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摘要：项目预算是一项非常复杂且涉及诸多方面的工程管理，本文主要对项目预算全过程管控中遇到的疑难问题进行详细的分析，在闭环管理应用中，提出了一种新型的项目预算全过程管控的有效管理模式，即规划和计划以及预算的这种模式，能够将预算控制进行前移，然后通过信息化技术的运用，进行事前准入和事中管理，并加上事后考评等一系列工作。
关键词：项目预算；全过程管控制；财务集约化；深化应用
项目成本在电力企业的成本支出中占有重要的地位，是成本核算的中心内容。电力企业应加强对项目预算的全过程控制，能够有效的地企业的经济效益和社会效益。项目预算全过程管控中存在许多问题，下面针对项目预算的全过程管控工作中的规划以及计划管理，加上工程管理，实施了规划以及计划和预算的三位一体模式来进行详细研究和分析，并加强实际分析和验证。
一、项目预算管理简介和分析
在目前的电网建设中，呈现出一些特点，如建设的工期比较长，且资金规模投资很大，电网的工程建设比较复杂，而工程的要求又很高，同时涉及到方方面面，这就使得项目预算的全过程管控出现诸多的困难，在实施的过程中有许多问题没有得到妥善的解决。而主要是由于项目在规划时不科学、不合理，同时一些项目在规划的同时，存在立项上的失误，没有经过科学的研究和论证，就盲目的进行立项，在设计方面存在诸多问题。这在项目的后期工作中，需要较多的调整，执行比较困难，且在一些项目的规划之外，又形成了一些其它的项目和各种计划。
在项目的预算和执行方面，并没有形成系统性的特点。对于长期中，项目在规划以及工程建设、项目结算等方面，都在各行其政，没有进行协调统一管理，对于项目的预算等系统工作，没有进行全过程的控制管理，尤其是对于项目的超概情况，以及超期情况和各种结算上的不合理等情况时常发生，而在项目的具体考核中，没有形成较好的管理和实施。
二、项目预算的全过程管控模式在财务集约化中的深化应用和管理
以往的项目预算在全过程管理中，将主要的管理重点落实在对计划后的一些后续环节上，然后对其进行跟踪和调查。以企业的管理和发展战略作为中心点，通过引进项目预算管理进行三位一体的运用，然后对经营控制作为主要的目的，核心工作是实现高效，利用信息技术管理的平台以及检测管理分析为手段，对项目预算进行全方位的管理和控制，重点放在事前环节以及事中环节，和事后环节的管控系统上。
项目全过程的管理主要包含规划管理和审查管理，储备管理、计划管理、设计管理、物资管理，加上施工管理以及竣工验收和结算管理、财务决算和转资等，然后进行关键点的跟踪以及考核等工作。要采取严格的事前控制管理，对规划严格把关，同时严格控制投产效益，要进行各个地区间的项目预算管理的网络框架以及管理的有效组织。同时，应成立有关管理预算的委员会、常务工作管理小组，以及有关管理编制和执行机构、然后对管理和编制的责任人进行委任，建立起完善的预算管理机构。
然后对这种网络性的预算管理进行全方位的管控，并对预算管理进行精细化管理，还要进行全方位预算管理，将信息技术和预算管理制度联合起来，实现管理主体的强管控，形成一种有利的支撑。这种预算管理模式，就是运用规划和计算、预算的方式，对项目管理的关口进行前移，使之和战略上的规划、以及计划上的综合管理进行协调和统一，形成一种规划、计划和预算的一种实践应用模式。这种模式主要是通过对项目的预算进行核算和准入的有效机制，然后将业务数据进行输入，考虑到业务上的优先以及准入层次，然后将其纳入相关预算管理范畴，并按照相关的依据和标准进行衡量和判断。在具体的业务上，应按照有关政策和项目的性质等，对规划的项目做出正式的纳入范畴，然后再对业务上做出优化经营管理，将有关预算编制做出科学的筛选工作，然后纳入最终的年度预算。
