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摘 要:企业的竞争归根结底是人才的竞争,在当前的经济背景下,人力资源成为企业获得竞争优势的核心资源。文章首先对影响电力企业人力资源优化配置的因素进行简要分析,在此基础上,提出优化人力资源配置的四项原则,寻求优化人力资源配置的途径。
关键词:人力资源 竞争优势 优化配置 四项原则
中图分类号:X24 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0191-02
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。人力资源优化配置是提升企业核心竞争能力的前提,也是体现以人为本,推动科学发展的关键。
所谓人力资源配置,就是将合适的人放到合适的岗位上,做到人尽其才,才尽其用,人事相宜。当前,电力企业正处于加快发展的战略机遇期,现有的人力资源配置模式,在一定程度上滞后于实现“两个转变”,建设“一强三优”现代公司对高素质人才队伍的紧迫要求。如何实现员工职业生涯规划与企业发展战略的和谐统一,如何提高员工素质能力与岗位任职要求的适配度,从而调动员工积极性,提升发展内驱力,是我们做好人力资源配置工作亟待解决的问题。
1 电力企业人力资源优化配置的影响因素及其分析
1.1 劳动定员
科学合理的劳动定员方案,是人力资源优化配置的前提。根据定员标准和企业自身状况编制定员方案,应当着眼于企业整体绩效最优,使管理机关、生产系统、营销系统和辅助系统之间的人员配比相互协调。
当前,一些电力企业在编制定员方案的过程中,同时存在机械套用定员标准与依靠经验估算定员的现象,缺乏必要的现场调研与劳动测评,在机构与岗位设置上难免偏之一隅,容易造成忙闲不均、人才浪费。另一方面,因人设岗的情况还时有体现,一些企业基于建立和谐劳动关系的考虑,对能力素质相对较差,发展动力略显不足的老员工,往往会设一些让他们力所能及的岗位,这样做对稳定员工队伍是有益的,但对于企业的长期发展是不利的,应当逐步加以改善。
1.2 职业通道
受传统思维方式、用工体制、分配模式影响,近年来电力企业的部分基层员工和一线员工,在思想上产生了搞专业没有发展空间,做管理才是奋斗目标的认识偏差,把相当大的精力用于拿文凭、考证书,而不是学技能、练绝活上。新进的高校毕业生,有的不愿意到一线实践锻炼,有的在一线不安心本职工作,既造成人才资源不必要浪费,也影响了技术人才和技能人才队伍建设。
其实,每个人都希望能发挥自己的专业特长,每个人都愿意成为某一领域的学科带头人。出现“千军万马挤独木桥”的现象,根本原因在于我们在拓展员工职业发展通道方面,在激发员工发挥潜能的机制创新上还做得不够。
1.3 招聘质量
员工招聘是人力资源配置的一项重要工作,无论是外部招聘还是内部招聘,都还有许多需要改进的地方。具体来说,主要在于:
一是负责招聘的工作人员大多缺乏专门培训,对必要的履历审查、人才测评和面试技术掌握不精。
二是在招聘标准掌握上与岗位要求相去甚远,把学历高、成绩好、学校名气大与忠诚度高、素质好、发展潜力大简单等同。
三是对招聘缺乏跟踪评估,一些企业在履行完录用手续,对新进人员进行简单培训,落实好工作岗位后,就任其自我成长,自由发展。对以前的招聘不进行质量评估,当然就无法改进今后的招聘策略。
四是在内部招聘上,存在着重视初始学历忽视后期培训,重视专业经历忽视能力结构,重视个人绩效状况忽视团队协作精神等方面的现象。
1.4 用人机制
其一,忽视员工的潜在能力。人就能力而言,可分为现实能力和潜在能力,现实能力是当前所具有可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中,企业往往重视员工的现实能力而忽视了其潜在能力,选人用人中往往看重能否胜任当前工作,而忽视将来能否担当更重要的工作,或者说把完成任务与培养人才这两项目标没有放在同等重要的位置来看待。
其二,人员配置存在随意性。一些企业人力资源规划工作基础薄弱,人力资源管理各环节存在脱节,从而导致“又多又少”的矛盾长期得不到改观,“有定员无人上岗,无定员超员上岗”的现象较为普遍。在一些技术、技能要求较高的团队,往往配置有综合素质较低、身体状况欠佳、年龄偏大的员工,这些人在岗位上不能有效履行职责,既影响团队和谐,又加大用工成本。
其三,缺乏有效的激励机制。电力企业现行的分配制度,难以形成对员工的持续激励,员工收入更多地是与企业经营利润同比增长,而不是靠个人和团队的绩效改进来获得。在人才梯队建设上,往往缺乏系统的人才培养与开发计划,员工有成材的意愿却少有提高的机会。
2 优化电力企业人力资源配置应坚持的几项原则
优化人力资源配置,应当坚持以下几项主要原则:
(1)能级对应。合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
(2)优势定位。人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
(3)动态调节。动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人在合适的岗位上工作。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
(4)内部为主。一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而?“伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。
