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激流勇退是困难的，但一个CEO如果能在任期内培养好他的继任人，就会给公司带来巨大的利益。
在公司高歌猛进的时候，董事会往往不想讨论CEO继任的问题。等到了公司风雨飘摇的时候，董事会才不得不考虑解雇现任CEO、选择新任CEO，但为时已晚了。因此，现任CEO应当尽早开始并积极开展继任者的挑选推荐工作。这样做的原因就是：富有进取性的继任计划是公司可持续发展的重要保证。
最大的障碍是自己
继任计划最大的障碍就是现任CEO本人。大多数CEO认为自己功绩卓越，不太愿意放弃手中的权力，也不太愿意放弃正在享受的名望。
我来讲述一下我自己，同时告诉大家战胜自我是多么困难。当你已经习惯了37000名员工每天期望你的指引、依赖你支付薪水的时候，突然有一天早晨醒来，这37000名员工却正在期待别人的指导，你就会强烈地感觉到你的地位已随之而去。这就是我2004年春天的一段经历。此前，《商业周刊》正在评选美国表现最好的50家公司，苏亚也正准备接替我的CEO职务。最终的评选结果是医学实验室测试公司排在第34位。虽然不能说我对此感到多么骄傲，但我还是想让我的照片和公司一块出现在杂志上。幸运的是，在我和苏亚职务交接之前文章发表了。尽管我已做好了从众目焦点中退下来的心理准备，但真的离开时，我的心里还是非常不舒服。
为了公司未来的发展
我从1972年开始进入管理职位。1995年，我担任医学实验室测试公司的前身──康宁临床实验室的CEO。1996年末，我成为医学实验室测试公司主席和CEO。我接受这份工作时，发誓不会在这个岗位上逗留太长时间，但实践证明，做到这一点很难。
在担任CEO的初期，几乎没有人把继任者计划作为首先考虑的事情。在1993年和1994年，公司曾经取得一些成就，但当时正面临严重的挑战和沉重的债务负担，一个子公司被指责医护欺骗，最终花费了1亿美元才解决此事，同时还要处理竞争导致的产品价格下降问题。我强迫自己尽早考虑让谁来接替我。首先，我仔细地在公司内部选择，但很快就发现，高层队伍中没人具备领导公司未来发展的独特才能。
1999年，我们最大的竞争对手──史密斯克莱·比彻姆临床实验室获得13亿美元总收入，而我们由于实施了一个六西格玛方案，大大提高了试验的准确性，因此我们的收入达到了最大竞争对手的两倍多，成为美国诊断试验、信息、服务的最大提供商。2003年，我们为1.3亿多病人做试验，收入47亿美元，利润4.36亿美元。随着公司的快速发展，我们想要占据一些高新技术领域，因为那里非常有利可图，应该成为公司未来收入的主要来源。于是，我开始更加积极地思考最适合未来发展的继任人。
最终，我们确定了几个候选人，其中包括苏亚。苏亚，1999年4月加入我们公司，担任高级副总裁，拥有电子机械学士学位、医疗电子学硕士学位、医疗物理学博士学位，还拥有20年的健康护理业的丰富经验，所有这些恰恰是他适合这份工作的关键原因。
在此期间，苏亚一天到晚兢兢业业地忙着生意。他懂得很多健康护理问题，他对于为病人提供特别关爱的重要性有敏锐的理解。在那段时期，董事会对苏亚的评价越来越高，许多前沿领域也都需要苏亚去探索。
要让董事们了解最佳人选
当我向董事会第一次提起继任者的话题时，毫不夸张地说，董事会的第一反应是惊奇。因为董事们对我的表现很满意。
早在我确信苏亚是最佳人选时，我就设法提供便利条件，使董事们对他的感觉如同与我一样那么舒适和谐。
像许多科学家一样，苏亚有些含蓄。他对董事会成员非常尊敬，但不是恭顺。我看出需要让董事会清楚，他们习惯了我的工作风格，同样也能习惯苏亚带来的不同的工作风格。我鼓励苏亚把董事们既当作同事，又当作上级人员。我建议他有计划地安排一系列的会议。在2002年秋季，苏亚正式加入董事会的前一年，我改变了开会的一些方式，例如，我安排苏亚坐在董事会成员中间，会议期间我有意离开一会儿，鼓励他和董事们进行更多的交流。苏亚在与董事们关系处理上变得更加果断自信，而董事们也在继任问题决策上有了更多的依据。
寻求差异
合适的人选不会自动地产生。一般都倾向于那些与前任CEO相似的人选，但继任者的特征不应该和前任相同。我们应该放眼公司未来的发展方向，以此来指引我们的选择。
