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“有人的地方就会有冲突”——即便是世界上管理最好的公司，也难以避免。
那么怎样建立和谐的企业文化，以减少不必要的冲突？怎样有效地处理各种冲突？怎样找到冲突的根源并将它连根拔起？这是全世界每一个管理者永远要考虑的问题。
冲突的种类和原因
二十一世纪的美国管理学认为，所有冲突都可归类为两种：一种是可避免的，另一种是不可避免的。而我从管理实践中的体会是，可避免的冲突往往是由下列原因引起的：
没有必要的信息交流和思想沟通而造成了误解。
恶劣的思想情绪。比如员工认为自己受到了不公正的待遇，或感到工作压力太大等。
由于偏见意识、顽固思想而导致的冲突。比如任何公司都有一些员工习惯按部就班，不喜欢新事物，不愿意改变现状。
而不可避免的冲突往往是由下列原因引起的：
由于个人的生命经历不一样，所以看问题的角度也不一样。
每个人的目标和价值观不一样，所以面对问题的解决方法不一样。
性格不一样，所以对待问题的态度不一样。
四种动机和五种态度
不管是美国人还是中国人，我们的本性是一样的。在公司，我发现有的人那么谨小慎微，而有的人又是那么粗心大意；有的人整天轻言细语，有的人则是喉大声尖；有的人天性温文尔雅，有的人则粗犷无礼；有的人一天到晚怨声载道，有的人则整天心花怒放。有时我也观察到，有的人前一天专门与我作对，可第二天又对我特别温情友好——一个人的行为在不同场景下，也会表现得如此不同。
公司员工的每一个行为后面都有着动机，在不同的场合和时间，他们的动机也可能会改变。员工完成工作一般会有四种动机：
把任务完成。有时候他们只想快点把事情做完，至于质量标准就顾不了那么多了。当完成任务的时间十分仓促时，或者做一件事而又不知道其原因时，或者带着思想包袱工作时，他们的动机往往就是“任务完成了事”。
把任务完成好。当我们的员工意识到了这件事情的重要，或知道有人会来检查所做事情的结果，或他们对所从事的工作非常热爱，他们就会努力把事情做好。
和别人相处好关系。当他们意识到处理好同事关系，对自己的工作生活很有利，他们就会竭力去建立相互合作的关系，从而淡化其他的方面。
得到他人的赞赏。当他们渴望取得成就并获得别人的注意时，当他们想利用一项工作达到个人目的时，当他们急于赢得别人的欢心时，就会工作动力大增。
由于性格、工作态度和人生价值观的不同，员工们工作时往往潜意识偏向于上述四种动机中的某一种。同时我还发现，当我力求去了解员工，分析他们的思想变化，调整我的工作方式时就能够有效避免一些不必要的矛盾冲突。
在我的日常工作中，解决矛盾冲突常采用五种方式：
回避式：当矛盾冲突对公司来说没有利害关系，就不值得我去花时间和精力；或者说问题太复杂，结果不明朗，即便耗尽力气，也不一定有好的效果时，我就会选择用不解决问题的态度来淡化问题。
让步式：当处理好双方关系对我来说很重要，必须要顾及对方的感情和态度，同时又要使问题得到圆满解决，让大家都高兴满意，我会选择用各让一步的方式来解决矛盾。
满足式：当我权衡利弊后，认为让对方满意的正面效果更大，即便在经济和物质上作出牺牲，也是值得的——比如处理一些重要的社会关系，顾客服务，对员工的合理要求等，我会选择自己作出让步来满足对方的要求。
竞争式：当个人的欲望大于别人的时候，当别人对我的感情和态度无关紧要的时候，当我对自己的决定坚信无疑并充满激情的时候，当问题的结果对我和公司非常重要的时候……当然，我尽量避免使用这种方式，一般只在两种情况下采用：一是在商品促销、市场占领等重大经营关头时；二是在紧急情况下，我必须快刀斩乱麻，果断地作出决定，迅速控制局势。
