畅销榜单。笔者有幸策划实施了该书各语种外译出版的全部过程，并在一系列的全球性推广营销过程中，认识到了这家企业关于人性的拷问，以及对于企业文化、价值观的打造。
“三块广告牌”传达的信息
在三个版本的扉页前面，读者可以看到不同的三幅插页。
中文版是一张芭蕾舞女演员的脚部特写（如图1），她一只脚穿着华美的芭蕾舞演出鞋，另一只则老茧丛生、伤痕累累。这幅照片强调的是华为成功之路充满了艰难、努力和决心。华为的成功并不是举手之劳，更不能想当然地认为华为在中国的成功一定能在海外复制。从这张图中，读者能够深切地体会到华为提倡的“以奋斗者为本”。
英文版选用的是瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间（如图2）。瓦格尼亚人编制巨大的木篮，放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中，湍急的河水会把鱼推到木篮里。华为认为今天的自己正如同在刚果博约马瀑布捕鱼一样，站在了一个业务发展的洪流中。虽然机会很多，但是仍应高度聚焦于大数据洪流中的战略机会，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
西语版“灯塔”照片（如图3）则展示了华为成为全球领导者的雄心。2018年华为已经成为ICT行业的领导者。华为需要继续向前看，并有更长远的愿景。灯塔意味着对创新的不懈追求能夠照亮智慧的世界。今天的华为，希望被视为先驱和全球创新者。
透过“三块广告牌”，华为向外界清晰地传递出自己几十年来始终坚持的以奋斗者为本、以客户为中心的企业价值观，以及基于宏大愿景而确立的战略定位：战略聚焦（聚焦主航道，在大机会面前绝不做机会主义者）；战略投入（几十年来始终坚持主航道）和战略突破（在主要业务领域完成由追随到不断超越的进程，如运营商业务、消费者业务等）。这本书之所以广受全球读者的关注，除了它是市场上唯一一部全像刻画华为发展历程、梳理华为管理哲学的书籍外，最重要的原因还在于它回答了不同地域、不同类型读者普遍关心的三类问题：
第一，华为在海外的营收已经远远超过大陆本土，无论从数量和质量来看，华为是一家真真切切的全球化公司。对于全球众多的海外员工来说，他们需要真正了解、理解华为文化究竟是什么，公司的制度和考核鼓励怎么样的工作思维和行为，“以奋斗者为本”“以客户为中心”的真正含义和价值是什么。
第二，华为作为全球电信设备制造商和供应商，如何让全球客户真正理解华为。它是一家怎样的公司，它的成长历程是什么，它施行怎样的企业战略，它的价值观是否与西方文化有本质冲突。
第三，华为在全球手机产业中已经占据了引领者地位，在C端用户市场已经建立起一定的用户美誉度和品牌形象。作为一个大众品牌，华为如何描绘自己的企业愿景，从而打造坚实的品质，这是大众所关心的。
对内芭蕾脚：提倡奋斗思维
众所周知，华为的企业文化是以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗。作为一家国际化公司，海外市场上，华为员工的本土化占比达到了70%。如果说给中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化？对本地员工来说，欧洲人、美洲人、印度人、非洲人，能不能理解华为文化？
从员工角度看，要理解和践行奋斗的企业文化，带着奋斗者思维工作，关键要看到如下几点：
首先，领导层是不是以身作则？员工把领导者视为自己学习的榜样。这个逻辑很容易理解，如果领导层不带头，员工便不会把价值观落地当回事，员工平日的行事思维和方式便很难与公司提出的文化相契合。
其次，公司鼓励奋斗思维，是不是与个人切身利益相关？应该说，华为的文化是考核出来的，华为通过考核这个制度使每个华为人真正认同华为文化。劳动态度考核一视同仁，上到高层领导，下到基层员工，任正非也不能例外。华为的劳动态度考核使用的是关键事件法。考核结果和退休金挂钩。退休金主要不是取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少的依据，每年配给多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。通过这样一种机制，让员工践行价值观的思维变成一种自觉的行动。
