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机会主义者
在霸王国际集团董事长陈启源的办公室里，写有“中药世家”四个大字的画框占据了半面墙。他很看重这个“称谓”，而“中药世家”四个大字不仅给了陈启源财富和荣耀，还顺利地将霸王送上了联交所。1989年，陈启源虽然想到了自己显赫的先祖陈朝开国皇帝“陈霸先”，并因此将企业和品牌命名为“霸王”，但鲜明地提出“中药世家”口号却是在十多年之后。他从不做第一个吃螃蟹的人，只有当他发现市场上的先行者渐成气候，才会奋起追赶。在霸王的二十多年发展史上，追风策略贯彻始终，上市之后仍旧如此。这一策略曾让霸王快速崛起，也曾让它栽过大跟斗。霸王起伏不定的抛物线式发展轨迹，与陈启源骨子里“机会主义”的基因是分不开的。
20世纪80年代中期，重庆奥妮推出啤酒香波，由于香型特别、价格便宜，一推出就风靡全国。当时一瓶成本仅1元钱的啤酒香波，售价高达4元，即便扣除批发商1元多钱的利差，每瓶啤酒香波，重庆奥妮的利润可达到1元多。这么高的利润率，让做农药生意的陈启源大为心动。当得知妻子万玉华工作的单位—广州华南植物研究所能够生产啤酒香波时，陈启源预感这是改变自己一生命运的机会。1989年9月，陈启源开始生产霸王啤酒香波。在营销意识鸿蒙初开的年代，大家都是摸着石头过河，奥妮就是带领大家过河的那匹小马，从1989年到1996年，无论是啤酒香波还是洗发浸膏，奥妮都顺风顺水，“推出一个产品成一个产品”，被业内人士誉为“教科书”。对霸王来说，最安全的策略莫过于跟随奥妮，奥妮做什么，霸王就做什么。
前人栽树，后人乘凉。轻快上阵的霸王啤酒香波搭着奥妮的顺风车，迈入了快车道。模仿策略让霸王啤酒香波大获成功。几年下来，霸王啤酒香波为陈启源夫妇带来了数千万的财富。然而，市场竞争风云突变，宝洁等跨国公司的进入，彻底颠覆了中国洗发水市场的格局。跨国公司以先进的营销理念、高举高打的品牌运作和细致化的终端操作方式，快速抢占了市场。随着产业大幅度升级，很快，啤酒香波被市场淘汰，霸王开始寻找新的利润增长点。
1997年，重庆奥妮的首乌洗发露风靡全国，销售额高达数亿元。多年来的经验告诉陈启源，跟随奥妮是不会错的，当时首乌、皂角洗发露已经有了相当高的市场认知度。看准市场形势的霸王不仅推出了自己的首乌洗发水，而且模仿奥妮聘请明星温碧霞作为代言人，开始投放电视广告。在广告的拉动下，霸王成为华南洗发水市场的霸主。然而，好景不长。联合利华有针对性地推出植物洗发水夏士莲，不久宝洁植物洗发水润妍宣告诞生，与此同时，本土洗发水新秀索芙特推出了一系列植物概念的产品。一时之间，植物洗发水成为一片红海。在内外围剿中，奥妮日渐衰落直至陨灭。一荣俱荣，一损俱损，跟随者霸王也陷入困境。
无论是啤酒香波还是首乌洗发露，无一不是模仿奥妮，但随着奥妮一蹶不振，霸王也陷入到空前的危机中，它需要一个新的品牌来化解当时的难题。这一次，霸王依然采取了“追风”策略，只是它的“追风”对象从奥妮变成了索芙特、拉芳。擅长概念炒作的索芙特是当时洗发水市场的明星，而拉芳则在通路建设上颇有建树，在极短的时间内它的产品就覆盖到二、三级市场，并且拉芳切入的中低端洗发水市场每年以18%的速度增长。霸王总经理万玉华认为，如果这个新的品牌能集索芙特、拉芳两者之所长，也许能解霸王的燃眉之急，打开另一番天地。
