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在学校领导中，校长处于核心地位，他必须具备相当的影响力、号召力，才能团结全体教职员工为实现学校目标而共同奋斗。这种影响力，就是校长在学校领导和管理活动过程中，以其权力和威信对其所领导的群体施以有效影响，改变学校全体成员心理和行为取向，从而产生向心力和凝聚力的能力，是校长的办学思想转化为教育实践，实现有效领导的关键。校长治校虽然需要一定的权力和规章，但还需要一种非权力领导的力量，即“非权力影响力”。只有把两者有机结合起来，才能形成有效的学校领导。
一、“非权力影响力”的内涵
校长的影响力表现为权力影响力和“非权力影响力”两个因素，它们既相互联系又相互促进。权力影响力也称强制性影响力，指一个人在社会组织中，担任了一定的职务以及同时具有与职务相应的法定职权而产生的一种支配力量。这种影响力的产生使教职工必须服从地工作推动力，它的存在不取决于个人作用的大小，水平的高低，是组织赋予实施力之功能的强制性的法定职责。它对人的影响带有强迫性和不可抗拒性，其影响效果是使被影响者产生服从感、敬畏感和敬重感。
“非权力影响力”也称自然影响力。它取决于领导者个人在领导活动中所体现出来的品格、才能、知识、情感等因素。这种非权力影响力不是靠组织赋予的，没有强制性，而是靠自身修炼所形成的人格魅力，思想智慧，情感体验，学识能力等潜在因素对被领导者施加潜移默化的影响。对于一所学校的校长来说，“非权力影响力”是校长影响力中起决定和主导作用的因素，它决定着校长影响力的大小和时间持续的长短。因此，提高校长的影响力，关键是提高校长的“非权力影响力”。作为一名校长，要提高办学效益，提高教育质量，不仅要重视权力影响力，充分使用好权力影响力，更要十分重视非权力影响力。努力提高自身的素质、增强非权力影响力，不仅是工作的需要，学校发展的需要，也是校长自身发展的需要。
二、校长强化自身“非权力影响力”时的五种角色定位
校长“非权力影响力”的标准，简单地说，一要有境界，二要有智慧，也就是要德才兼备。那么，校长如何在学校管理过程中强化自身这种“非权力影响力”呢？那就是要转变观念，注重自身的五种角色定位。
1．把握方向的“领路人”角色
作为一校之长，对学校领导的首要任务，就是把握学校正确的办学方向，而学校的办学思想指导学校的办学方向。办学思想是校长的教育理念、信仰、价值观在学校工作中的体现，是校长智慧和创造才能的展示，是校长在一定教育思想支配下，融进自己对教育方针的理解，结合本校实际而形成的办学治校育人的指导思想。具体表现在学校的办学理念，办学目标，办学特色、发展定位、治校方略等。其次，校长要善于把学校发展放在可持续发展的社会大系统中，为学校规划出美好的发展前景，并在实践中充分实践自己的办学思想与主张，全面提高办学水平，办出学校特色。学校的工作千头万绪，校长必须在千头万绪的工作中理清思路，精心谋划，统筹兼顾，抓住中心，充分发挥各个部门、各个方面的整体功能，当好学校发展的“领路人”。
2．行为作风的“旗手”角色
每一所中小学都是一个具有一定师生规模的群体，这个群体是否具有凝聚力，大家能否聚集在一面共同认定的旗帜下努力工作，校长就是擎着这面旗帜走在最前面的“旗手”，而不是手里握着一根皮鞭，走在队伍最后的人。在这样的一个知识群体里．校长只能带路，不能压阵；只能超前，不能滞后，这就决定了校长必须具备“带动性”。实现学校既定目标是目的，而带动群体实现目标，则是校长的基本职责，也是永恒不变的领导行为。作为“文化人”阶层，受过高等教育的学校教职员工来说，他们大多是有知识、有主见、重荣誉、重自尊的相对独立的个体，校长仅靠权力和威严来管理这种由多种学科知识人组成的群体，只能是带而不动，动而不快。校长对他们实施有效带动的条件只能是自身的人格品行、专业知识、风度修养、工作能力、工作实绩等综合素质，这些都综合体现了校长的“非权力影响力”。
3．具有服务意识的“后卫”角色
