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进入知识经济时代以来，职业生涯管理是指组织通过建立职业通道，针对组织成员各自的能力与个性制订定向培养计划，以使其适应各工作岗位的需要，帮助员工充分发挥自己的潜能，达到职业生涯的最高峰。这一工作的具体流程是工作分析、员工素质测评、职业通道设计和生涯设计及实施，现分别简介如下：
一、工作分析
工作分析是进行职业生涯管理的前提。它是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。
工作分析的结果主要由两部分构成：一是工作描述，主要用来说明岗位的基本情况，如工作内容和程序、工作的环境、聘用待遇等，重在对事的说明；二是工作说明书，主要是对胜任工作岗位的事所适合的人的特性说明，如受教育水平、工作经验、人格（成就动机、气质、态度、性格等）、能力（空间、语言、数学、推理、文书、手指灵活、手工灵巧等）。组织对其所有岗位都制定了相应的工作描述和工作说明书后，对员工的职业生涯管理就有了依据。员工可以根据自己的实际情况，对照自己现在的状况，确定努力方向。
工作分析常用的方法包括职位问卷分析法、工作日写实法、测时法、工作抽样法、面谈法、工作实践法、资料分析法和关键事件分析法等，从而获得工作分析的基础数据。
二、员工素质测评
员工素质测评的目的一方面是通过对员工的个性、智力水平、职业性向、气质、管理能力、一般能力倾向等方面的测评，了解员工的基本情况，便于将其安排到适合他的工作岗位上；另一方面是较全面地分析员工的长处与不足，在使用中扬长避短，并针对员工的不足，制定相应的培训计划，从而为实施员工个人职业生涯规划提供基础。
对员工测评的内容主要包括：
１、卡特尔１６种人格因素测验。测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险或胆小、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定等方面的个性特征。
２、智力测验。测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。
３、霍兰德职业性向测验。职业性向分为实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型。通过此测验，有助于员工选择适当的工作。
４、气质测验。根据感受性、耐受性、反应的敏捷性、可塑性、情绪兴奋性和指向性等特性的不同组合，一般把气质分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。气质会影响人的活动特点、方式和效率，因此测验有助于员工选择较合适的工作，也有助于管理者对员工的了解。
５、管理能力测验。可运用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测验。内容包括：对公文筐中提及的各个人员情况的认知；对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知；对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。
６、一般能力倾向测验。测验人的图形识别、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。
三、职业通道设计
工作分析主要是对事和符合做事要求的人的属性的说明，缺乏对职业生涯发展通道的考虑。职业发展通道的设计是有规律可循的。通常，对个人属性的要求具有相似性的同类职位，可为员工提供纵向发展的通路；而联系密切的不同职位，如研究开发和生产有一定的联系，教学和科研有一定的联系。可为员工提供横向发展的通路。职业通道的设计就是在工作分析的基础上，为组织内员工指明可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道来变换工作岗位。一般来说，职业通道设计的方式有以下几种：
１、传统职业通道。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。传统的模式只有一种行政管理职位，其职业通道为：科员、副科长、科长、副处长、处长、副局长、局长等。它难以满足技术人员多方面的需要，因此只适合在一些性质比较单一的组织中实行。
２、横向职业通道。这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。当组织内没有足够多的高层职位为每个员工提供升迁机会，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，影响员工工作效率时，可采用此种模式。
３、双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。其模式是：管理生涯通道——沿着这条道路可以通达高级管理职位；专业生涯通道——沿着这条道路可以通达高级技术职位。在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。
４、多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。如西部电子公司为员工设计的职业发展通道是：技术人员通道、技术带头人通道与技术管理人员通道；ＥＳＣＡ公司的职业发展通道分为四类：技术人员通道、技术专家通道、行政管理通道和经理通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作，实现自己的职业目标；也增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持组织的稳定性。它适用于较大规模的企业和集团公司，尤其是高新科技企业。
四、生涯设计及实施
１、生涯设计。这是在员工素质测评和职业通道设计的基础上，找到员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展通道上会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，帮助其尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要，最后形成符合每个员工自身特点的职业生涯规划。
２、生涯实施。这是职业生涯的执行、评估与修正过程。由于种种原因，员工最初制定的职业目标往往比较抽象，有时甚至是错误的。经过一段时间的工作后，有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。在实施生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，企业就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同时，也可以增大员工实现职业目标的信息。