合作式：这在领导学上被看成是处理问题的最佳方式，它的结果是：没有失败者，也没有让步者，双方都是胜利者；它通过沟通交流，共同协商达成共识；它既把双方的感情看得同样重要，又让问题得到双方满意的解决。
谈话的方式和步骤
和员工谈话是一门艺术。我曾亲眼看到，员工走进经理办公室时是有说有笑，但走出来时是又哭又闹；相反，有的走进去的时候是哭得一把鼻涕一把泪，但走出来的时候是一阵笑声一阵歌；有的出来后把经理骂得狗血喷头，有的出来对经理感激不尽。我常常想：我们的经理办公室真是充满了神奇和魔力。
当员工的工作出了问题，需要把他叫到办公室来谈话时，我总是按照以下的方式和步骤来进行：
让员工感到轻松愉快。我从不一见到员工进门就板起脸来，而总是礼貌地和员工握个手，问个好。
开门见山又简洁明了地说明我找他谈话的原因。我从来不用“听说”、“有人告状”、“我猜想”等没有事实根据的语言来表达，而总是用“我看到”、“我发现”、“我观察到”等词语。
问对方的意见怎样，并给予他足够的时间解释。
真实地表达我个人的看法。我的看法是建立在我和员工共同描述的事实基础之上，即使有时不能让对方心服口服地赞同我的观点，也一定要让他理解我的心情。
分析问题的严重性和后果。我总是花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对其他员工带来的不良后果，让他意识到我不是在挑他的毛病，有意给他“小鞋”穿，对他进行打击报复等。
共同制定出解决问题的办法。只有让他参与问题解决办法的制定，才会有真正的执行。
表达我对员工改正错误和施行解决问题的信心，并尽力提供支持和帮助。我会说：“有什么需要帮助的地方，请打个招呼，我将全力支持你！”
黑色的星期五
在美国的零售业，一年中有最重要的一天，人们把它称为“黑色星期五”。之所以把它称为“黑色”，是因为在传统的零售业日销售记录中，如果盈利了就用黑色填写，如果亏损了就用红色填写。也就是说，在那个星期五，所有的零售业都会赚钱，都会用黑色来填写他们的营业额。因为那一天的营业额比平时要高四倍以上，创任何公司一年中的单天之最。
感恩节在十一月中下旬，是美国继圣诞节之后的第二大假期，其意义好比中国的中秋节，人们会从全国各地、四面八方回到自己的家里团圆。由于每年的感恩节离圣诞节很近，这几天的休息便成为购买圣诞节礼物的最佳时节——这就是“黑色星期五”的由来。
那是2000年的感恩节，为了在这黄金购物时间吸引更多的顾客，我们商场经过了长时间的准备，把自己最“秘密的武器”拿出来摊牌亮相，和竞争对手一决高低。首先，我们把几十种市场最抢手、最热门的商品，以进货价的半价进行出售；同时，我们准备提前一个小时开门，给最先到达的前五百名顾客赠送礼品和优惠券。为了赢得这一天的销售，我们一个月前就开始准备，各层管理人员也加班加点，确保这一天旗开得胜，万无一失。
我清早四点半就来到商场，一到停车场，就发现商场门前已经是车水马龙。听说，有几十个顾客从昨晚十点就开始在门口排队，为的是得到市场上很难买到的一种多功能的电子游戏机，而我们商场仅只得到了五十台在这一天出售。六点差十分时，长长的顾客队伍开始向商场逼近。我来到商场门口对几位维护秩序的员工进行了最后的动员，便提前开了大门。顾客像潮水一样涌进商场，纷纷向自己要购买紧俏货的部门跑去。
我不停地在商场走动，调动各部人马，指挥商品的填补，处理各种顾客服务的棘手问题。一晃就是几个小时。上午十点钟左右，区域经理瑞基吾来到了商场，他把我叫到办公室，脸拉得很长，把一大堆问题摆到了我面前：停车场很脏；顾客找不到购物车；电器部人手短缺，顾客得不到及时的服务……一口气说了上十条，责备我的工作没有做好。我十分礼貌地一一作了解释，但我可以看出，瑞基吾根本就没有心思听我的解释，我所有的原因在他的眼中都成了借口。离开前，他对我说，我的工作很让他失望，但更让他失望的是我对问题找借口的态度。
