改革开放30年最突出的变化体现在经济上，经济领域最主要的变化是按照市场经济规律。而市场经济在企业层面就是充分的竞争，优胜劣汰是铁律。现在，经济寒流在全球奔袭，大家都在讨论如何过冬避免冻死。我认为，在冬天，自己的强身健体是第一位，过冬有各种方法，我想用跑步来打比方。
　　
　　在联想，我们非常强调目的性，必须清楚跑向何方。同时，如何跑向终点还需要一套方法，其中几个关键点在于处理好领跑与跟跑、慢跑与快跑及长跑与短跑的关系。
　　
　　先说领跑与跟跑。我们做企业起步较晚，起点也很低。到上世纪1990年代初，由于国家一系列开放，外国企业纷纷抢滩中国，PC行业实际上提前加入了WTO。我们一起步就跟国际先进企业短兵相接，必然跟在别人后面跑，总免不了要吃一些尘土。但这时候，立意极为重要。如果没有超越的雄心和耐心，选择的道路会完全不同。那时，一大批企业选择了合资，拱手相让了市场。而我们却定下了扛旗的目标，准备打大仗打持久战。正因如此，我们把竞争当做学习， 竞争对手成为学习对象，在学习中不断复盘总结，管理越做越扎实。一到关键时刻就连续发力，战胜和超越这些外国优秀企业，从跟跑者一跃而成领跑人。后来，我们大举并购IBM的PC部门，进一步巩固在中国领跑的位置。
　　
　　再说慢跑与快跑。我认为，守正出奇的方法是，当看不清道路时，先小心试探地慢跑几步，绝不能盲目冒险；当确认脚下是坚实的黄土地后，一无反顾地撒腿往前冲。我们这些年就是这样跑过来的，由此谨慎成为我们企业文化的一部分。谨慎不是保守，既是对各方面环境心怀敬畏之心，坚决不能做改革的牺牲品；也是对战略全盘把握和执行节奏稳健。例如，2000年联想分拆后，我们成立联想控股，先用自己的钱放到联想投资公司，以交学费心态去尝试；到了2003年，形势与目标进一步明朗，看到国企改革是新机会，我们毫不犹豫地成立弘毅投资去做PE。现在，两家投资公司都在业界处于领先地位，我们对投资领域也磨砺出规律性的认识，控股公司就打算自己开展直接投资业务把事业做大。
　　
　　后说长跑与短跑。一个企业办得好坏的最高标准就是六个字——利润持续增长。做到这一点需要很多因素，但关键之关键是自己总结的“管理三要素”：建班子，定战略，带队伍。并且，由此构建和展开了一个系统，这是一个长跑的过程，因为管理的基础不是一天练成的。如果本应长跑却当成短跑，难免体力透支；一旦遇到危难而仓促调整，就算能接力也难心中慌乱，掉棒大有可能，功亏一篑。
　　
　　2008年的全球金融危机，让我们对国际环境的不可测因素有了更深刻的认识。很多企业受伤，甚至已经倒下了。但环境再残酷，成败在自身。此时此刻，企业战略至关重要，必须把所有相关条件想全想透，包括最坏的情况和最好的情况，然后按照自己的情况选择合适的中间道路，并随时做好调整步伐的准备。
　　
　　在中国经济持续多年高速增长的过程中，很多企业的成功有一定的偶然性，而要做到基业长青，必须经历各种波峰浪谷。在改革开放30年的当口，我们遭遇这样一次身临其境的全球经济危机，对所有有志于跑长跑的企业，既是一次考验，更是一次警醒。