实践告诉我们，当一校之长立足于为部门服务时，学校大机器的运转就协调；当他立足于为群体服务时，在他所领导的群体里，同事关系就会升华为同志战友、知心朋友的关系；当他立足于实际工作中长期进行服务时，校长与群体之间就必然形成一种平等、和谐和良性互动的关系。反之，校长的危机就要到来。当然，校长的服务不可能也不必要事事躬亲，面面俱到。他所进行的服务，只能是也只需要是从全局的、客观的、深层的方面去把握，主要是制定学校发展规划，规范学校管理制度，创造良好的教育环境，疏通情感交流渠道，维护学校工作的健康运转，等等。校长做这些服务工作，不只是管理的艺术问题，更重要的是管理的本质问题，它体现了领导者与被领导者应有的必然联系。校长是学校群体的代表；同时，校长又必须尊重全体师生员工的意愿，为其根本利益服务，充分调动每一个集体成员的积极性和创造性。“服务”是校长管理的客观性要求，应当成为校长的自觉行为，这关系到人心的稳定，队伍的稳定，学校发展的兴衰成败。
4. 具有创新精神的“开拓者”角色
校长的开拓意识很大程度上决定了校长对于群体带动与服务的效果。
(1)开拓性决定了校长的思维方式。在时代的剧变面前，校长的思维和视角必须走出一时、一地、一校的狭小天地，置身于时代的潮流中，置身于更大的社会系统中。解放思想，高瞻远瞩，思维创意，方法创新，走向更为广阔的天地，学校事业也才能得到更大、更快的发展。
(2)开拓性决定了带动的速度。有的校长能以快节奏带动一所学校、一个群体前进，在较短的时间内取得令人瞩目的成效，并促进办学思路和管理方法的快速创新，这便是开拓的作用。
(3)开拓性决定了服务的质量。校长的领导应是一种高层次的服务，如果校长只是每天徘徊于具体的甚至是琐碎的事务性的工作之中，渐渐地落入“办事员”的角色。如果校长缺乏开拓与创新精神，他就不可能从长远出发，积极构建学校特色，努力争创“一流”，学校教职员工群体的积极性和创造性也就得不到充分而持久的调动。
(4)开拓性决定了群体工作的动力。社会经济的快速发展，师生员工的眼界日益开阔，作为学校的主人公，他们会越来越多、越来越紧密地将群体与个体的前途、利益、荣誉联系在一起。只有面对着明晰的目标，每一个成员才能增强使命感，责任感，才会感觉到有所作为，如何作为；才会认真地自我调整、自我设计，整体目标与个体目标才能达到和谐的统一，学校的教育教学工作才能充满生机和活力。
5．以人为本的“总导演”角色
学校管理必须以人为中心，坚持以人为本，最大限度地调动人的积极性和创造性，发挥人的最大潜能。如果说学校是师生施展才华的大舞台，教师、学生是演员的话，那么，校长则要当好这个大舞台的“总导演”。首先，校长要识才爱才，任人唯贤，思贤若渴，用人之长，容人之短，把真正有才华的教职工放在适当的岗位，用人做到公正客观，使用得当，管理上既严格要求，又处事宽容，留有余地。让有才华的人有用武之地，在使用过程中克服其不足之处，充分调动教职工的积极性。其次，校长对学校的管理要实行人性化管理，以了解人、理解人、尊重人为出发点，与教职工始终保持着密切的、坦诚的沟通，遇事进行心理换位，设身处地为教职工着想。再次，校长要为教师开辟参与管理的舞台，让每一位教师清楚自己扮演的角色，为学校的整体目标做出贡献，使学校每个成员身上都呈现出一种求索进取的态势，构建和谐的校园。
三、校长提升自身“非权力影响力”的关键
1.以德服人
在学校管理过程中，对校长的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。古往今来，人们无不看重“服人”二字。有主张“以力服人”的，有主张“以理服人”的，也有主张“以德服人”的。对于学校校长而言，除“以力服人”外，“以理服人”和“以德服人”都必不可少。道理能征服人，主要靠真理的力量；道德能征服人，主要靠人格的力量。我们常讲，德高望重，其实，“德高”不仅能“望重”，而且能“言重”，即增加讲道理的分量。从某种意义上说，道理是抽象的德行；德行是形象的道理。校长应注重自身修身立德，行端品正，道德高尚，才能让众人服之、众心归之。校长的良好品德，不是与生俱来的，而是在教育实践过程中从点点滴滴做起，是靠长期的、脚踏实地的工作、注重自身修养而形成的。以德服人是提升校长“非权力影响力”的首要因素，是校长领导学校的一种高境界表现。
2.做学习型领导
