2008年岁末，美联社发布一条消息：为寻求变革，丹弗野马老板向主教练沙纳汉说再见。在谈到向自己“永远最亲密的朋友”说再见时，老板帕特·鲍伦眼含热泪，情不自禁。一个将令全美橄榄球球迷疯狂的美国职业橄榄球大联盟超级碗奖杯捧回丹弗的英雄主教练行将离去，当然是一个令球迷，媒体感伤的新闻。鲍伦说：“这个谨慎的决定基于我对情况的判断和总结，觉得符合丹佛野马的利益。”沙纳汉当天对外表态时泪眼汪汪，说“对于老板来说，这的确是一个艰难的决定，但管理者必须这样做”。
　　裁员原因多种多样，如表现不尽人意，人际关系紧张、与老板意见相左、团队结构战略调整、开支紧缩等等。然而，当企业管理者的决定关系到不同行业、不同市场的大量裁员问题，情况远不像MBA教科书上说的那么简单。事实上，全球金融危机大环境之下的众多企业举步维艰。为尽快适应市场变化，裁员增效成为多数企业采用的经营手段。但如何在变革时期稳定军心，通过有效的内部传播，保证企业平稳发展，需要精心策划，妥善实施。换句话来说，变革时期中能否通过有效的内部传播赢得人心，实现平稳过渡，既是衡量企业管理水平的主要指标，也是维系企业品牌形象的重要课题。
　　
　　组织保障
　　
　　现代企业管理模式中的重要一环是组织传播，通常也称为公共关系，它涉及组织内外部的所有传播管理，包括公众信息、公众舆论、公众关系和组织的公众形象管理，专业机构称之的品牌管理、内部传播，媒体关系、营销传播，企业社会责任等等，均在此范围。内部传播，作为机构的重要沟通手段，指组织中管理层与员工、股东，员工与员工之间的传播活动，为取得共识。使信息，意见和情感有充分的双向交流。有着完善的内部传播体系的机构，通常也有着很好的组织文化和和谐的工作环境。很多成熟的企业，将内部传播制度化，企业高管在内部传播中扮演主角，组织保障和有效的双向交流，在集体价值观、员工凝聚力、内部人际关系等方面，都起到了很好的推动作用，为组织有效的外部传播和增加品牌影响力提供了坚实的基础。
　　内部传播在组织发展过程中的各个阶段，特别是变革时期面临裁员，传播需求和传播内容不尽相同。在企业并购或管理层变更过程中，减少产能损失和员工、客户的丢失，强化内部传播，重建信任，促成机构的融合成为重要传播点；在经济困难时期的裁员问题上，传播内容则会表现在尊重员工的知情权、权益保障和机会的选择等方面。化解冲突因素，平稳过渡，加强品牌凝聚力，是这一时期内部传播的主要工作。而沟通的渠道亦多种多样，公司刊物，评估表、公示栏、视频会议、电子邮件、电话会议，内部培训、员工大会，以及各种面对面沟通交流活动。
　　当然，对沟通效果影响最大的常常不是沟通渠道本身，而是具体的沟通能力和沟通过程中的应对方法，在裁员时期更是如此。2008年春，著名跨国公司美标集团面临重组，重组后三大子公司仅剩特灵空调公司，众多中高级职员也面临下岗。为平稳过渡，在困难时期维系特灵品牌，提升全球员工的凝聚力，特灵全球内部传播部拨专款，部署专业团队在全球重点城市拍摄旨在提升员工精神面貌，展现品牌影响力的专题片。令人感动的是，负责该项目的全球内部传播总监，在已知自己即将被裁的同时，仍全力参与了项目的筹划和执行。可见，组织保障是裁员时期有效内部传播的重要条件。
　　然而在现实当中，很多企业尽管经营规模很大，但仍未形成完善、有效的组织传播体系，内部传播缺失十分普遍。有的企业领导甚至认为，企业人事变化、辞退员工仅仅是人事部门的事情，在主观意愿、沟通渠道和具体方法上均无所作为。管理思想落伍，观念陈旧，组织传播制度不健全，从开始就将企业置于不利的位置。
　　
　　坦诚求实
　　
　　裁员并不在人数多少，也不在辞退人员级别有多高。问题的关键是管理者是否将“内部传播”有机地纳入企业管理职能。与之相配的内部传播或“裁员公关”缺失，常常事与愿违，给企业形象造成重大影响的例子举不胜举。2008下半年以来，媒体对此多有报道，其中最常见的问题莫过于缺少诚意，掩盖事实。相当一部分企业在金融危机重压下乱了阵脚，对应媒体裁人质难遮遮掩掩，搪塞了之，不仅引发媒体猜测，更造成企业内部人员恐慌，局面日益被动，多年营造的品牌形象遭受重创。
　　作为内部传播的主导者，我们首先要看到，此次金融危机的波及面甚广，企业员工均承受巨大的心理压力。此时员工需要回答的只是下面几个问题：
　　公司下一步会怎么做?