2001年7月，丽涛阳离子洗发水登场亮相—为了搭索芙特的便车，万玉华依葫芦画瓢，直接改掉“负离子”中的“负”字，摇身一变成了“阳离子”。为了造势，万玉华请来人气极高的香港影星李嘉欣作为代言人。在广告投放上，霸王一改过去谨慎的风格，它花重金在湖南卫视等颇具影响力的电视台进行宣传，希望通过高举高打的做法抢占拉芳、蒂花之秀的地盘。然而，事与愿违，丽涛没能将拉芳打趴下，反而出师未捷身先死，尴尬退市。
“模仿”与“跟随”让霸王大起大落。十多年来，从包装到产品概念，从功能到销售手法，霸王跟随市场领导者亦步亦趋，不敢从一开始就进行差异化设计、差异化定位。虽说模仿的产品可以形成一定的市场规模，但拼凑而来的产品无法在消费者心目中留下清晰的印象，也没有品牌形象和市场地位。如果概括霸王的发展曲线，可以说是一部投机的历史，什么好卖就卖什么，别人怎么做就跟着做什么。陈启源坦陈在霸王的发展过程中交了不少学费，尽管2005年他凭借防脱洗发水再次崛起，并且确立了霸王的“中药世家”核心竞争力，但在2009年事业达到巅峰之后，其机会主义本性再次显现，从霸王匆匆上马凉茶项目就可见一斑。
盲目多元化
2009年前后，快速发展的霸王推出了数十种产品，但在所有的产品中，霸王去屑洗发水的销量出乎意料之外地位居前列，而当时清扬正在以不可抵挡的气势攻城略地。于是，霸王顺势而为推出了中药去屑洗发水追风。如果说追风上市是根据市场反馈推出的，那么霸王在凉茶上进行品牌延伸，则完全是机会主义的选择。
很明显，用霸王是希望借助多年来累积的品牌资产，快速启动市场，抢占王老吉的市场份额。然而，万玉华过于想当然了。涉足饮料市场，除了无法充分利用数以万计的“霸王花”力量外，还必须重新构建餐饮渠道。可以理解为，这是为了让经销商持续保持对霸王的热情做出的战略选择，就像娃哈哈不断推出新品类以满足“联销体”的胃口，可是品类之间的跨度太大，让消费者产生了不好的联想，再能干的经销商也难有作为。霸王防脱洗发水的快速崛起不仅得益于“中药世家”诉求，更得益于对“防脱发”、“养发”细分市场的清晰定位，而霸王凉茶进入的既不是自己擅长的领域，又不是蓝海市场，更没有能够打动人心的核心诉求，它只有单薄的、充满争议的“中药世家”可以依赖。
营销专家邹文武认为：“霸王的‘中药世家’尚未得到广泛的社会认同，它不是云南白药或者同仁堂，所以不足以支撑其向众多领域进军。况且这个‘中药世家’的名头，起初只是霸王自己宣称，去年‘二噁烷’风波之后，才仓促被岭南中药非物质文化遗产保护指导委员会这个临时机构宣布为‘中药世家’，这一名头为媒体诟病，也被社会广泛质疑。因此，过早利用‘中药世家’资产，不仅严重透支了霸王积累起来的中药品牌形象，而且造成了霸王多元化品牌供血不足，很难支撑本草洗发水、本草凉茶和本草化妆品等多个品类。”产品的核心价值，除受到企业领导人的自信心、坚守力、视野和素质等局限外，更多的是因为技术资源局限了核心功能和核心产品的研发和生产。事实上，依照目前霸王的研发能力和研发投入，它很难与“中药世家”画上等号。
短短两年时间，就将品牌从防脱洗发水延伸到去屑洗发水、凉茶饮料和化妆品，其结果必然是吃力不讨好。在没有作好准备之前，品牌快速延伸往往会把企业带入亏损的深渊。“霸王的品牌延伸要想成功，必须以‘中药世家’为核心，积累‘中药世家’品牌资产。比如，购买传统的中药配方，成立霸王‘中药世家’古方研究所，进行中药本草配方实验，与大学合作设立实验室，一步步积累‘中药世家’品牌资产。”邹文武说。