3 优化电力企业人力资源配置的重要举措
优化人力资源配置是一项复杂的系统工程,必须把人事相宜作为人力资源配置工作的核心,从四个方面努力优化电力企业人力资源配置,使人力资源成为推进企业发展的最重要动力。
(1)重视人力资源规划。既要有中长期人力资源规划,也要有与之相适应的年度计划。要把人才的选、用、育、留、激各环节有机结合,更要把工作分析、人员配置、薪酬管理、绩效考核、培训开发、劳动关系等各人力资源业务单元统一到人力资源规划确定的总目标、总原则上来,避免顾此失彼,相互掣肘。
(2)搞好“四定”工作。根据企业的生产经营现状和未来发展规划,科学合理的做好组织机构、岗位、定员和岗位职责的确定工作。特别是在岗位的设定上要同员工职业生涯规划结合起来,坚持“岗岗有作为,岗岗出状元”的原则,拓宽职业发展通道,延伸职位晋阶序列,让每一位员工都能在本岗位上安心工作,都能在本职岗位上有成就感,都能预见职业发展前景并自觉地为之努力。
(3)改进招聘流程。招聘质量不仅取决于招聘组织本身,还在于要有明确的职位要求、合适的选拔方式和规范的招聘程序。为了让招聘工作更有效率,就必须在招聘需求分析、招聘策略选择、招聘人员培训、招聘标准制定、招聘过程组织、招聘质量评估、招聘跟踪调查等方面认真加以改进。
(4)完善用人机制。在选人用人上要做到“三个公正”。一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等,对所有的应聘者应该一视同仁,必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会,保证任人唯贤,而不任人唯亲。二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正。三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导,只有结果是公正的,才能证明制度才是公正的。要以推进绩效管理为重点,形成有效的激励机制,并建立具有长期激励作用的分配制度。
总之,把恰当的人配置到适宜的岗位上,实现人事相宜,是人力资源配置工作的关键所在。因此,应通过最低的人力资源成本,实现最高的人力资源使用效率,从而为企业持续发展不断提供强有力的人才储备及人力支持。
参考文献
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2006．
[2] 张岩松,周瑜弘,李健.人力资源管理案例精选精析[M].中国社会科学出版社,2007.
[3] 崔丽景.浅谈企业的人力资源配置[J]. 价值工程,2011(08).
[4] 赵捷.浅谈企业人力资源配置存在的问题及合理配置[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010(04).
[5] 李帅.人力资源的合理配置—知人善用 适人适位[J].中国集体经济,2008(27).
[6] 宋晓梅.对我国人力资源市场配置现状与制度对策的思考[J].商场现代化,2007(05).
[7] 谢杰.论人力资源在企业管理中的核心竞争力[J].科技创新导报,2010,1:205.
关键词:人力资源 竞争优势 优化配置 四项原则
中图分类号:X24 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0191-02
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。人力资源优化配置是提升企业核心竞争能力的前提,也是体现以人为本,推动科学发展的关键。
所谓人力资源配置,就是将合适的人放到合适的岗位上,做到人尽其才,才尽其用,人事相宜。当前,电力企业正处于加快发展的战略机遇期,现有的人力资源配置模式,在一定程度上滞后于实现“两个转变”,建设“一强三优”现代公司对高素质人才队伍的紧迫要求。如何实现员工职业生涯规划与企业发展战略的和谐统一,如何提高员工素质能力与岗位任职要求的适配度,从而调动员工积极性,提升发展内驱力,是我们做好人力资源配置工作亟待解决的问题。
1 电力企业人力资源优化配置的影响因素及其分析
1.1 劳动定员
科学合理的劳动定员方案,是人力资源优化配置的前提。根据定员标准和企业自身状况编制定员方案,应当着眼于企业整体绩效最优,使管理机关、生产系统、营销系统和辅助系统之间的人员配比相互协调。
当前,一些电力企业在编制定员方案的过程中,同时存在机械套用定员标准与依靠经验估算定员的现象,缺乏必要的现场调研与劳动测评,在机构与岗位设置上难免偏之一隅,容易造成忙闲不均、人才浪费。另一方面,因人设岗的情况还时有体现,一些企业基于建立和谐劳动关系的考虑,对能力素质相对较差,发展动力略显不足的老员工,往往会设一些让他们力所能及的岗位,这样做对稳定员工队伍是有益的,但对于企业的长期发展是不利的,应当逐步加以改善。
1.2 职业通道
受传统思维方式、用工体制、分配模式影响,近年来电力企业的部分基层员工和一线员工,在思想上产生了搞专业没有发展空间,做管理才是奋斗目标的认识偏差,把相当大的精力用于拿文凭、考证书,而不是学技能、练绝活上。新进的高校毕业生,有的不愿意到一线实践锻炼,有的在一线不安心本职工作,既造成人才资源不必要浪费,也影响了技术人才和技能人才队伍建设。
其实,每个人都希望能发挥自己的专业特长,每个人都愿意成为某一领域的学科带头人。出现“千军万马挤独木桥”的现象,根本原因在于我们在拓展员工职业发展通道方面,在激发员工发挥潜能的机制创新上还做得不够。
1.3 招聘质量