第三，晋升之道。员工在华为晋升的道路只有两条，关键一条是努力奋斗的品德，二是贡献。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不以员工的学历、工龄和职称，或者内部“公关”的好坏来支付报酬。华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人被认为是华为大厦的倾覆者，谋取个人利益的钻营者。当然，品德素质很好，但责任结果不好的人也不能被提拔为干部。华为认为，这类人上台以后可能会造成虚假繁荣，即便能力再高，也首先要去基层奋斗，要去做出结果来，没有结果不能真正认可你的素质很高。华为强调干部的品德和工作能力，就是贡献和结果。另外，华为还确定了整个干部的培养选拔机制和原则，即从制度上、流程和规划上、日常的考核上都贯穿“客户需求导向”的价值准绳。 在国际化的发展过程中，华为提倡把那些具有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为企业的各级接班人。华为这样的坚持，培养了一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源。
对外捕鱼心：战略战术高度聚焦
一直以来，华为始终坚守在主航道进攻，讲求力出一孔，用不懈的奋斗集中火力攻克市场碉堡。就像瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间，华为高度战略聚焦，不会在非战略机会点上消耗战略竞争力量。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入服务业，用市场压力使内部机制永远处于激活状态。”这既是任正非办企业的基本方针，又同时将华为逼上了“华山一条道”：充分聚焦。
華为轮值董事长郭平在 2019年新年致辞中说，聚焦战略，才能构建业务结构的韧性。要收缩一些多年没有竞争力的产品开发，把人员转移到战略机会点上去。
战略上如此，战术上更是如此。任正非在战术上始终将客户放在首位。书中曾提及一个故事：摩根士丹利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团参访华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，任竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。
华为聚焦的是客户，而不是对手。在华为看来，对标对手并没有错，但以对手为靶心，则是资源的巨大浪费，背离了华为“以客户为中心”的核心价值观。而事实上，那些把更多精力和能量用于打压甚至企图置竞争对手于死地的企业，很少因此而兴盛、崛起。因为这是舍本逐末之术，而非成长之“正道”。
毋庸讳言，尽管华为聚焦的是客户，但华为在行业内的高速度发展，也确实构成了对西方公司传统利益的威胁，从而不可避免地引发摩擦与冲突。作为中美两国电信业的代表企业，华为与思科之争，显然是最具代表性的一个缩影。彼此相杀是大企业的本能，握手言和并合作前行同样是大企业的本性。原因很简单：谁也输不起。尽管双方曾斗得头破血流，战火不止一次地烧起来，但思科总裁钱伯斯现在却视任正非为“值得尊敬的对手”，而华为也给予钱伯斯很高的礼遇。
对于竞争者，华为秉持“利他”实现“利己”、合作共赢原则，以优化营商生态。现任轮值董事长郭平曾表示：“随着大国博弈加剧，未来的商业环境将更为不确定，我们无法改变宏观大环境，唯有踏踏实实改善产业小环境。我们要加大全球产业布局与投资，切切实实为当地客户贡献价值，争取公平竞争的商业机会。我们每一位员工都是华为价值观的传播者、代表着公司的形象。我们也要理解西方价值观，运用西方思维解决在西方遇到的问题。”
未来的灯塔：愿景、创新和品质
对华为来说，2018年是一个极不平常的年份。这一年，华为实现销售收入突破千亿美元大关，但同时深受中美贸易战和地缘政治对抗的不利影响。但正如每一个华为人所坚信的，伟大的背后都是苦难，困难和压力只会使华为变得更团结、更强大，华为坚信自己能够实现愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
企业愿景，通俗地讲就是企业的未来模样，是企业长期的最高战略目标。要达到这个目标可能需要数十年甚至更长的时间。华为作为产业数字化转型的推动者，在2018年提出了全球产业愿景（Global Industry Vision，即GIV）预测，通过更直观的数据与场景化的判断，描绘全球ICT产业的愿景蓝图，2025年的“ +智能”时代， 联接将是无所不在的联接、高效的联接、智能的联接，将驱动产业的发展。而华为自身的愿景是成为行业的领导者。“灯塔”的企业形象则展现了华为欲成为全球领导者的雄心，将智能之光照进千家万户。