通过财务机构的科学参与，使之和年度项目进行目标制定，然后根据命令的下达等工作，加上项目的完成情况做出计划和发布等工作，最终实现项目的编制，使所有的工作活动受到严格的预算控制。
具体来说，项目预算管理的组织机构流程为，电网规划管理系统进行规划项目、起订立项，并进行可研性设计和评审工作，然后在项目储备库管理系统中，主要进行分级评价和分级排序工作，其中在电网的前期管理系统中，应先进行专题聘雇，并核准之后进行上报工作。然后在进行大计划的管理系统流程，对计划进行安排和建议，同时传达年度计划，争取获得企业级编码，然后进行ERP系统以及综合业务系统环节上的流程，主要是财务管理中，进行编制预算，并进行发布。然后创建项目，并采购和实施，然后技能型结算和转资工作。
三、事中控制和事后强化过程中的管理工作
在事中项目预算的控制管理时，主要在时间上的约束。要依据信息平台，实现项目预算和执行的全过程控制。例如，依托于IAS系统以及财务管理系统等，运用各种现金流和业务流的控制，使企业的风险有效降低，避免出现效益上的削减。同时，加强项目预算的实时控制，然后进行跟踪和分析，必要时进行及时的纠正。
在事后的考评管理中，要严格强化管理工作，保证活动受到严格的预算控制。应将项目的预算纳入企业的资产经营考核管理体系中。要进行对企业的月度财务完成考核，对企业的月度现金预算偏差率进行考核，然后对工程的项目决算和完成率进行考核等，这些都应纳入相应的评价考核体系中。
此外，还应进行定期的检查和管理稽核等工作，对管理稽核中出现的各种问题，及时地进行调整和控制，加强考评方面的整改和建议。同时，加强对此类问题的梳理和检查，避免同类问题的再次发生，使企业的整体预算管理水平得到有效的提升。
四、结语
电力企业应对项目的预算全工程管控，进行财务集约化管理和应用，针对自身企业的实际情况，选择科学合理的计划，使自身财务制度实现改革成功，提高自身的经济效益。
关键词：项目预算；全过程管控制；财务集约化；深化应用
项目成本在电力企业的成本支出中占有重要的地位，是成本核算的中心内容。电力企业应加强对项目预算的全过程控制，能够有效的地企业的经济效益和社会效益。项目预算全过程管控中存在许多问题，下面针对项目预算的全过程管控工作中的规划以及计划管理，加上工程管理，实施了规划以及计划和预算的三位一体模式来进行详细研究和分析，并加强实际分析和验证。
一、项目预算管理简介和分析
在目前的电网建设中，呈现出一些特点，如建设的工期比较长，且资金规模投资很大，电网的工程建设比较复杂，而工程的要求又很高，同时涉及到方方面面，这就使得项目预算的全过程管控出现诸多的困难，在实施的过程中有许多问题没有得到妥善的解决。而主要是由于项目在规划时不科学、不合理，同时一些项目在规划的同时，存在立项上的失误，没有经过科学的研究和论证，就盲目的进行立项，在设计方面存在诸多问题。这在项目的后期工作中，需要较多的调整，执行比较困难，且在一些项目的规划之外，又形成了一些其它的项目和各种计划。
在项目的预算和执行方面，并没有形成系统性的特点。对于长期中，项目在规划以及工程建设、项目结算等方面，都在各行其政，没有进行协调统一管理，对于项目的预算等系统工作，没有进行全过程的控制管理，尤其是对于项目的超概情况，以及超期情况和各种结算上的不合理等情况时常发生，而在项目的具体考核中，没有形成较好的管理和实施。
二、项目预算的全过程管控模式在财务集约化中的深化应用和管理