除了夯实“中药世家”品牌资产，另一个待夯实的资产是“霸王花”。防脱洗发水的高利润空间让霸王在战略上有了更大的腾挪空间，也有了聘请明星代言人、组建促销队伍的资本。除了聘请成龙作为代言人外，让陈启源感到自豪的是建立了一个强有力的“霸王花”队伍。在不少业界人士看来，霸王的优势不在于充满神秘色彩的“中药世家”，而是在于数以万计的“霸王花”促销大军构成了霸王坚实的销售壁垒。从原来的七八个人、十来条枪到数千个业务员团队、上万名促销员队伍，霸王建立了一套完善的销售管理体系。为了应对激增的人力需求，从2005年开始，霸王从竞争对手那里挖来了众多中高层管理人员，其培训总监何欣怿就是其中的一位。这个被“霸王花”们昵称为“何妈妈”的人一手缔造了“霸王花”的辉煌。之所以有人感叹“撼霸王易，撼‘霸王花’难”，在于霸王有足够大的利润空间，给了“霸王花”更好的待遇。霸王能撬走宝洁的经销商而别的本土品牌做不到，是因为宝洁给经销商的利润空间只有4%，而霸王给经销商的利润空间为20%。虽然霸王的中高层流动非常大，但促销人员流失率不高，这是霸王的一个特殊现象。
管理症结
即便“霸王花”队伍如此强大，但是由于管理体制上的问题，一些核心人物依然选择了离开。例如何欣怿宁可放弃百万股权，也要投奔索芙特。何欣怿在接受媒体采访时直言：“索芙特能给我一个挑战自我的平台。”如今，她是索芙特的行政副总裁。
邹文武认为：“霸王要想在诸多领域都获得成功，必须聘请职业经理人，完成从领导到领导班子的管理转变。想做大企业，必须能够识人用人，并且真正用好人，光靠领导一个人，最多只能守好一个产业，不可能同时做好几个产业。倒不是没有人，就是有人了，老板也不敢放手用。因为人来得太快了，底细没有摸清楚，如何放手？所以快速多元化，很容易造成人才供血不足。只有用好人才能够保证企业人才供血充沛。”事实上，霸王的管理一直为业界诟病。
在外界看来，这是一家典型的家族企业。老公陈启源是公司董事长，主导公司的战略发展方向以及资金运作，同时打理公司在海外的资产，而太太万玉华则负责公司的研发与运营。万玉华是个工作狂，经常加班到晚上十一二点，有时连续工作20个小时仍然很精神。上市后，万玉华像陀螺一样更忙了，员工向她请示事情要排队，有时候要等到夜里1点。为了防止客户因营销人员流动而流失，她直接与大经销商打交道，将市场牢牢掌握在自己手中。在工作上，她是一个事必躬亲、事事过问的人，无论是纸张、瓶型、材料，都必须她本人签字才能生效，包装的每一个细节她都要把关。
强势的领导人产生的后果是弱势的职业经理人。二十多年来，霸王一直没有设置副总裁职位，虽然霸王不惜重金将一些高级人才挖入门下，但由于在现有的平台上职业经理人很难发挥太大的作用，以至于萌生去意。2001年，霸王陷入危机，其中很大一部分原因在于管理体系混乱。当时霸王在全国有80多个区域经理，无论贡献高低都拿一样的薪水和奖金，许多优秀员工因此弃之而去，其他员工则在“大锅饭”的体制下混日子。2001年，陈启源高薪聘请丝宝集团的一个主管负责丽涛业务，然而，这位主管一上台，就引发了剧烈的人事动荡，很多区域经理纷纷离职。在霸王，许多老员工来自陈启源的家乡罗定，他们跟随老板多年，有相当高的忠诚度，但由于受教育程度低，与陈启源家族有着千丝万缕的联系，导致职业经理人在人事任免上颇受掣肘。“霸王现在决策体系混论，不系统。霸王本质上是一个家族企业，管理上不‘职业’。”尚道营销顾问公司创始人张桓认为。
从表面上看，霸王如今的亏损是“二噁烷”事件造成的，但究其实质，是因为其管理出现了问题。在最艰难的那段时间，许多优秀员工并没有和霸王站在一起，而是选择了离开，有些甚至是带着怨气离开的。由此可见，霸王在管理上有诸多不尽如人意之处。在应对跨国公司系统战的过程中，单靠创始人的眼光和能力，企业已无法适应瞬息万变的市场竞争形势。霸王的发展轨迹，充分显现了一个企业“野蛮生长”的路径。