校长不仅要有娴熟的学科专业知识和丰富的科学管理知识及其他相关知识，还要以自身广博的知识来影响身边的教职员工。只有做一名学习型领导，才能带出一支学习型的队伍，才能创建学习型学校。学习型学校的管理有别于传统的管理，它是一种能激励所有成员为共同愿景而努力的管理。因此，对于校长来说，一项最基本的要求，就是要始终关注教育发展的新动向，以敏锐的触觉关注新知识，扩展自己的知识面。校长一方面要不断地学习现代教育理论，不断更新观念；另一方面要将所学理论及时转化为推动教育实践的自觉行动，要立足本校，进行研究，不断反思，提高管理学校的水平和能力，这样才能更好地承担起领导教职员工开拓进取的重任。
3.讲究领导艺术
所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。校长的领导艺术是校长的一种特殊才能，是其智慧、学识、才华、胆略、作风、品格和经验在方法上的综合反映和体现，是对领导方法创造性的运用。校长要当好“艺术家”，就要以精湛的领导艺术，以理性化的决策，来实现最高的行政目标；以规范化的指挥，协调各方，形成合力，来提高学校工作效率，实现决策的有效性和管理的权威性。校长在管理过程中还应做到刚柔并济——刚性为事、柔性为人。无论是用人还是治事，既要表现出应有的权威，说话算数，又要树立亲切形象，真诚地对待下属。这样的校长，才能在教育改革的进程中，以永不枯竭的原动力，永远保持一种奋进的姿态，以及不失其人性的光芒。同时，校长还必须通过个人自学、组织培训等内外途径来提高领导素质，增强领导能力，使自己更有威信，使学校更有凝聚力。
总之，校长对学校的领导是一个动态的行为过程，是一种影响群体实现目标的能力。校长要充分认识到自己对学校的领导不仅仅是权力和地位，更重要的是一种关系，是一种对全校教职员工持续发挥感召、凝聚和激励的影响力。当好表率，以身作则，不断地充实、完善自我，高度重视并发挥好“非权力影响力”，提高领导效能，校长才能有所建树，有所作为，发挥学校的优势，办出学校特色。
[参考文献]
[1]王继华：《校长职业化释要》，（北京）北京大学出版社，2003年版，第118—125页。
[2]张映春：《校长领导的主要内容》，《教育随笔》，2002年第20期，第59—60页。
[3]高占生：《校长领导行为有效的重要途径》，《小学教学参考管理》，2004年11期。
[4]李开元：《 校长的非权力领导》，《中国教育报》，2004年2月10日第6版。
[作者简介]
郭晓云,福建师范大学教育科学与技术学院2006级硕士研究生。研究方向：教育经济与管理。
一、“非权力影响力”的内涵
校长的影响力表现为权力影响力和“非权力影响力”两个因素，它们既相互联系又相互促进。权力影响力也称强制性影响力，指一个人在社会组织中，担任了一定的职务以及同时具有与职务相应的法定职权而产生的一种支配力量。这种影响力的产生使教职工必须服从地工作推动力，它的存在不取决于个人作用的大小，水平的高低，是组织赋予实施力之功能的强制性的法定职责。它对人的影响带有强迫性和不可抗拒性，其影响效果是使被影响者产生服从感、敬畏感和敬重感。
“非权力影响力”也称自然影响力。它取决于领导者个人在领导活动中所体现出来的品格、才能、知识、情感等因素。这种非权力影响力不是靠组织赋予的，没有强制性，而是靠自身修炼所形成的人格魅力，思想智慧，情感体验，学识能力等潜在因素对被领导者施加潜移默化的影响。对于一所学校的校长来说，“非权力影响力”是校长影响力中起决定和主导作用的因素，它决定着校长影响力的大小和时间持续的长短。因此，提高校长的影响力，关键是提高校长的“非权力影响力”。作为一名校长，要提高办学效益，提高教育质量，不仅要重视权力影响力，充分使用好权力影响力，更要十分重视非权力影响力。努力提高自身的素质、增强非权力影响力，不仅是工作的需要，学校发展的需要，也是校长自身发展的需要。
二、校长强化自身“非权力影响力”时的五种角色定位
校长“非权力影响力”的标准，简单地说，一要有境界，二要有智慧，也就是要德才兼备。那么，校长如何在学校管理过程中强化自身这种“非权力影响力”呢？那就是要转变观念，注重自身的五种角色定位。
1．把握方向的“领路人”角色