以往的项目预算在全过程管理中，将主要的管理重点落实在对计划后的一些后续环节上，然后对其进行跟踪和调查。以企业的管理和发展战略作为中心点，通过引进项目预算管理进行三位一体的运用，然后对经营控制作为主要的目的，核心工作是实现高效，利用信息技术管理的平台以及检测管理分析为手段，对项目预算进行全方位的管理和控制，重点放在事前环节以及事中环节，和事后环节的管控系统上。
项目全过程的管理主要包含规划管理和审查管理，储备管理、计划管理、设计管理、物资管理，加上施工管理以及竣工验收和结算管理、财务决算和转资等，然后进行关键点的跟踪以及考核等工作。要采取严格的事前控制管理，对规划严格把关，同时严格控制投产效益，要进行各个地区间的项目预算管理的网络框架以及管理的有效组织。同时，应成立有关管理预算的委员会、常务工作管理小组，以及有关管理编制和执行机构、然后对管理和编制的责任人进行委任，建立起完善的预算管理机构。
然后对这种网络性的预算管理进行全方位的管控，并对预算管理进行精细化管理，还要进行全方位预算管理，将信息技术和预算管理制度联合起来，实现管理主体的强管控，形成一种有利的支撑。这种预算管理模式，就是运用规划和计算、预算的方式，对项目管理的关口进行前移，使之和战略上的规划、以及计划上的综合管理进行协调和统一，形成一种规划、计划和预算的一种实践应用模式。这种模式主要是通过对项目的预算进行核算和准入的有效机制，然后将业务数据进行输入，考虑到业务上的优先以及准入层次，然后将其纳入相关预算管理范畴，并按照相关的依据和标准进行衡量和判断。在具体的业务上，应按照有关政策和项目的性质等，对规划的项目做出正式的纳入范畴，然后再对业务上做出优化经营管理，将有关预算编制做出科学的筛选工作，然后纳入最终的年度预算。
通过财务机构的科学参与，使之和年度项目进行目标制定，然后根据命令的下达等工作，加上项目的完成情况做出计划和发布等工作，最终实现项目的编制，使所有的工作活动受到严格的预算控制。
具体来说，项目预算管理的组织机构流程为，电网规划管理系统进行规划项目、起订立项，并进行可研性设计和评审工作，然后在项目储备库管理系统中，主要进行分级评价和分级排序工作，其中在电网的前期管理系统中，应先进行专题聘雇，并核准之后进行上报工作。然后在进行大计划的管理系统流程，对计划进行安排和建议，同时传达年度计划，争取获得企业级编码，然后进行ERP系统以及综合业务系统环节上的流程，主要是财务管理中，进行编制预算，并进行发布。然后创建项目，并采购和实施，然后技能型结算和转资工作。
三、事中控制和事后强化过程中的管理工作
在事中项目预算的控制管理时，主要在时间上的约束。要依据信息平台，实现项目预算和执行的全过程控制。例如，依托于IAS系统以及财务管理系统等，运用各种现金流和业务流的控制，使企业的风险有效降低，避免出现效益上的削减。同时，加强项目预算的实时控制，然后进行跟踪和分析，必要时进行及时的纠正。
在事后的考评管理中，要严格强化管理工作，保证活动受到严格的预算控制。应将项目的预算纳入企业的资产经营考核管理体系中。要进行对企业的月度财务完成考核，对企业的月度现金预算偏差率进行考核，然后对工程的项目决算和完成率进行考核等，这些都应纳入相应的评价考核体系中。
此外，还应进行定期的检查和管理稽核等工作，对管理稽核中出现的各种问题，及时地进行调整和控制，加强考评方面的整改和建议。同时，加强对此类问题的梳理和检查，避免同类问题的再次发生，使企业的整体预算管理水平得到有效的提升。
四、结语
电力企业应对项目的预算全工程管控，进行财务集约化管理和应用，针对自身企业的实际情况，选择科学合理的计划，使自身财务制度实现改革成功，提高自身的经济效益。