　　为什么说公司这样做是重要的?
　　公司希望我怎么做?
　　我应该怎么做?
　　我这样做有什么好处?
　　公司怎样倾听我的意见?
　　严格说来，上述问题在企业面临大规模裁员和其他重大变革时，几乎所有人都会问到。在决定企业生存问题上，如果裁员是最好的选择，那么企业管理者应尽早开诚布公，与员工真诚交流，让大家了解事实真相。裁员从来就不是一件容易的事情，但调整沟通方法，充分照顾到员工的知情權，保证其做人尊严，倾听其反馈，是实现有效内部传播的必要条件。
　　从专业角度讲，裁员本身可纳入“议题和危机管理”(Issue／Crisis Management)或“变革管理”(Change Management)的范畴，而所谓“议题”，即可随时演变成危机或舆论事件的问题。任何人事问题上的处理过失，都有可能演变成负面事件。因此，在经济危机时期，内部传播的核心策略，就是能否以正面态度提供员工所需的信息，在具体传播内容、传播手段和实施流程方面需提出预案。这在企业发展面临困境时尤为重要。
　　
　　更多机会
　　
　　经济不景气，裁员可能是一种选择，但并不是唯一选择。无论采用普遍减低薪酬，还是提供减薪后的培训，或减少工作时间，或一个时期内低薪留职，都是避免将员工“一刀切”式地推向失业大军的多种考虑之一。更重要的是，非常时期实施有效的内部传播，目的是向员工发出明确的情感交流信号，即公司在困难时期仍将尽力保证员工利益，尽可能提供多种选择，并最大限度地寻求员工的配合。业内所谓的“二进宫”也常常是内部传播成功的具体说明。
　　2008年11月中旬，《英国金融时报》刊登署名文章，在分析2009年市场走势的同时指出，对于咨询业来讲，中国大陆仍旧是全球发展最快的市场。文章引述众多资深人士的观点称，市场需求的下降给在中国大陆经营的咨询企业提供了这样几个机会：一、经济不稳定时期，拓宽与客户的关系，与客户和潜在客户的交往将呈上升趋势：二、企业将利用金融危机提供的机会，加强组织建设和提升服务质量；三、专业人才的引入将成为企业成功的关键。
　　上述看法表明，未来市场的竞争焦点仍是服务质量和团队专业性或人才的比拼。走向成功的企业，必定将人性化管理纳入组织传播体系，通过内部传播机制的有效运行，以公司核心价值理念影响员工的同时，最大限度考虑他们的职业和情感需求，提供培训和其他就业机会，以专业人才和强势服务赢得市场和生存空间。
　　全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司翰威特公司2008年底曾就中国市场的企业人力资源状况发布调查结果。调查发现，越来越多的企业逐渐将自己的薪酬标准，从过去的“总补偿”转向“总报酬”，或者说从“交易性报酬”转向“相关性报酬”。也就是说，员工从过去注重保障性收入，奖金、医疗福利、带薪休假等实惠补偿，逐渐过渡到注重发展空间、职业培训、企业文化环境、工作制度灵活性等。
　　可以相信，在新的一年，企业变革、人员流动、裁员增效必将伴随未来中国经济发展的全过程。要特别指出的是，对沟通效果影响最大的常常不仅仅是沟通内容和渠道本身，而是具体沟通方式和方法。企业内部传播实践，恰恰在企业发展战略、组织文化建设、组织传播体系和实施环节等方面提供了重要保障，使企业能从容面对机构精简、缩编裁员等重大挑战，保证组织的正常运行，为有效的“外部传播”和企业整体形象提升奠定一个良好的基础。