作为一校之长，对学校领导的首要任务，就是把握学校正确的办学方向，而学校的办学思想指导学校的办学方向。办学思想是校长的教育理念、信仰、价值观在学校工作中的体现，是校长智慧和创造才能的展示，是校长在一定教育思想支配下，融进自己对教育方针的理解，结合本校实际而形成的办学治校育人的指导思想。具体表现在学校的办学理念，办学目标，办学特色、发展定位、治校方略等。其次，校长要善于把学校发展放在可持续发展的社会大系统中，为学校规划出美好的发展前景，并在实践中充分实践自己的办学思想与主张，全面提高办学水平，办出学校特色。学校的工作千头万绪，校长必须在千头万绪的工作中理清思路，精心谋划，统筹兼顾，抓住中心，充分发挥各个部门、各个方面的整体功能，当好学校发展的“领路人”。
2．行为作风的“旗手”角色
每一所中小学都是一个具有一定师生规模的群体，这个群体是否具有凝聚力，大家能否聚集在一面共同认定的旗帜下努力工作，校长就是擎着这面旗帜走在最前面的“旗手”，而不是手里握着一根皮鞭，走在队伍最后的人。在这样的一个知识群体里．校长只能带路，不能压阵；只能超前，不能滞后，这就决定了校长必须具备“带动性”。实现学校既定目标是目的，而带动群体实现目标，则是校长的基本职责，也是永恒不变的领导行为。作为“文化人”阶层，受过高等教育的学校教职员工来说，他们大多是有知识、有主见、重荣誉、重自尊的相对独立的个体，校长仅靠权力和威严来管理这种由多种学科知识人组成的群体，只能是带而不动，动而不快。校长对他们实施有效带动的条件只能是自身的人格品行、专业知识、风度修养、工作能力、工作实绩等综合素质，这些都综合体现了校长的“非权力影响力”。
3．具有服务意识的“后卫”角色
实践告诉我们，当一校之长立足于为部门服务时，学校大机器的运转就协调；当他立足于为群体服务时，在他所领导的群体里，同事关系就会升华为同志战友、知心朋友的关系；当他立足于实际工作中长期进行服务时，校长与群体之间就必然形成一种平等、和谐和良性互动的关系。反之，校长的危机就要到来。当然，校长的服务不可能也不必要事事躬亲，面面俱到。他所进行的服务，只能是也只需要是从全局的、客观的、深层的方面去把握，主要是制定学校发展规划，规范学校管理制度，创造良好的教育环境，疏通情感交流渠道，维护学校工作的健康运转，等等。校长做这些服务工作，不只是管理的艺术问题，更重要的是管理的本质问题，它体现了领导者与被领导者应有的必然联系。校长是学校群体的代表；同时，校长又必须尊重全体师生员工的意愿，为其根本利益服务，充分调动每一个集体成员的积极性和创造性。“服务”是校长管理的客观性要求，应当成为校长的自觉行为，这关系到人心的稳定，队伍的稳定，学校发展的兴衰成败。
4. 具有创新精神的“开拓者”角色
校长的开拓意识很大程度上决定了校长对于群体带动与服务的效果。
(1)开拓性决定了校长的思维方式。在时代的剧变面前，校长的思维和视角必须走出一时、一地、一校的狭小天地，置身于时代的潮流中，置身于更大的社会系统中。解放思想，高瞻远瞩，思维创意，方法创新，走向更为广阔的天地，学校事业也才能得到更大、更快的发展。
(2)开拓性决定了带动的速度。有的校长能以快节奏带动一所学校、一个群体前进，在较短的时间内取得令人瞩目的成效，并促进办学思路和管理方法的快速创新，这便是开拓的作用。
(3)开拓性决定了服务的质量。校长的领导应是一种高层次的服务，如果校长只是每天徘徊于具体的甚至是琐碎的事务性的工作之中，渐渐地落入“办事员”的角色。如果校长缺乏开拓与创新精神，他就不可能从长远出发，积极构建学校特色，努力争创“一流”，学校教职员工群体的积极性和创造性也就得不到充分而持久的调动。
(4)开拓性决定了群体工作的动力。社会经济的快速发展，师生员工的眼界日益开阔，作为学校的主人公，他们会越来越多、越来越紧密地将群体与个体的前途、利益、荣誉联系在一起。只有面对着明晰的目标，每一个成员才能增强使命感，责任感，才会感觉到有所作为，如何作为；才会认真地自我调整、自我设计，整体目标与个体目标才能达到和谐的统一，学校的教育教学工作才能充满生机和活力。
5．以人为本的“总导演”角色