在这样的愿景下，就不难理解华为在5G和微波等尖端领域的研发上投入如此之多的原因。实施不同的战略需要不同的组织能力。可以说，什么样的愿景催生出什么样的组织能力。早在20世纪90年代发展之初，华为定下了“全球电信市场三分天下，华为必居其一”的宏大愿景。在此愿景指引下，顶尖的持续研发就成为华为最高战略。要想三分天下有其一，服务全球顶尖运营商是不可或缺的一步。而只有专注于高精尖技术的研发，才能满足这些用户的超高需求。
而今，5G的发展正将公众带入一个万物感知、万物互联、万物智能的智能世界，并有望由此打开价值数十万亿美元的数字化转型市场。华为预测，2025年全球个人智能终端数将达400亿元，个人智能助理普及率达90%，智能服务机器人将步入家庭，届时5G手机将成为万物互联的神经中枢。华为用创新、研发和质量，来满足用户的需求，从而向自己树立的愿景迈出坚实的步伐。华为消费者BG CEO余承东曾表示：“对华为来说，质量就是企业的自尊和生命。华为成立以来就以工匠精神来打造产品，追求真正的零缺陷。”
2018年，华为投入的研发资金为113.34亿欧元，排在三星、谷歌母公司Alphabet、大众和微软之后，位列第五。持续的投入研发，使得华为在众多不利的外部环境下，仍有底气描绘行业灯塔的企业愿景，从而也反过来倒逼华为更加聚焦于客户，聚焦于品质，以引领者的气概带领全球产业向前发展。华为的宏大愿景造就了企业超强的组织能力和稳定的战略主航道，这是华为产品质量最大的保障，而非其他。
细雨润物无声。
企业文化建设就像春风化雨，永远是一个长期的需要时刻践行的工作，效果可能不是短期所见，但它无疑是企业长期健康发展的助推剂与稳定器。构建优秀的企业文化在企业更广泛、更深度地参与全球化市场竞争格局的今天，愈发显示出无可比拟的优势与无法替代的作用。优秀的企业文化辅以正确的战略航道是企业成为百年老店，永葆基业常青的重要支撑所在。
《下一个倒下的会不会是华为》一书的全球之旅，也从一个侧面体现了华为的这种努力：联接全球员工的奋斗之心，以全球客户为中心进行战略定位，确保高研发投入，打造全网的战略能力和组织能力。
在过去的几年中，凭借历时六年的采访提炼，二十多年近距离对任正非的观察，《下一个倒下的会不会是华为》这本书中文版始终屹立于商业管理类书籍的畅销榜单。笔者有幸策划实施了该书各语种外译出版的全部过程，并在一系列的全球性推广营销过程中，认识到了这家企业关于人性的拷问，以及对于企业文化、价值观的打造。
“三块广告牌”传达的信息
在三个版本的扉页前面，读者可以看到不同的三幅插页。
中文版是一张芭蕾舞女演员的脚部特写（如图1），她一只脚穿着华美的芭蕾舞演出鞋，另一只则老茧丛生、伤痕累累。这幅照片强调的是华为成功之路充满了艰难、努力和决心。华为的成功并不是举手之劳，更不能想当然地认为华为在中国的成功一定能在海外复制。从这张图中，读者能够深切地体会到华为提倡的“以奋斗者为本”。
英文版选用的是瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间（如图2）。瓦格尼亚人编制巨大的木篮，放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中，湍急的河水会把鱼推到木篮里。华为认为今天的自己正如同在刚果博约马瀑布捕鱼一样，站在了一个业务发展的洪流中。虽然机会很多，但是仍应高度聚焦于大数据洪流中的战略机会，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
西语版“灯塔”照片（如图3）则展示了华为成为全球领导者的雄心。2018年华为已经成为ICT行业的领导者。华为需要继续向前看，并有更长远的愿景。灯塔意味着对创新的不懈追求能夠照亮智慧的世界。今天的华为，希望被视为先驱和全球创新者。
透过“三块广告牌”，华为向外界清晰地传递出自己几十年来始终坚持的以奋斗者为本、以客户为中心的企业价值观，以及基于宏大愿景而确立的战略定位：战略聚焦（聚焦主航道，在大机会面前绝不做机会主义者）；战略投入（几十年来始终坚持主航道）和战略突破（在主要业务领域完成由追随到不断超越的进程，如运营商业务、消费者业务等）。这本书之所以广受全球读者的关注，除了它是市场上唯一一部全像刻画华为发展历程、梳理华为管理哲学的书籍外，最重要的原因还在于它回答了不同地域、不同类型读者普遍关心的三类问题：