（作者单位：国家开发银行湖北省分行）
一、工作分析
工作分析是进行职业生涯管理的前提。它是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。
工作分析的结果主要由两部分构成：一是工作描述，主要用来说明岗位的基本情况，如工作内容和程序、工作的环境、聘用待遇等，重在对事的说明；二是工作说明书，主要是对胜任工作岗位的事所适合的人的特性说明，如受教育水平、工作经验、人格（成就动机、气质、态度、性格等）、能力（空间、语言、数学、推理、文书、手指灵活、手工灵巧等）。组织对其所有岗位都制定了相应的工作描述和工作说明书后，对员工的职业生涯管理就有了依据。员工可以根据自己的实际情况，对照自己现在的状况，确定努力方向。
工作分析常用的方法包括职位问卷分析法、工作日写实法、测时法、工作抽样法、面谈法、工作实践法、资料分析法和关键事件分析法等，从而获得工作分析的基础数据。
二、员工素质测评
员工素质测评的目的一方面是通过对员工的个性、智力水平、职业性向、气质、管理能力、一般能力倾向等方面的测评，了解员工的基本情况，便于将其安排到适合他的工作岗位上；另一方面是较全面地分析员工的长处与不足，在使用中扬长避短，并针对员工的不足，制定相应的培训计划，从而为实施员工个人职业生涯规划提供基础。
对员工测评的内容主要包括：
１、卡特尔１６种人格因素测验。测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险或胆小、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定等方面的个性特征。
２、智力测验。测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。
３、霍兰德职业性向测验。职业性向分为实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型。通过此测验，有助于员工选择适当的工作。
４、气质测验。根据感受性、耐受性、反应的敏捷性、可塑性、情绪兴奋性和指向性等特性的不同组合，一般把气质分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。气质会影响人的活动特点、方式和效率，因此测验有助于员工选择较合适的工作，也有助于管理者对员工的了解。
５、管理能力测验。可运用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测验。内容包括：对公文筐中提及的各个人员情况的认知；对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知；对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。
６、一般能力倾向测验。测验人的图形识别、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。
三、职业通道设计
工作分析主要是对事和符合做事要求的人的属性的说明，缺乏对职业生涯发展通道的考虑。职业发展通道的设计是有规律可循的。通常，对个人属性的要求具有相似性的同类职位，可为员工提供纵向发展的通路；而联系密切的不同职位，如研究开发和生产有一定的联系，教学和科研有一定的联系。可为员工提供横向发展的通路。职业通道的设计就是在工作分析的基础上，为组织内员工指明可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道来变换工作岗位。一般来说，职业通道设计的方式有以下几种：
１、传统职业通道。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。传统的模式只有一种行政管理职位，其职业通道为：科员、副科长、科长、副处长、处长、副局长、局长等。它难以满足技术人员多方面的需要，因此只适合在一些性质比较单一的组织中实行。
２、横向职业通道。这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。当组织内没有足够多的高层职位为每个员工提供升迁机会，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，影响员工工作效率时，可采用此种模式。
３、双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。其模式是：管理生涯通道——沿着这条道路可以通达高级管理职位；专业生涯通道——沿着这条道路可以通达高级技术职位。在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。
４、多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。如西部电子公司为员工设计的职业发展通道是：技术人员通道、技术带头人通道与技术管理人员通道；ＥＳＣＡ公司的职业发展通道分为四类：技术人员通道、技术专家通道、行政管理通道和经理通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作，实现自己的职业目标；也增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持组织的稳定性。它适用于较大规模的企业和集团公司，尤其是高新科技企业。
四、生涯设计及实施
１、生涯设计。这是在员工素质测评和职业通道设计的基础上，找到员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展通道上会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，帮助其尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要，最后形成符合每个员工自身特点的职业生涯规划。
２、生涯实施。这是职业生涯的执行、评估与修正过程。由于种种原因，员工最初制定的职业目标往往比较抽象，有时甚至是错误的。经过一段时间的工作后，有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。在实施生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，企业就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。同时，也可以增大员工实现职业目标的信息。
（作者单位：国家开发银行湖北省分行）