他走后，我一个人坐在办公室，感到万分沮丧。几位副总经理一起来到了我的办公室，想知道瑞基吾对商场的看法。我压住情绪，不想犯一个领导常犯的错误：把自己的不快和烦恼倾泻到下级头上。我对他们说，毫无疑义，尽管我们作了充分的准备和大量的工作，在这个一年一度的非常时期，还是有不十全十美的地方，因为我们都不是十全十美。我感谢他们最近的忘我工作热情和他们的所有努力，使今天的一切能够有条不紊。我把我的对讲机交给了一个副总经理，要他帮我代管一下。
他们离开后，我关上了办公室的门，取下了电话机上的电话线。我只想一个人静静地呆一会儿，理清我混乱的思路。我突然觉得自己很累了，一连几天的起早贪黑，加上区域经理的横加指责，我已感到心力交瘁。我觉得心中一阵凄凉，真想马上就离开公司——尽管自己如此拼命地为公司效劳，但依然受到上司无理的指责。我打开电子邮件，准备向地区经理写一封辞职信。但另一个我告诉自己，用逃避的方式去对待和上级的冲突是错误的。正确的态度应该是，和地区经理凯玻丽真诚地交流我的苦恼、委屈，以便得到她的理解；也许，还会得到好的建议。
时间可以冲淡一切，等到第二天，我已经心平气和了。我告诉凯玻丽关于瑞基吾来商场的情况和他离开前对我说的话。她听后觉得有点不可思议，她说自己马上和瑞基吾联系问问情况。那天下午，凯玻丽给我打了电话，她告诉我，瑞基吾一拿起电话，就要她给我解释，他昨天正得流感，高烧４１℃，头疼得厉害，所以心情特别不佳，他要凯玻丽为他昨天的尖锐批评向我赔礼道歉。他说他昨晚就在想他对我说的话，觉得很不公平。事实上，我们商场是他昨天所看的五家商场中最好的一家。她还告诉我，瑞基吾现在正躺在床上，还发着高烧，否则，他会亲自给我打电话。我对凯玻丽说，昨天，我差一点辞职不干了。尽管我很热爱我的零售业工作，但这些天我很疲劳，感情也很冲动。她告诉我，她很理解我的心情，换上她，也可能同样会这么做。她要我在感到痛苦和失望的时候，就应该像昨天所做的那样，给她打个电话，以共同寻求解决问题的最佳方案。
我们当领导的都是人，有外刚内柔、外强内弱的一面，但我们之所以成为员工的领导，是因为我们外忍内韧的能力，而这种能力，使我们能承受别人无法承受的压力，越过他人无法越过的障碍，解决各种错综复杂的矛盾冲突。
他背叛了我
在美国，当公司解雇一名员工的时候，不会对其他任何人解释理由，我们只告诉其他员工，某某人不在公司上班了。这样做的原因是为了保护离职员工的声誉，即使他犯了极其严重的错误，也不想给他在别的公司就职造成不利的影响。
那是2004年的一天，我公司管前台工作的副总经理瑞其德，用自己的信用卡在公司购物之后，又打开收银台将现金退回到他的信用卡上，却并没有退回所购买的商品。这是一种盗窃行为，被公司保安部发现后，我立即将他炒了鱿鱼。这事只有保安部和人事部知道，其他员工一概不晓。另外一个商场的总经理罗伯特是我的好朋友，当他打电话问我瑞其德为何被解雇时，我告诉了他真正的原因，心里相信他是能够为我保密的。
两个星期后，我接到瑞其德打来的电话。他气冲冲地问我：“为什么在我的解雇上没有按照规矩办事？”我问他此话怎讲，他告诉我，当他到另一个建筑公司去找工作时，被拒绝录用，因为他们知道了他因盗窃而被解雇。我想到了罗伯特，深感懊悔，只好对他解释了事情经过。他依然恼羞成怒，咬牙切齿地说：“那可是我最喜欢的公司。你解雇了我，现在还想断我的生存之路！”“呯”的一声，电话被挂断了。