资料链接：
霸王收入：
霸王2010年收入为14.754亿元，对比2009年的17.56亿元收入，同比下降了16%。
其中核心品牌霸王的收入为9.938亿元，同期相比下降了29.6%。2010年下半年的下降速度最快，同上一年的下半年相比，下降了60.4%，收入仅为2.82亿元。
中草药去屑品牌追风的收入为3.334亿元，占霸王总收入的22.6%，比2009年增长13.9%。不过追风是在2009年5月上市的，没有可比性。
2010年推出的中草药饮品霸王凉茶的收入为0.699亿元，占霸王总收入的4.7%。
中草药护肤品本草堂的收入为0.21822亿元，占霸王总收入的1.5%。
2010年10月，霸王重启丽涛品牌，其收入为0.511亿元，占霸王总收入的3.5%。
雪美人收入为0.055亿元，占霸王总收入的0.4%。
霸王分销网络：
霸王有576个分销商，43个KA零售商。
追风有482个分销商，41个KA零售商。
本草堂有92个分销商，15个零售商。
霸王凉茶有212个分销商。
丽涛有349个分销商。
霸王销售费用：
2010年，霸王在销售及分销上的总投入为9.41811亿元，占总营业额的63.8%。其中，广告投入为3.78817元，占总营业额的25.7%，而其2009年的广告投入仅1.86763亿元，同比增长了一倍多；市场推广及工资为4.78668亿元，占总营业额的32.4%，比上一年多出1亿元；其他销售费用（包括新品发布会、会议费用等）为0.84326亿元，占总营业额的5.7%，比上一年多出0.11亿元。其中，霸王大部分分销费用用于消费者信心重建。
在霸王国际集团董事长陈启源的办公室里，写有“中药世家”四个大字的画框占据了半面墙。他很看重这个“称谓”，而“中药世家”四个大字不仅给了陈启源财富和荣耀，还顺利地将霸王送上了联交所。1989年，陈启源虽然想到了自己显赫的先祖陈朝开国皇帝“陈霸先”，并因此将企业和品牌命名为“霸王”，但鲜明地提出“中药世家”口号却是在十多年之后。他从不做第一个吃螃蟹的人，只有当他发现市场上的先行者渐成气候，才会奋起追赶。在霸王的二十多年发展史上，追风策略贯彻始终，上市之后仍旧如此。这一策略曾让霸王快速崛起，也曾让它栽过大跟斗。霸王起伏不定的抛物线式发展轨迹，与陈启源骨子里“机会主义”的基因是分不开的。
20世纪80年代中期，重庆奥妮推出啤酒香波，由于香型特别、价格便宜，一推出就风靡全国。当时一瓶成本仅1元钱的啤酒香波，售价高达4元，即便扣除批发商1元多钱的利差，每瓶啤酒香波，重庆奥妮的利润可达到1元多。这么高的利润率，让做农药生意的陈启源大为心动。当得知妻子万玉华工作的单位—广州华南植物研究所能够生产啤酒香波时，陈启源预感这是改变自己一生命运的机会。1989年9月，陈启源开始生产霸王啤酒香波。在营销意识鸿蒙初开的年代，大家都是摸着石头过河，奥妮就是带领大家过河的那匹小马，从1989年到1996年，无论是啤酒香波还是洗发浸膏，奥妮都顺风顺水，“推出一个产品成一个产品”，被业内人士誉为“教科书”。对霸王来说，最安全的策略莫过于跟随奥妮，奥妮做什么，霸王就做什么。