第一，华为在海外的营收已经远远超过大陆本土，无论从数量和质量来看，华为是一家真真切切的全球化公司。对于全球众多的海外员工来说，他们需要真正了解、理解华为文化究竟是什么，公司的制度和考核鼓励怎么样的工作思维和行为，“以奋斗者为本”“以客户为中心”的真正含义和价值是什么。
第二，华为作为全球电信设备制造商和供应商，如何让全球客户真正理解华为。它是一家怎样的公司，它的成长历程是什么，它施行怎样的企业战略，它的价值观是否与西方文化有本质冲突。
第三，华为在全球手机产业中已经占据了引领者地位，在C端用户市场已经建立起一定的用户美誉度和品牌形象。作为一个大众品牌，华为如何描绘自己的企业愿景，从而打造坚实的品质，这是大众所关心的。
对内芭蕾脚：提倡奋斗思维
众所周知，华为的企业文化是以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗。作为一家国际化公司，海外市场上，华为员工的本土化占比达到了70%。如果说给中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化？对本地员工来说，欧洲人、美洲人、印度人、非洲人，能不能理解华为文化？
从员工角度看，要理解和践行奋斗的企业文化，带着奋斗者思维工作，关键要看到如下几点：
首先，领导层是不是以身作则？员工把领导者视为自己学习的榜样。这个逻辑很容易理解，如果领导层不带头，员工便不会把价值观落地当回事，员工平日的行事思维和方式便很难与公司提出的文化相契合。
其次，公司鼓励奋斗思维，是不是与个人切身利益相关？应该说，华为的文化是考核出来的，华为通过考核这个制度使每个华为人真正认同华为文化。劳动态度考核一视同仁，上到高层领导，下到基层员工，任正非也不能例外。华为的劳动态度考核使用的是关键事件法。考核结果和退休金挂钩。退休金主要不是取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少的依据，每年配给多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。通过这样一种机制，让员工践行价值观的思维变成一种自觉的行动。
第三，晋升之道。员工在华为晋升的道路只有两条，关键一条是努力奋斗的品德，二是贡献。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不以员工的学历、工龄和职称，或者内部“公关”的好坏来支付报酬。华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人被认为是华为大厦的倾覆者，谋取个人利益的钻营者。当然，品德素质很好，但责任结果不好的人也不能被提拔为干部。华为认为，这类人上台以后可能会造成虚假繁荣，即便能力再高，也首先要去基层奋斗，要去做出结果来，没有结果不能真正认可你的素质很高。华为强调干部的品德和工作能力，就是贡献和结果。另外，华为还确定了整个干部的培养选拔机制和原则，即从制度上、流程和规划上、日常的考核上都贯穿“客户需求导向”的价值准绳。 在国际化的发展过程中，华为提倡把那些具有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为企业的各级接班人。华为这样的坚持，培养了一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源。
对外捕鱼心：战略战术高度聚焦
一直以来，华为始终坚守在主航道进攻，讲求力出一孔，用不懈的奋斗集中火力攻克市场碉堡。就像瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间，华为高度战略聚焦，不会在非战略机会点上消耗战略竞争力量。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入服务业，用市场压力使内部机制永远处于激活状态。”这既是任正非办企业的基本方针，又同时将华为逼上了“华山一条道”：充分聚焦。
華为轮值董事长郭平在 2019年新年致辞中说，聚焦战略，才能构建业务结构的韧性。要收缩一些多年没有竞争力的产品开发，把人员转移到战略机会点上去。
战略上如此，战术上更是如此。任正非在战术上始终将客户放在首位。书中曾提及一个故事：摩根士丹利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团参访华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，任竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。