说实在的，我并不怪罪瑞其德的无礼，但我不能原谅罗伯特，他失去了一个总经理的职业道德，背叛了一个同事和朋友对他的信赖。我简直是怒发冲冠，恨不得一口气跑到罗伯特面前，狠狠地给他一拳。但我立即告诉自己，不能感情用事，要先冷静下来。我到商场巡视了一周，力争忘却我对罗伯特的愤慨。再回到办公室时，我已经冷静多了。我打通了给罗伯特的电话，很客气地向他问好，然后问他说：“你为什么把我告诉你关于瑞其德被解雇的信息告诉别人？”这句话把他问得不知所措：“我没有告诉别人呀。”我说：“你知道某某建筑公司吗？”他恍然大悟，连忙解释说：“哦，我明白了，那个公司的总经理是我的哥们，我们一起上的小学和高中，当他知道瑞其德到他公司找工作的时候，就要我打听一下。出于对朋友的礼貌，我告诉了他事实真相。”
我全明白了，尽管罗伯特也非有意，但他依然造成了一个无法挽回的事实：让瑞其德失去了一次工作机会，让他对我和公司怀着仇恨。我告诉罗伯特关于瑞其德给我打电话的情景，他听完后十分内疚，连声对我说：“我实在是太抱歉了，我会去问我的朋友，他们为什么要这样告诉他。”我告诉罗伯特，以后要小心从事，不要无意识地伤害了别人而自己还蒙在鼓里。第二天，我收到了罗伯特的一封电子信件，他再一次真诚地向我道歉，希望能得到我的原谅。我向他回信说，过去的就过了，消除了误会就依然是好同事和好朋友。
我给了他最终警告
在美国，每年的十月三十一号是万圣节，我们商场在此之前将大量出售各种和该节日有关的商品。可万圣节过后，我们必须在48小时内将原来所有陈列万圣节的产品全部换成圣诞节的商品。因为圣诞节就在不到两个月的时间内到来，公司不愿意耽误一天的时间。这是一项十分艰巨的工作，要求调动商场的所有人力物力，通宵达旦地去完成这个任务。
他叫堂姆斯，主管卖场一部的副总经理，他带领十五名员工，在夜间来完成今年这项工作。第一天晚上过去了，我在大清早就来到商场检查圣诞节商品的上货和陈列情况。我告诉堂姆斯，他的进度太慢，本应该完成一半的工作，才完成了四分之一。我问他有何安排，他说他已从其他部门调动了更多的人手，我告诉他，明天早上是最后期限。他再次向我保证：一定按时完成任务。
第二天早上，本来该我休息，但我想到商场来看看。我一来到商场就直奔圣诞节部——简直不敢相信自己，因为那里至少还有20%的货架是空的。更不可思议的是，堂姆斯以为我不会来商场，所以和其他员工已经离开了商场。我问值班的副总经理，他告诉我，堂姆斯说昨晚几个人没有到，他们准备今天晚上再来完成剩下的工作。
我对堂姆斯的行为感到非常失望。我把部门经理和副总经理全部召集起来，讲明了必须立即完成圣诞节商品陈列的重要性。我要求他们从各部至少抽出一个人来援助圣诞节部，并指定一个副总经理负责。然后，我给堂姆斯打了电话。要求他迅速到商场来一趟，我有重要事情和他交谈。在他到达商场之前，我已叫人事经理准备好了给他的最终警告。
我把堂姆斯叫到我的办公室，问他为什么没有像他承诺的那样把任务完成。他告诉我，昨晚两个人请病假，一个人车子坏了，所以他缺了三个人。他们连上两个夜班，都很累，效率也很低。他就让他们都回去休息，今晚再来完成剩下的工作。他说他感到很抱歉，但没有其他的选择。
我开诚布公地对他说，在这项工作的整个过程中，他计划不周到，低估了工作量，缺乏补救计划和必要的交流，所以导致时间上的拖延。我拿出了“最终警告书”，上面写道：“堂姆斯没有按时完成公司的任务，是严重违法公司规定的行为，现予以最终警告”。我问他对这“最终警告”有什么意见？他说他没有把问题看得这么严重，认为迟一天早一天关系不大，但现在意识到了这是公司的规定，他应该不折不扣地去完成。
我真诚地告诉他，给他最终警告并不是对他的惩罚，而是一个帮助他认识错误，改正错误的工具。我相信通过此事后，他会更加慎重地去对待工作。