员工招聘是人力资源配置的一项重要工作,无论是外部招聘还是内部招聘,都还有许多需要改进的地方。具体来说,主要在于:
一是负责招聘的工作人员大多缺乏专门培训,对必要的履历审查、人才测评和面试技术掌握不精。
二是在招聘标准掌握上与岗位要求相去甚远,把学历高、成绩好、学校名气大与忠诚度高、素质好、发展潜力大简单等同。
三是对招聘缺乏跟踪评估,一些企业在履行完录用手续,对新进人员进行简单培训,落实好工作岗位后,就任其自我成长,自由发展。对以前的招聘不进行质量评估,当然就无法改进今后的招聘策略。
四是在内部招聘上,存在着重视初始学历忽视后期培训,重视专业经历忽视能力结构,重视个人绩效状况忽视团队协作精神等方面的现象。
1.4 用人机制
其一,忽视员工的潜在能力。人就能力而言,可分为现实能力和潜在能力,现实能力是当前所具有可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中,企业往往重视员工的现实能力而忽视了其潜在能力,选人用人中往往看重能否胜任当前工作,而忽视将来能否担当更重要的工作,或者说把完成任务与培养人才这两项目标没有放在同等重要的位置来看待。
其二,人员配置存在随意性。一些企业人力资源规划工作基础薄弱,人力资源管理各环节存在脱节,从而导致“又多又少”的矛盾长期得不到改观,“有定员无人上岗,无定员超员上岗”的现象较为普遍。在一些技术、技能要求较高的团队,往往配置有综合素质较低、身体状况欠佳、年龄偏大的员工,这些人在岗位上不能有效履行职责,既影响团队和谐,又加大用工成本。
其三,缺乏有效的激励机制。电力企业现行的分配制度,难以形成对员工的持续激励,员工收入更多地是与企业经营利润同比增长,而不是靠个人和团队的绩效改进来获得。在人才梯队建设上,往往缺乏系统的人才培养与开发计划,员工有成材的意愿却少有提高的机会。
2 优化电力企业人力资源配置应坚持的几项原则
优化人力资源配置,应当坚持以下几项主要原则:
(1)能级对应。合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
(2)优势定位。人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
(3)动态调节。动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人在合适的岗位上工作。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
(4)内部为主。一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而?“伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。
3 优化电力企业人力资源配置的重要举措
优化人力资源配置是一项复杂的系统工程,必须把人事相宜作为人力资源配置工作的核心,从四个方面努力优化电力企业人力资源配置,使人力资源成为推进企业发展的最重要动力。
(1)重视人力资源规划。既要有中长期人力资源规划,也要有与之相适应的年度计划。要把人才的选、用、育、留、激各环节有机结合,更要把工作分析、人员配置、薪酬管理、绩效考核、培训开发、劳动关系等各人力资源业务单元统一到人力资源规划确定的总目标、总原则上来,避免顾此失彼,相互掣肘。
(2)搞好“四定”工作。根据企业的生产经营现状和未来发展规划,科学合理的做好组织机构、岗位、定员和岗位职责的确定工作。特别是在岗位的设定上要同员工职业生涯规划结合起来,坚持“岗岗有作为,岗岗出状元”的原则,拓宽职业发展通道,延伸职位晋阶序列,让每一位员工都能在本岗位上安心工作,都能在本职岗位上有成就感,都能预见职业发展前景并自觉地为之努力。
(3)改进招聘流程。招聘质量不仅取决于招聘组织本身,还在于要有明确的职位要求、合适的选拔方式和规范的招聘程序。为了让招聘工作更有效率,就必须在招聘需求分析、招聘策略选择、招聘人员培训、招聘标准制定、招聘过程组织、招聘质量评估、招聘跟踪调查等方面认真加以改进。
(4)完善用人机制。在选人用人上要做到“三个公正”。一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等,对所有的应聘者应该一视同仁,必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会,保证任人唯贤,而不任人唯亲。二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正。三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导,只有结果是公正的,才能证明制度才是公正的。要以推进绩效管理为重点,形成有效的激励机制,并建立具有长期激励作用的分配制度。
总之,把恰当的人配置到适宜的岗位上,实现人事相宜,是人力资源配置工作的关键所在。因此,应通过最低的人力资源成本,实现最高的人力资源使用效率,从而为企业持续发展不断提供强有力的人才储备及人力支持。
参考文献
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2006．
[2] 张岩松,周瑜弘,李健.人力资源管理案例精选精析[M].中国社会科学出版社,2007.
[3] 崔丽景.浅谈企业的人力资源配置[J]. 价值工程,2011(08).
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