我和苏亚是不同类型的人。他从印度的乡村长大，而我成长在纽约的郊区。我是MBA，他拥有物理学博士学位。我们两人最大的不同，在于专业技能。苏亚不仅涉足于医学和机械，而且拥有大量的专利。如果说苏亚是科学型的，那么我就是艺术型的。在大学里我深爱音乐，曾有一段时间，我想成为一个专业音乐家，以键盘谋生。
我意识到，随着诊断试验业的发展，如果我再继续担任CEO，我将缺乏一些工作成功所需要的关键技能。如果未来的战略性讨论涉及最新的遗传学或蛋白质分子等方面的创新，我就会提供不出更有价值的意见。
帮助继任者超过你
不幸的是，有些新上任的CEO经常生活在前任CEO的阴影中。为了避免这种现象，必须大力支持继任者进入新角色。在苏亚成为CEO之前的几年中，我和苏亚紧密地配合，和他一起探索公司的新发展，并提出我认为能促使他成为一位优秀领导者的建议。每周日下午，我们都会有大约一小时左右的电话会谈，这个习惯我们坚持了五年。虽然我们的办公室紧挨着，但很少有机会进行这种没有干扰的谈话。 在电话里，我们从行业发展谈到技术进展，从六个西格玛计划谈到个人计划，从最高层次的战略问题谈到家庭问题如何处理等。通过这样的讨论，我发现他必须致力于管理技巧的提高。随着他的不断改进，我给他的建议越来越少。
一次，我和他一起参观一家实验室。在那里，我一一问候每个员工，并与他们座谈。做这类事情对我来说很自然，但苏亚却对我说：我从来不会做这些事情。我立即回答道：如果有一天你想成为CEO，你必须这样做。我建议他做些相关的训练来培养交流的技巧，促使他增强与员工和投资商交流的能力。
一个周日的下午，我们讨论他一直在积极推动的一件工作。我认为这件工作会分散公司的精力，而他认为这是在抢占一个非常重要的发展领域。他坚持做这件事情——正如我曾经坚持让他提高管理技巧一样。他用一种经过深思熟虑的方式，终于使我相信他的意见是正确的。他成了一位训练有素并且自信的讲演者，他还能够根据关键的信息果断地做出决定。
我们之间的交流充满坦诚、信任和尊敬。苏亚是一位有上进心的学习者，他允许我充当教练的角色，如果是其他人，很可能对我的指手划脚早就感到气愤了。
不要荒废你的价值
我53岁的时候离开了公司CEO的位置。我经常想起桑迪凯菲，当他还是棒球队中最好的投手时，他离开了棒球。我也喜欢这样，在全盛时期离开。
尽管我的能力不再适合公司未来发展的需要，但它仍然是有高度价值的。我计划运营另一个组织，甚至有可能在一个不是商业的领域。在那里我能够发挥作用，我相信。
在公司高歌猛进的时候，董事会往往不想讨论CEO继任的问题。等到了公司风雨飘摇的时候，董事会才不得不考虑解雇现任CEO、选择新任CEO，但为时已晚了。因此，现任CEO应当尽早开始并积极开展继任者的挑选推荐工作。这样做的原因就是：富有进取性的继任计划是公司可持续发展的重要保证。
最大的障碍是自己
继任计划最大的障碍就是现任CEO本人。大多数CEO认为自己功绩卓越，不太愿意放弃手中的权力，也不太愿意放弃正在享受的名望。
我来讲述一下我自己，同时告诉大家战胜自我是多么困难。当你已经习惯了37000名员工每天期望你的指引、依赖你支付薪水的时候，突然有一天早晨醒来，这37000名员工却正在期待别人的指导，你就会强烈地感觉到你的地位已随之而去。这就是我2004年春天的一段经历。此前，《商业周刊》正在评选美国表现最好的50家公司，苏亚也正准备接替我的CEO职务。最终的评选结果是医学实验室测试公司排在第34位。虽然不能说我对此感到多么骄傲，但我还是想让我的照片和公司一块出现在杂志上。幸运的是，在我和苏亚职务交接之前文章发表了。尽管我已做好了从众目焦点中退下来的心理准备，但真的离开时，我的心里还是非常不舒服。
为了公司未来的发展
我从1972年开始进入管理职位。1995年，我担任医学实验室测试公司的前身──康宁临床实验室的CEO。1996年末，我成为医学实验室测试公司主席和CEO。我接受这份工作时，发誓不会在这个岗位上逗留太长时间，但实践证明，做到这一点很难。
在担任CEO的初期，几乎没有人把继任者计划作为首先考虑的事情。在1993年和1994年，公司曾经取得一些成就，但当时正面临严重的挑战和沉重的债务负担，一个子公司被指责医护欺骗，最终花费了1亿美元才解决此事，同时还要处理竞争导致的产品价格下降问题。我强迫自己尽早考虑让谁来接替我。首先，我仔细地在公司内部选择，但很快就发现，高层队伍中没人具备领导公司未来发展的独特才能。