《我在美国当经理》系列管理书籍，将从不同的角度描述作者石青松先生（Angelstoneshi@AOL.com,）在“世界上管理最好的公司”修身成长、实践进步的亲历体验。本刊经授权独家连载该书的精华篇章。全书将于今年五月经商界传媒编辑出版，敬请关注。
编辑李丰池
那么怎样建立和谐的企业文化，以减少不必要的冲突？怎样有效地处理各种冲突？怎样找到冲突的根源并将它连根拔起？这是全世界每一个管理者永远要考虑的问题。
冲突的种类和原因
二十一世纪的美国管理学认为，所有冲突都可归类为两种：一种是可避免的，另一种是不可避免的。而我从管理实践中的体会是，可避免的冲突往往是由下列原因引起的：
没有必要的信息交流和思想沟通而造成了误解。
恶劣的思想情绪。比如员工认为自己受到了不公正的待遇，或感到工作压力太大等。
由于偏见意识、顽固思想而导致的冲突。比如任何公司都有一些员工习惯按部就班，不喜欢新事物，不愿意改变现状。
而不可避免的冲突往往是由下列原因引起的：
由于个人的生命经历不一样，所以看问题的角度也不一样。
每个人的目标和价值观不一样，所以面对问题的解决方法不一样。
性格不一样，所以对待问题的态度不一样。
四种动机和五种态度
不管是美国人还是中国人，我们的本性是一样的。在公司，我发现有的人那么谨小慎微，而有的人又是那么粗心大意；有的人整天轻言细语，有的人则是喉大声尖；有的人天性温文尔雅，有的人则粗犷无礼；有的人一天到晚怨声载道，有的人则整天心花怒放。有时我也观察到，有的人前一天专门与我作对，可第二天又对我特别温情友好——一个人的行为在不同场景下，也会表现得如此不同。
公司员工的每一个行为后面都有着动机，在不同的场合和时间，他们的动机也可能会改变。员工完成工作一般会有四种动机：
把任务完成。有时候他们只想快点把事情做完，至于质量标准就顾不了那么多了。当完成任务的时间十分仓促时，或者做一件事而又不知道其原因时，或者带着思想包袱工作时，他们的动机往往就是“任务完成了事”。
把任务完成好。当我们的员工意识到了这件事情的重要，或知道有人会来检查所做事情的结果，或他们对所从事的工作非常热爱，他们就会努力把事情做好。
和别人相处好关系。当他们意识到处理好同事关系，对自己的工作生活很有利，他们就会竭力去建立相互合作的关系，从而淡化其他的方面。
得到他人的赞赏。当他们渴望取得成就并获得别人的注意时，当他们想利用一项工作达到个人目的时，当他们急于赢得别人的欢心时，就会工作动力大增。
由于性格、工作态度和人生价值观的不同，员工们工作时往往潜意识偏向于上述四种动机中的某一种。同时我还发现，当我力求去了解员工，分析他们的思想变化，调整我的工作方式时就能够有效避免一些不必要的矛盾冲突。
在我的日常工作中，解决矛盾冲突常采用五种方式：
回避式：当矛盾冲突对公司来说没有利害关系，就不值得我去花时间和精力；或者说问题太复杂，结果不明朗，即便耗尽力气，也不一定有好的效果时，我就会选择用不解决问题的态度来淡化问题。
让步式：当处理好双方关系对我来说很重要，必须要顾及对方的感情和态度，同时又要使问题得到圆满解决，让大家都高兴满意，我会选择用各让一步的方式来解决矛盾。
满足式：当我权衡利弊后，认为让对方满意的正面效果更大，即便在经济和物质上作出牺牲，也是值得的——比如处理一些重要的社会关系，顾客服务，对员工的合理要求等，我会选择自己作出让步来满足对方的要求。
竞争式：当个人的欲望大于别人的时候，当别人对我的感情和态度无关紧要的时候，当我对自己的决定坚信无疑并充满激情的时候，当问题的结果对我和公司非常重要的时候……当然，我尽量避免使用这种方式，一般只在两种情况下采用：一是在商品促销、市场占领等重大经营关头时；二是在紧急情况下，我必须快刀斩乱麻，果断地作出决定，迅速控制局势。
