诺大的会议室鸦雀无声，只有华东区总监一人站在屏幕旁滔滔不绝地陈述着。我扭头看了看听众，好几位已经上眼皮打下眼皮了。乔总看上去也表情木讷，正在半梦半醒间游走。
　　乔总是我在CEO私人董事会的一位小组成员，盛情邀请我今天参加他们的季度业务总结会，希望我能给他提些改善的建议。好不容易熬到会议结束，和乔总回到办公室，我直言不讳地说：“你这样开会，想不打瞌睡都难啦。”
　　乔总尴尬地一笑：“刚才我也有点梦游了。我们的季度总结会一直就是这么开的，每个区域的业务总监轮流上去汇报工作，形式是单调了一点，但我一直也没想好要怎么改。”
　　我摆摆手道：“不是单调的问题，是你还没把为什么开会这件事想清楚。如今通讯工具五花八门，网上视频唾手可得，如果只是为了分享信息，何苦要把这么多高管从全国各地飞到总部来，直接把各位总监的PPT发给大家看就完了嘛。”
　　乔总想了想说：“你说的也有道理，但会议始终还是有必要的吧？”
　　我点点头说：“作为统一认识，协调行动的关键手段，开会当然还有必要。但你要意识到那么多经理人放下手头的工作，来参加这样一次会议，其产生的直接和间接成本是很高的。除非你能像乔布斯那样开会，否则会议的成本远超收益，是得不偿失的。”
　　“你这么一说，我倒想起来你给我的那本《乔布斯传》，我到现在都没时间翻一翻。哎，你给我说说看，乔布斯是怎么开会的？”乔总饶有兴趣地问。
　　“乔氏开会法的第一个关键词是互动。乔布斯本人长期修禅，因此禅宗的极简主义主张深刻影响着他的工作和生活。他在产品发布会中用的PPT都是极为简约的，很多时候就是一句话或一张图片，甚至留出一些空白PPT让自己可以即兴发挥，与听众互动。乔布斯常对他的经理们说，如果你确实想清楚了要讲什么，有没有PPT应该是无关紧要的；如果你在陈述中离不开PPT，说明你还想得不够清楚。”
　　乔总面露难色：“但像我们这种业务总结会，总监们确实有很多信息要汇报，不用PPT，他们哪里记得住那么多内容？”
　　我举了另外一个例子：“杰克·韦尔奇接任GECEO后，第一件事就是不允许他的幕僚们在业务汇报时照着PPT念，他觉得这种会议完全没有价值。他要求每一个汇报人都提前把要报告的内容分发给所有参会者，让每个人在参会前就看完并把想问的问题准备好，到了正式会议时，大家围绕其报告提出各种各样的问题进行互动。会议上大家相互激发，相互学习，相互帮助，每一分钟都价值千金。”
　　乔总频频點头：“那第二个关键词呢？”
　　“第二个关键词是协作。苹果成功的一项关键战略是依靠强大的软件、硬件和平台的整合能力打造一流的产品，这需要组织内各部门强大的协同作战能力。因此乔布斯特别喜欢召开跨部门的管理会议，议题从产品设计到广告创意到行销策略，无所不包。任何感兴趣的管理人员都可以选择参加，提出建议，协调行动。苹果的产品开发流程不是像其它公司那样，由工程部门主导，出来后交给业务部门销售。而是在以设计部门为圆心，其它所有部门周边环绕，持续互动协同中完成的。”
　　“这听上去很不错，但在实际工作中，每个部门都有自己的KPI，协调起来很困难啊！”乔总质疑道。
　　“你说的很对。这就要求组织的绩效管理体系要与公司的核心战略协调一致。苹果公司的所有部门只有一张损益表，一套KPI，这就消除了各部门协同作战的激励障碍。反观索尼，2001年苹果公司刚推出iPod时，索尼拥有强大的产品设计能力和大牌云集的唱片公司，处在非常有利的位置阻击iPod。但公司的各个业务部门都有自己的KPI，唱片公司担心在网上销售歌曲会影响传统唱片的销量，迟迟不愿与设计部门合作。只能眼看着iPod越做越大，最终颠覆了整个音乐产业。”
　　“看来组织形式无绝对好坏之分，关键要与公司的战略保持一致啊！”乔总深有感触地说。
　　“第三个关键词是专注。会议是统一思想，保持专注的重要手段。乔布斯每年都会和公司的一百位核心员工召开连续数天的战略研讨会，这一百人是能重建公司的中流砥柱。在每次会议中，乔布斯都会走到白板前问大家，接下来你们认为我们最应该做的十件事是什么，按照优先次序把它们列出来。然后这一百人会被分成好几个小组进行热火朝天的讨论，拿出一个基于全体共识的清单。最后，乔布斯会把清单上的前三项勾出来，把后七项全部划掉，斩钉截铁地说，让我们专注在这三件事上，并全力以赴把它们做到尽善尽美。”
　　乔总击节叫好：“这个方法好，我一直就为这事儿犯愁，每年我们都讨论出一堆计划，最后能落实的没几个，还不如就做好最重要的三件事呢！明天我就在会议室把这三个关键词贴出来，让我们的会议真正动起来！”