前人栽树，后人乘凉。轻快上阵的霸王啤酒香波搭着奥妮的顺风车，迈入了快车道。模仿策略让霸王啤酒香波大获成功。几年下来，霸王啤酒香波为陈启源夫妇带来了数千万的财富。然而，市场竞争风云突变，宝洁等跨国公司的进入，彻底颠覆了中国洗发水市场的格局。跨国公司以先进的营销理念、高举高打的品牌运作和细致化的终端操作方式，快速抢占了市场。随着产业大幅度升级，很快，啤酒香波被市场淘汰，霸王开始寻找新的利润增长点。
1997年，重庆奥妮的首乌洗发露风靡全国，销售额高达数亿元。多年来的经验告诉陈启源，跟随奥妮是不会错的，当时首乌、皂角洗发露已经有了相当高的市场认知度。看准市场形势的霸王不仅推出了自己的首乌洗发水，而且模仿奥妮聘请明星温碧霞作为代言人，开始投放电视广告。在广告的拉动下，霸王成为华南洗发水市场的霸主。然而，好景不长。联合利华有针对性地推出植物洗发水夏士莲，不久宝洁植物洗发水润妍宣告诞生，与此同时，本土洗发水新秀索芙特推出了一系列植物概念的产品。一时之间，植物洗发水成为一片红海。在内外围剿中，奥妮日渐衰落直至陨灭。一荣俱荣，一损俱损，跟随者霸王也陷入困境。
无论是啤酒香波还是首乌洗发露，无一不是模仿奥妮，但随着奥妮一蹶不振，霸王也陷入到空前的危机中，它需要一个新的品牌来化解当时的难题。这一次，霸王依然采取了“追风”策略，只是它的“追风”对象从奥妮变成了索芙特、拉芳。擅长概念炒作的索芙特是当时洗发水市场的明星，而拉芳则在通路建设上颇有建树，在极短的时间内它的产品就覆盖到二、三级市场，并且拉芳切入的中低端洗发水市场每年以18%的速度增长。霸王总经理万玉华认为，如果这个新的品牌能集索芙特、拉芳两者之所长，也许能解霸王的燃眉之急，打开另一番天地。
2001年7月，丽涛阳离子洗发水登场亮相—为了搭索芙特的便车，万玉华依葫芦画瓢，直接改掉“负离子”中的“负”字，摇身一变成了“阳离子”。为了造势，万玉华请来人气极高的香港影星李嘉欣作为代言人。在广告投放上，霸王一改过去谨慎的风格，它花重金在湖南卫视等颇具影响力的电视台进行宣传，希望通过高举高打的做法抢占拉芳、蒂花之秀的地盘。然而，事与愿违，丽涛没能将拉芳打趴下，反而出师未捷身先死，尴尬退市。
“模仿”与“跟随”让霸王大起大落。十多年来，从包装到产品概念，从功能到销售手法，霸王跟随市场领导者亦步亦趋，不敢从一开始就进行差异化设计、差异化定位。虽说模仿的产品可以形成一定的市场规模，但拼凑而来的产品无法在消费者心目中留下清晰的印象，也没有品牌形象和市场地位。如果概括霸王的发展曲线，可以说是一部投机的历史，什么好卖就卖什么，别人怎么做就跟着做什么。陈启源坦陈在霸王的发展过程中交了不少学费，尽管2005年他凭借防脱洗发水再次崛起，并且确立了霸王的“中药世家”核心竞争力，但在2009年事业达到巅峰之后，其机会主义本性再次显现，从霸王匆匆上马凉茶项目就可见一斑。
盲目多元化
2009年前后，快速发展的霸王推出了数十种产品，但在所有的产品中，霸王去屑洗发水的销量出乎意料之外地位居前列，而当时清扬正在以不可抵挡的气势攻城略地。于是，霸王顺势而为推出了中药去屑洗发水追风。如果说追风上市是根据市场反馈推出的，那么霸王在凉茶上进行品牌延伸，则完全是机会主义的选择。
很明显，用霸王是希望借助多年来累积的品牌资产，快速启动市场，抢占王老吉的市场份额。然而，万玉华过于想当然了。涉足饮料市场，除了无法充分利用数以万计的“霸王花”力量外，还必须重新构建餐饮渠道。可以理解为，这是为了让经销商持续保持对霸王的热情做出的战略选择，就像娃哈哈不断推出新品类以满足“联销体”的胃口，可是品类之间的跨度太大，让消费者产生了不好的联想，再能干的经销商也难有作为。霸王防脱洗发水的快速崛起不仅得益于“中药世家”诉求，更得益于对“防脱发”、“养发”细分市场的清晰定位，而霸王凉茶进入的既不是自己擅长的领域，又不是蓝海市场，更没有能够打动人心的核心诉求，它只有单薄的、充满争议的“中药世家”可以依赖。