合作式：这在领导学上被看成是处理问题的最佳方式，它的结果是：没有失败者，也没有让步者，双方都是胜利者；它通过沟通交流，共同协商达成共识；它既把双方的感情看得同样重要，又让问题得到双方满意的解决。
谈话的方式和步骤
和员工谈话是一门艺术。我曾亲眼看到，员工走进经理办公室时是有说有笑，但走出来时是又哭又闹；相反，有的走进去的时候是哭得一把鼻涕一把泪，但走出来的时候是一阵笑声一阵歌；有的出来后把经理骂得狗血喷头，有的出来对经理感激不尽。我常常想：我们的经理办公室真是充满了神奇和魔力。
当员工的工作出了问题，需要把他叫到办公室来谈话时，我总是按照以下的方式和步骤来进行：
让员工感到轻松愉快。我从不一见到员工进门就板起脸来，而总是礼貌地和员工握个手，问个好。
开门见山又简洁明了地说明我找他谈话的原因。我从来不用“听说”、“有人告状”、“我猜想”等没有事实根据的语言来表达，而总是用“我看到”、“我发现”、“我观察到”等词语。
问对方的意见怎样，并给予他足够的时间解释。
真实地表达我个人的看法。我的看法是建立在我和员工共同描述的事实基础之上，即使有时不能让对方心服口服地赞同我的观点，也一定要让他理解我的心情。
分析问题的严重性和后果。我总是花时间和员工讨论该事对公司、对本人、对其他员工带来的不良后果，让他意识到我不是在挑他的毛病，有意给他“小鞋”穿，对他进行打击报复等。
共同制定出解决问题的办法。只有让他参与问题解决办法的制定，才会有真正的执行。
表达我对员工改正错误和施行解决问题的信心，并尽力提供支持和帮助。我会说：“有什么需要帮助的地方，请打个招呼，我将全力支持你！”
黑色的星期五
在美国的零售业，一年中有最重要的一天，人们把它称为“黑色星期五”。之所以把它称为“黑色”，是因为在传统的零售业日销售记录中，如果盈利了就用黑色填写，如果亏损了就用红色填写。也就是说，在那个星期五，所有的零售业都会赚钱，都会用黑色来填写他们的营业额。因为那一天的营业额比平时要高四倍以上，创任何公司一年中的单天之最。
感恩节在十一月中下旬，是美国继圣诞节之后的第二大假期，其意义好比中国的中秋节，人们会从全国各地、四面八方回到自己的家里团圆。由于每年的感恩节离圣诞节很近，这几天的休息便成为购买圣诞节礼物的最佳时节——这就是“黑色星期五”的由来。
那是2000年的感恩节，为了在这黄金购物时间吸引更多的顾客，我们商场经过了长时间的准备，把自己最“秘密的武器”拿出来摊牌亮相，和竞争对手一决高低。首先，我们把几十种市场最抢手、最热门的商品，以进货价的半价进行出售；同时，我们准备提前一个小时开门，给最先到达的前五百名顾客赠送礼品和优惠券。为了赢得这一天的销售，我们一个月前就开始准备，各层管理人员也加班加点，确保这一天旗开得胜，万无一失。
我清早四点半就来到商场，一到停车场，就发现商场门前已经是车水马龙。听说，有几十个顾客从昨晚十点就开始在门口排队，为的是得到市场上很难买到的一种多功能的电子游戏机，而我们商场仅只得到了五十台在这一天出售。六点差十分时，长长的顾客队伍开始向商场逼近。我来到商场门口对几位维护秩序的员工进行了最后的动员，便提前开了大门。顾客像潮水一样涌进商场，纷纷向自己要购买紧俏货的部门跑去。
我不停地在商场走动，调动各部人马，指挥商品的填补，处理各种顾客服务的棘手问题。一晃就是几个小时。上午十点钟左右，区域经理瑞基吾来到了商场，他把我叫到办公室，脸拉得很长，把一大堆问题摆到了我面前：停车场很脏；顾客找不到购物车；电器部人手短缺，顾客得不到及时的服务……一口气说了上十条，责备我的工作没有做好。我十分礼貌地一一作了解释，但我可以看出，瑞基吾根本就没有心思听我的解释，我所有的原因在他的眼中都成了借口。离开前，他对我说，我的工作很让他失望，但更让他失望的是我对问题找借口的态度。