1999年，我们最大的竞争对手──史密斯克莱·比彻姆临床实验室获得13亿美元总收入，而我们由于实施了一个六西格玛方案，大大提高了试验的准确性，因此我们的收入达到了最大竞争对手的两倍多，成为美国诊断试验、信息、服务的最大提供商。2003年，我们为1.3亿多病人做试验，收入47亿美元，利润4.36亿美元。随着公司的快速发展，我们想要占据一些高新技术领域，因为那里非常有利可图，应该成为公司未来收入的主要来源。于是，我开始更加积极地思考最适合未来发展的继任人。
最终，我们确定了几个候选人，其中包括苏亚。苏亚，1999年4月加入我们公司，担任高级副总裁，拥有电子机械学士学位、医疗电子学硕士学位、医疗物理学博士学位，还拥有20年的健康护理业的丰富经验，所有这些恰恰是他适合这份工作的关键原因。
在此期间，苏亚一天到晚兢兢业业地忙着生意。他懂得很多健康护理问题，他对于为病人提供特别关爱的重要性有敏锐的理解。在那段时期，董事会对苏亚的评价越来越高，许多前沿领域也都需要苏亚去探索。
要让董事们了解最佳人选
当我向董事会第一次提起继任者的话题时，毫不夸张地说，董事会的第一反应是惊奇。因为董事们对我的表现很满意。
早在我确信苏亚是最佳人选时，我就设法提供便利条件，使董事们对他的感觉如同与我一样那么舒适和谐。
像许多科学家一样，苏亚有些含蓄。他对董事会成员非常尊敬，但不是恭顺。我看出需要让董事会清楚，他们习惯了我的工作风格，同样也能习惯苏亚带来的不同的工作风格。我鼓励苏亚把董事们既当作同事，又当作上级人员。我建议他有计划地安排一系列的会议。在2002年秋季，苏亚正式加入董事会的前一年，我改变了开会的一些方式，例如，我安排苏亚坐在董事会成员中间，会议期间我有意离开一会儿，鼓励他和董事们进行更多的交流。苏亚在与董事们关系处理上变得更加果断自信，而董事们也在继任问题决策上有了更多的依据。
寻求差异
合适的人选不会自动地产生。一般都倾向于那些与前任CEO相似的人选，但继任者的特征不应该和前任相同。我们应该放眼公司未来的发展方向，以此来指引我们的选择。
我和苏亚是不同类型的人。他从印度的乡村长大，而我成长在纽约的郊区。我是MBA，他拥有物理学博士学位。我们两人最大的不同，在于专业技能。苏亚不仅涉足于医学和机械，而且拥有大量的专利。如果说苏亚是科学型的，那么我就是艺术型的。在大学里我深爱音乐，曾有一段时间，我想成为一个专业音乐家，以键盘谋生。
我意识到，随着诊断试验业的发展，如果我再继续担任CEO，我将缺乏一些工作成功所需要的关键技能。如果未来的战略性讨论涉及最新的遗传学或蛋白质分子等方面的创新，我就会提供不出更有价值的意见。
帮助继任者超过你
不幸的是，有些新上任的CEO经常生活在前任CEO的阴影中。为了避免这种现象，必须大力支持继任者进入新角色。在苏亚成为CEO之前的几年中，我和苏亚紧密地配合，和他一起探索公司的新发展，并提出我认为能促使他成为一位优秀领导者的建议。每周日下午，我们都会有大约一小时左右的电话会谈，这个习惯我们坚持了五年。虽然我们的办公室紧挨着，但很少有机会进行这种没有干扰的谈话。 在电话里，我们从行业发展谈到技术进展，从六个西格玛计划谈到个人计划，从最高层次的战略问题谈到家庭问题如何处理等。通过这样的讨论，我发现他必须致力于管理技巧的提高。随着他的不断改进，我给他的建议越来越少。
一次，我和他一起参观一家实验室。在那里，我一一问候每个员工，并与他们座谈。做这类事情对我来说很自然，但苏亚却对我说：我从来不会做这些事情。我立即回答道：如果有一天你想成为CEO，你必须这样做。我建议他做些相关的训练来培养交流的技巧，促使他增强与员工和投资商交流的能力。
一个周日的下午，我们讨论他一直在积极推动的一件工作。我认为这件工作会分散公司的精力，而他认为这是在抢占一个非常重要的发展领域。他坚持做这件事情——正如我曾经坚持让他提高管理技巧一样。他用一种经过深思熟虑的方式，终于使我相信他的意见是正确的。他成了一位训练有素并且自信的讲演者，他还能够根据关键的信息果断地做出决定。
我们之间的交流充满坦诚、信任和尊敬。苏亚是一位有上进心的学习者，他允许我充当教练的角色，如果是其他人，很可能对我的指手划脚早就感到气愤了。
不要荒废你的价值
我53岁的时候离开了公司CEO的位置。我经常想起桑迪凯菲，当他还是棒球队中最好的投手时，他离开了棒球。我也喜欢这样，在全盛时期离开。
尽管我的能力不再适合公司未来发展的需要，但它仍然是有高度价值的。我计划运营另一个组织，甚至有可能在一个不是商业的领域。在那里我能够发挥作用，我相信。