营销专家邹文武认为：“霸王的‘中药世家’尚未得到广泛的社会认同，它不是云南白药或者同仁堂，所以不足以支撑其向众多领域进军。况且这个‘中药世家’的名头，起初只是霸王自己宣称，去年‘二噁烷’风波之后，才仓促被岭南中药非物质文化遗产保护指导委员会这个临时机构宣布为‘中药世家’，这一名头为媒体诟病，也被社会广泛质疑。因此，过早利用‘中药世家’资产，不仅严重透支了霸王积累起来的中药品牌形象，而且造成了霸王多元化品牌供血不足，很难支撑本草洗发水、本草凉茶和本草化妆品等多个品类。”产品的核心价值，除受到企业领导人的自信心、坚守力、视野和素质等局限外，更多的是因为技术资源局限了核心功能和核心产品的研发和生产。事实上，依照目前霸王的研发能力和研发投入，它很难与“中药世家”画上等号。
短短两年时间，就将品牌从防脱洗发水延伸到去屑洗发水、凉茶饮料和化妆品，其结果必然是吃力不讨好。在没有作好准备之前，品牌快速延伸往往会把企业带入亏损的深渊。“霸王的品牌延伸要想成功，必须以‘中药世家’为核心，积累‘中药世家’品牌资产。比如，购买传统的中药配方，成立霸王‘中药世家’古方研究所，进行中药本草配方实验，与大学合作设立实验室，一步步积累‘中药世家’品牌资产。”邹文武说。
除了夯实“中药世家”品牌资产，另一个待夯实的资产是“霸王花”。防脱洗发水的高利润空间让霸王在战略上有了更大的腾挪空间，也有了聘请明星代言人、组建促销队伍的资本。除了聘请成龙作为代言人外，让陈启源感到自豪的是建立了一个强有力的“霸王花”队伍。在不少业界人士看来，霸王的优势不在于充满神秘色彩的“中药世家”，而是在于数以万计的“霸王花”促销大军构成了霸王坚实的销售壁垒。从原来的七八个人、十来条枪到数千个业务员团队、上万名促销员队伍，霸王建立了一套完善的销售管理体系。为了应对激增的人力需求，从2005年开始，霸王从竞争对手那里挖来了众多中高层管理人员，其培训总监何欣怿就是其中的一位。这个被“霸王花”们昵称为“何妈妈”的人一手缔造了“霸王花”的辉煌。之所以有人感叹“撼霸王易，撼‘霸王花’难”，在于霸王有足够大的利润空间，给了“霸王花”更好的待遇。霸王能撬走宝洁的经销商而别的本土品牌做不到，是因为宝洁给经销商的利润空间只有4%，而霸王给经销商的利润空间为20%。虽然霸王的中高层流动非常大，但促销人员流失率不高，这是霸王的一个特殊现象。
管理症结
即便“霸王花”队伍如此强大，但是由于管理体制上的问题，一些核心人物依然选择了离开。例如何欣怿宁可放弃百万股权，也要投奔索芙特。何欣怿在接受媒体采访时直言：“索芙特能给我一个挑战自我的平台。”如今，她是索芙特的行政副总裁。
邹文武认为：“霸王要想在诸多领域都获得成功，必须聘请职业经理人，完成从领导到领导班子的管理转变。想做大企业，必须能够识人用人，并且真正用好人，光靠领导一个人，最多只能守好一个产业，不可能同时做好几个产业。倒不是没有人，就是有人了，老板也不敢放手用。因为人来得太快了，底细没有摸清楚，如何放手？所以快速多元化，很容易造成人才供血不足。只有用好人才能够保证企业人才供血充沛。”事实上，霸王的管理一直为业界诟病。