他走后，我一个人坐在办公室，感到万分沮丧。几位副总经理一起来到了我的办公室，想知道瑞基吾对商场的看法。我压住情绪，不想犯一个领导常犯的错误：把自己的不快和烦恼倾泻到下级头上。我对他们说，毫无疑义，尽管我们作了充分的准备和大量的工作，在这个一年一度的非常时期，还是有不十全十美的地方，因为我们都不是十全十美。我感谢他们最近的忘我工作热情和他们的所有努力，使今天的一切能够有条不紊。我把我的对讲机交给了一个副总经理，要他帮我代管一下。
他们离开后，我关上了办公室的门，取下了电话机上的电话线。我只想一个人静静地呆一会儿，理清我混乱的思路。我突然觉得自己很累了，一连几天的起早贪黑，加上区域经理的横加指责，我已感到心力交瘁。我觉得心中一阵凄凉，真想马上就离开公司——尽管自己如此拼命地为公司效劳，但依然受到上司无理的指责。我打开电子邮件，准备向地区经理写一封辞职信。但另一个我告诉自己，用逃避的方式去对待和上级的冲突是错误的。正确的态度应该是，和地区经理凯玻丽真诚地交流我的苦恼、委屈，以便得到她的理解；也许，还会得到好的建议。
时间可以冲淡一切，等到第二天，我已经心平气和了。我告诉凯玻丽关于瑞基吾来商场的情况和他离开前对我说的话。她听后觉得有点不可思议，她说自己马上和瑞基吾联系问问情况。那天下午，凯玻丽给我打了电话，她告诉我，瑞基吾一拿起电话，就要她给我解释，他昨天正得流感，高烧４１℃，头疼得厉害，所以心情特别不佳，他要凯玻丽为他昨天的尖锐批评向我赔礼道歉。他说他昨晚就在想他对我说的话，觉得很不公平。事实上，我们商场是他昨天所看的五家商场中最好的一家。她还告诉我，瑞基吾现在正躺在床上，还发着高烧，否则，他会亲自给我打电话。我对凯玻丽说，昨天，我差一点辞职不干了。尽管我很热爱我的零售业工作，但这些天我很疲劳，感情也很冲动。她告诉我，她很理解我的心情，换上她，也可能同样会这么做。她要我在感到痛苦和失望的时候，就应该像昨天所做的那样，给她打个电话，以共同寻求解决问题的最佳方案。
我们当领导的都是人，有外刚内柔、外强内弱的一面，但我们之所以成为员工的领导，是因为我们外忍内韧的能力，而这种能力，使我们能承受别人无法承受的压力，越过他人无法越过的障碍，解决各种错综复杂的矛盾冲突。
他背叛了我
在美国，当公司解雇一名员工的时候，不会对其他任何人解释理由，我们只告诉其他员工，某某人不在公司上班了。这样做的原因是为了保护离职员工的声誉，即使他犯了极其严重的错误，也不想给他在别的公司就职造成不利的影响。
那是2004年的一天，我公司管前台工作的副总经理瑞其德，用自己的信用卡在公司购物之后，又打开收银台将现金退回到他的信用卡上，却并没有退回所购买的商品。这是一种盗窃行为，被公司保安部发现后，我立即将他炒了鱿鱼。这事只有保安部和人事部知道，其他员工一概不晓。另外一个商场的总经理罗伯特是我的好朋友，当他打电话问我瑞其德为何被解雇时，我告诉了他真正的原因，心里相信他是能够为我保密的。
两个星期后，我接到瑞其德打来的电话。他气冲冲地问我：“为什么在我的解雇上没有按照规矩办事？”我问他此话怎讲，他告诉我，当他到另一个建筑公司去找工作时，被拒绝录用，因为他们知道了他因盗窃而被解雇。我想到了罗伯特，深感懊悔，只好对他解释了事情经过。他依然恼羞成怒，咬牙切齿地说：“那可是我最喜欢的公司。你解雇了我，现在还想断我的生存之路！”“呯”的一声，电话被挂断了。