华为聚焦的是客户，而不是对手。在华为看来，对标对手并没有错，但以对手为靶心，则是资源的巨大浪费，背离了华为“以客户为中心”的核心价值观。而事实上，那些把更多精力和能量用于打压甚至企图置竞争对手于死地的企业，很少因此而兴盛、崛起。因为这是舍本逐末之术，而非成长之“正道”。
毋庸讳言，尽管华为聚焦的是客户，但华为在行业内的高速度发展，也确实构成了对西方公司传统利益的威胁，从而不可避免地引发摩擦与冲突。作为中美两国电信业的代表企业，华为与思科之争，显然是最具代表性的一个缩影。彼此相杀是大企业的本能，握手言和并合作前行同样是大企业的本性。原因很简单：谁也输不起。尽管双方曾斗得头破血流，战火不止一次地烧起来，但思科总裁钱伯斯现在却视任正非为“值得尊敬的对手”，而华为也给予钱伯斯很高的礼遇。
对于竞争者，华为秉持“利他”实现“利己”、合作共赢原则，以优化营商生态。现任轮值董事长郭平曾表示：“随着大国博弈加剧，未来的商业环境将更为不确定，我们无法改变宏观大环境，唯有踏踏实实改善产业小环境。我们要加大全球产业布局与投资，切切实实为当地客户贡献价值，争取公平竞争的商业机会。我们每一位员工都是华为价值观的传播者、代表着公司的形象。我们也要理解西方价值观，运用西方思维解决在西方遇到的问题。”
未来的灯塔：愿景、创新和品质
对华为来说，2018年是一个极不平常的年份。这一年，华为实现销售收入突破千亿美元大关，但同时深受中美贸易战和地缘政治对抗的不利影响。但正如每一个华为人所坚信的，伟大的背后都是苦难，困难和压力只会使华为变得更团结、更强大，华为坚信自己能够实现愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
企业愿景，通俗地讲就是企业的未来模样，是企业长期的最高战略目标。要达到这个目标可能需要数十年甚至更长的时间。华为作为产业数字化转型的推动者，在2018年提出了全球产业愿景（Global Industry Vision，即GIV）预测，通过更直观的数据与场景化的判断，描绘全球ICT产业的愿景蓝图，2025年的“ +智能”时代， 联接将是无所不在的联接、高效的联接、智能的联接，将驱动产业的发展。而华为自身的愿景是成为行业的领导者。“灯塔”的企业形象则展现了华为欲成为全球领导者的雄心，将智能之光照进千家万户。
在这样的愿景下，就不难理解华为在5G和微波等尖端领域的研发上投入如此之多的原因。实施不同的战略需要不同的组织能力。可以说，什么样的愿景催生出什么样的组织能力。早在20世纪90年代发展之初，华为定下了“全球电信市场三分天下，华为必居其一”的宏大愿景。在此愿景指引下，顶尖的持续研发就成为华为最高战略。要想三分天下有其一，服务全球顶尖运营商是不可或缺的一步。而只有专注于高精尖技术的研发，才能满足这些用户的超高需求。
而今，5G的发展正将公众带入一个万物感知、万物互联、万物智能的智能世界，并有望由此打开价值数十万亿美元的数字化转型市场。华为预测，2025年全球个人智能终端数将达400亿元，个人智能助理普及率达90%，智能服务机器人将步入家庭，届时5G手机将成为万物互联的神经中枢。华为用创新、研发和质量，来满足用户的需求，从而向自己树立的愿景迈出坚实的步伐。华为消费者BG CEO余承东曾表示：“对华为来说，质量就是企业的自尊和生命。华为成立以来就以工匠精神来打造产品，追求真正的零缺陷。”
2018年，华为投入的研发资金为113.34亿欧元，排在三星、谷歌母公司Alphabet、大众和微软之后，位列第五。持续的投入研发，使得华为在众多不利的外部环境下，仍有底气描绘行业灯塔的企业愿景，从而也反过来倒逼华为更加聚焦于客户，聚焦于品质，以引领者的气概带领全球产业向前发展。华为的宏大愿景造就了企业超强的组织能力和稳定的战略主航道，这是华为产品质量最大的保障，而非其他。
细雨润物无声。
企业文化建设就像春风化雨，永远是一个长期的需要时刻践行的工作，效果可能不是短期所见，但它无疑是企业长期健康发展的助推剂与稳定器。构建优秀的企业文化在企业更广泛、更深度地参与全球化市场竞争格局的今天，愈发显示出无可比拟的优势与无法替代的作用。优秀的企业文化辅以正确的战略航道是企业成为百年老店，永葆基业常青的重要支撑所在。
《下一个倒下的会不会是华为》一书的全球之旅，也从一个侧面体现了华为的这种努力：联接全球员工的奋斗之心，以全球客户为中心进行战略定位，确保高研发投入，打造全网的战略能力和组织能力。