在外界看来，这是一家典型的家族企业。老公陈启源是公司董事长，主导公司的战略发展方向以及资金运作，同时打理公司在海外的资产，而太太万玉华则负责公司的研发与运营。万玉华是个工作狂，经常加班到晚上十一二点，有时连续工作20个小时仍然很精神。上市后，万玉华像陀螺一样更忙了，员工向她请示事情要排队，有时候要等到夜里1点。为了防止客户因营销人员流动而流失，她直接与大经销商打交道，将市场牢牢掌握在自己手中。在工作上，她是一个事必躬亲、事事过问的人，无论是纸张、瓶型、材料，都必须她本人签字才能生效，包装的每一个细节她都要把关。
强势的领导人产生的后果是弱势的职业经理人。二十多年来，霸王一直没有设置副总裁职位，虽然霸王不惜重金将一些高级人才挖入门下，但由于在现有的平台上职业经理人很难发挥太大的作用，以至于萌生去意。2001年，霸王陷入危机，其中很大一部分原因在于管理体系混乱。当时霸王在全国有80多个区域经理，无论贡献高低都拿一样的薪水和奖金，许多优秀员工因此弃之而去，其他员工则在“大锅饭”的体制下混日子。2001年，陈启源高薪聘请丝宝集团的一个主管负责丽涛业务，然而，这位主管一上台，就引发了剧烈的人事动荡，很多区域经理纷纷离职。在霸王，许多老员工来自陈启源的家乡罗定，他们跟随老板多年，有相当高的忠诚度，但由于受教育程度低，与陈启源家族有着千丝万缕的联系，导致职业经理人在人事任免上颇受掣肘。“霸王现在决策体系混论，不系统。霸王本质上是一个家族企业，管理上不‘职业’。”尚道营销顾问公司创始人张桓认为。
从表面上看，霸王如今的亏损是“二噁烷”事件造成的，但究其实质，是因为其管理出现了问题。在最艰难的那段时间，许多优秀员工并没有和霸王站在一起，而是选择了离开，有些甚至是带着怨气离开的。由此可见，霸王在管理上有诸多不尽如人意之处。在应对跨国公司系统战的过程中，单靠创始人的眼光和能力，企业已无法适应瞬息万变的市场竞争形势。霸王的发展轨迹，充分显现了一个企业“野蛮生长”的路径。
资料链接：
霸王收入：
霸王2010年收入为14.754亿元，对比2009年的17.56亿元收入，同比下降了16%。
其中核心品牌霸王的收入为9.938亿元，同期相比下降了29.6%。2010年下半年的下降速度最快，同上一年的下半年相比，下降了60.4%，收入仅为2.82亿元。
中草药去屑品牌追风的收入为3.334亿元，占霸王总收入的22.6%，比2009年增长13.9%。不过追风是在2009年5月上市的，没有可比性。
2010年推出的中草药饮品霸王凉茶的收入为0.699亿元，占霸王总收入的4.7%。
中草药护肤品本草堂的收入为0.21822亿元，占霸王总收入的1.5%。
2010年10月，霸王重启丽涛品牌，其收入为0.511亿元，占霸王总收入的3.5%。
雪美人收入为0.055亿元，占霸王总收入的0.4%。
霸王分销网络：
霸王有576个分销商，43个KA零售商。
追风有482个分销商，41个KA零售商。
本草堂有92个分销商，15个零售商。
霸王凉茶有212个分销商。
丽涛有349个分销商。
霸王销售费用：
2010年，霸王在销售及分销上的总投入为9.41811亿元，占总营业额的63.8%。其中，广告投入为3.78817元，占总营业额的25.7%，而其2009年的广告投入仅1.86763亿元，同比增长了一倍多；市场推广及工资为4.78668亿元，占总营业额的32.4%，比上一年多出1亿元；其他销售费用（包括新品发布会、会议费用等）为0.84326亿元，占总营业额的5.7%，比上一年多出0.11亿元。其中，霸王大部分分销费用用于消费者信心重建。