说实在的，我并不怪罪瑞其德的无礼，但我不能原谅罗伯特，他失去了一个总经理的职业道德，背叛了一个同事和朋友对他的信赖。我简直是怒发冲冠，恨不得一口气跑到罗伯特面前，狠狠地给他一拳。但我立即告诉自己，不能感情用事，要先冷静下来。我到商场巡视了一周，力争忘却我对罗伯特的愤慨。再回到办公室时，我已经冷静多了。我打通了给罗伯特的电话，很客气地向他问好，然后问他说：“你为什么把我告诉你关于瑞其德被解雇的信息告诉别人？”这句话把他问得不知所措：“我没有告诉别人呀。”我说：“你知道某某建筑公司吗？”他恍然大悟，连忙解释说：“哦，我明白了，那个公司的总经理是我的哥们，我们一起上的小学和高中，当他知道瑞其德到他公司找工作的时候，就要我打听一下。出于对朋友的礼貌，我告诉了他事实真相。”
我全明白了，尽管罗伯特也非有意，但他依然造成了一个无法挽回的事实：让瑞其德失去了一次工作机会，让他对我和公司怀着仇恨。我告诉罗伯特关于瑞其德给我打电话的情景，他听完后十分内疚，连声对我说：“我实在是太抱歉了，我会去问我的朋友，他们为什么要这样告诉他。”我告诉罗伯特，以后要小心从事，不要无意识地伤害了别人而自己还蒙在鼓里。第二天，我收到了罗伯特的一封电子信件，他再一次真诚地向我道歉，希望能得到我的原谅。我向他回信说，过去的就过了，消除了误会就依然是好同事和好朋友。
我给了他最终警告
在美国，每年的十月三十一号是万圣节，我们商场在此之前将大量出售各种和该节日有关的商品。可万圣节过后，我们必须在48小时内将原来所有陈列万圣节的产品全部换成圣诞节的商品。因为圣诞节就在不到两个月的时间内到来，公司不愿意耽误一天的时间。这是一项十分艰巨的工作，要求调动商场的所有人力物力，通宵达旦地去完成这个任务。
他叫堂姆斯，主管卖场一部的副总经理，他带领十五名员工，在夜间来完成今年这项工作。第一天晚上过去了，我在大清早就来到商场检查圣诞节商品的上货和陈列情况。我告诉堂姆斯，他的进度太慢，本应该完成一半的工作，才完成了四分之一。我问他有何安排，他说他已从其他部门调动了更多的人手，我告诉他，明天早上是最后期限。他再次向我保证：一定按时完成任务。
第二天早上，本来该我休息，但我想到商场来看看。我一来到商场就直奔圣诞节部——简直不敢相信自己，因为那里至少还有20%的货架是空的。更不可思议的是，堂姆斯以为我不会来商场，所以和其他员工已经离开了商场。我问值班的副总经理，他告诉我，堂姆斯说昨晚几个人没有到，他们准备今天晚上再来完成剩下的工作。
我对堂姆斯的行为感到非常失望。我把部门经理和副总经理全部召集起来，讲明了必须立即完成圣诞节商品陈列的重要性。我要求他们从各部至少抽出一个人来援助圣诞节部，并指定一个副总经理负责。然后，我给堂姆斯打了电话。要求他迅速到商场来一趟，我有重要事情和他交谈。在他到达商场之前，我已叫人事经理准备好了给他的最终警告。
我把堂姆斯叫到我的办公室，问他为什么没有像他承诺的那样把任务完成。他告诉我，昨晚两个人请病假，一个人车子坏了，所以他缺了三个人。他们连上两个夜班，都很累，效率也很低。他就让他们都回去休息，今晚再来完成剩下的工作。他说他感到很抱歉，但没有其他的选择。
我开诚布公地对他说，在这项工作的整个过程中，他计划不周到，低估了工作量，缺乏补救计划和必要的交流，所以导致时间上的拖延。我拿出了“最终警告书”，上面写道：“堂姆斯没有按时完成公司的任务，是严重违法公司规定的行为，现予以最终警告”。我问他对这“最终警告”有什么意见？他说他没有把问题看得这么严重，认为迟一天早一天关系不大，但现在意识到了这是公司的规定，他应该不折不扣地去完成。
我真诚地告诉他，给他最终警告并不是对他的惩罚，而是一个帮助他认识错误，改正错误的工具。我相信通过此事后，他会更加慎重地去对待工作。
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编辑李丰池