学校管理必须以人为中心，坚持以人为本，最大限度地调动人的积极性和创造性，发挥人的最大潜能。如果说学校是师生施展才华的大舞台，教师、学生是演员的话，那么，校长则要当好这个大舞台的“总导演”。首先，校长要识才爱才，任人唯贤，思贤若渴，用人之长，容人之短，把真正有才华的教职工放在适当的岗位，用人做到公正客观，使用得当，管理上既严格要求，又处事宽容，留有余地。让有才华的人有用武之地，在使用过程中克服其不足之处，充分调动教职工的积极性。其次，校长对学校的管理要实行人性化管理，以了解人、理解人、尊重人为出发点，与教职工始终保持着密切的、坦诚的沟通，遇事进行心理换位，设身处地为教职工着想。再次，校长要为教师开辟参与管理的舞台，让每一位教师清楚自己扮演的角色，为学校的整体目标做出贡献，使学校每个成员身上都呈现出一种求索进取的态势，构建和谐的校园。
三、校长提升自身“非权力影响力”的关键
1.以德服人
在学校管理过程中，对校长的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。古往今来，人们无不看重“服人”二字。有主张“以力服人”的，有主张“以理服人”的，也有主张“以德服人”的。对于学校校长而言，除“以力服人”外，“以理服人”和“以德服人”都必不可少。道理能征服人，主要靠真理的力量；道德能征服人，主要靠人格的力量。我们常讲，德高望重，其实，“德高”不仅能“望重”，而且能“言重”，即增加讲道理的分量。从某种意义上说，道理是抽象的德行；德行是形象的道理。校长应注重自身修身立德，行端品正，道德高尚，才能让众人服之、众心归之。校长的良好品德，不是与生俱来的，而是在教育实践过程中从点点滴滴做起，是靠长期的、脚踏实地的工作、注重自身修养而形成的。以德服人是提升校长“非权力影响力”的首要因素，是校长领导学校的一种高境界表现。
2.做学习型领导
校长不仅要有娴熟的学科专业知识和丰富的科学管理知识及其他相关知识，还要以自身广博的知识来影响身边的教职员工。只有做一名学习型领导，才能带出一支学习型的队伍，才能创建学习型学校。学习型学校的管理有别于传统的管理，它是一种能激励所有成员为共同愿景而努力的管理。因此，对于校长来说，一项最基本的要求，就是要始终关注教育发展的新动向，以敏锐的触觉关注新知识，扩展自己的知识面。校长一方面要不断地学习现代教育理论，不断更新观念；另一方面要将所学理论及时转化为推动教育实践的自觉行动，要立足本校，进行研究，不断反思，提高管理学校的水平和能力，这样才能更好地承担起领导教职员工开拓进取的重任。
3.讲究领导艺术
所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。校长的领导艺术是校长的一种特殊才能，是其智慧、学识、才华、胆略、作风、品格和经验在方法上的综合反映和体现，是对领导方法创造性的运用。校长要当好“艺术家”，就要以精湛的领导艺术，以理性化的决策，来实现最高的行政目标；以规范化的指挥，协调各方，形成合力，来提高学校工作效率，实现决策的有效性和管理的权威性。校长在管理过程中还应做到刚柔并济——刚性为事、柔性为人。无论是用人还是治事，既要表现出应有的权威，说话算数，又要树立亲切形象，真诚地对待下属。这样的校长，才能在教育改革的进程中，以永不枯竭的原动力，永远保持一种奋进的姿态，以及不失其人性的光芒。同时，校长还必须通过个人自学、组织培训等内外途径来提高领导素质，增强领导能力，使自己更有威信，使学校更有凝聚力。
总之，校长对学校的领导是一个动态的行为过程，是一种影响群体实现目标的能力。校长要充分认识到自己对学校的领导不仅仅是权力和地位，更重要的是一种关系，是一种对全校教职员工持续发挥感召、凝聚和激励的影响力。当好表率，以身作则，不断地充实、完善自我，高度重视并发挥好“非权力影响力”，提高领导效能，校长才能有所建树，有所作为，发挥学校的优势，办出学校特色。
[参考文献]
[1]王继华：《校长职业化释要》，（北京）北京大学出版社，2003年版，第118—125页。
[2]张映春：《校长领导的主要内容》，《教育随笔》，2002年第20期，第59—60页。
[3]高占生：《校长领导行为有效的重要途径》，《小学教学参考管理》，2004年11期。
[4]李开元：《 校长的非权力领导》，《中国教育报》，2004年2月10日第6版。
[作者简介]
郭晓云,福建师范大学教育科学与技术学院2006级硕士研究生。研究方向：教育经济与管理。