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[摘 要] 财务共享中心是适应当前所属的共享经济、互联网及智能化时代所推行和推广的一种管理模式创新，实际上已经成为财务领域的一场深刻变革，财务共享服务的实现将对强化集团管控、防范财务风险、规范会计核算及提高财务治理能力四个方面产生深刻的影响，海尔集团作为一家国际知名的家电行业代表，从2006年开始着手建立财务共享中心并取得了一定的成功，为其他企业建立财务共享中心起到了一定的借鉴作用，财务共享中心建立的同时也对会计人员的转型提出了要求，文章将以海尔集团为代表讨论当前财务共享中心模式下财务人员的转型，同时提出一些建议。
[关键词] 财务共享中心；转型；建议
中图分类号：G475 文献标识码：A
一、财务共享中心建立的背景
从国内企业建立财务共享中心的历史来看，海尔并不是第一家建立财务共享中心的企业，首次提出建立财务共享中心并不断进行探索和实践的企业是通讯行业的代表-中兴通讯，该集团从2005年到2013年，经过不断地努力和探索，克服重重困难，成功将“中兴财务云”发展为第一家中国本土为总部的全球共享服务中心，在“中兴财务云”的运作下，可以全权处理全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，仅服务语言就多达25种，令人惊讶的是如此庞大的业务量仅由300名财务人员负责，财务人员的数量相对于财务共享中心建立前，整整缩减了好几倍。与中兴通讯相比，海尔集团的业务主要集中在家电领域，但共同点是两者作为极具代表性的国际化经营的跨国企业集团，在国外许多国家都建立了分公司或子公司，这些海外的分公司、子公司或者分之机构在运营的过程中，引发了诸多问题，例如集团总部管控难度增加、信息不对称、财务政策不统一等等，在此背景下，财务共享中心应运而生。海尔集团从2006年开始着打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财务人员由1800人，降到300人左右，其中从事基础岗位的财务工作人员下降了80%左右，这些财务人员大部分调离到了海尔集团的其他岗位，由此可见，财务共享中心的建立对从事基础财务岗位的人员带来了巨大的变革和影响[1]。
二、海尔财务共享中心的发展历程海尔集团是国内较早进行财务共享中心将建设的大型集团公司，在全球拥有29个制造基地，8个研发中心，6万多名员工以及19个海外贸易中心，从2006年到2016年，海尔集团的财务共享之路走过了整整10年，在这10年里，海尔
的业务不断增加，但财务体系和人员却在大量缩减，如今，海尔财务共享中心建立了12个板块，服务于600多家公司，并且成为集团的核心数据源，推动了整个集团的战略实现。
结合海尔的管理实际与信息化应用，海尔集团财务共享在企业的应用模式，大致经历了五个阶段：
2006年为了配合公司整体战略的的发展，海尔财务部进行了第一次财务组织变革，将原来各个产业线的财务单元分为了三个中心，分别为核算中心、成本中心和经营中心，2007年，海尔对整个集团实施了流程再造，通过将各个业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部青岛的业务单元，接着逐步扩大到至青岛以外的国内和国外业务单元[2]。
三、财务共享中心的优势
（一）降低财务部门运行成本
海尔的财务共享中心建立成功后，财务人员的规模由原来的2600人左右降至800左右，大幅度地降低了财务部门的人力资源成本，共享中心建立成功后，很多基础性的财务岗位工作全部由共享中心直接进行处理，财务共享中心处理这些业务既可以提高工作效率，也可以避免财务人员将过多的精力放在这些琐碎的工作上，难以实现其他方面工作技能的提升。以开具增值税发票这个岗位为例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45%左右[3]。
（二）简化会计业务操作流程
海尔财务共享中心建立后，对于企业日常的业务活动例如采购、销售、费用报销、开具销售发票等统一建立了标准的内部控制，对各项业务的流程进行了统一的规范，例如，集团内部的不同企业之间相互提供服务，会出现内部费用如何结算的问题，为了提高内部费用结算的效率，在保证不违背内部控制以及费用没有超出预算的情况下，在共享中心推出了新的业务模式-内部费用清算，接受劳务的一方在服务提供完毕后直接提交内部结算单，不用立即进行结算，而是由共享中心月底根据双方确认的内部结算单统一进行资金结算，这一措施不仅可以提高结算效率也可以很好地协调集团内部不同企业的关系。
（三）统一费用报销标准和核销流程
海尔集团是大型的家电集团，生产的产品种类较多，海尔采取的是事业部制的组织结构，根据不同的产品划分了不同的事业部，各事业部独立负责自己的产品，在共享中心建立初期，不同的事业部之间费用报销标准和流程存在着很大的差异，缺乏统一的标准，为了强化费用预算的管理，避免出现费用存在超支或浪费的情况，海尔推出了以共享服务中心为核心的标准化、系统化的费用报销流程，以差旅费为例，根据不同员工的级别、出差地点、目的地的消费水平、交通便利程度综合进行考虑，提出有竞争力的费用报销标准，员工出差后直接将相关票据交给财务部，票据扫描后直接由共享中心负责结算，不需要再经过相关领导的审批。
四、海尔财务人员转型的建议
目前，海尔财务人员的情况来看，财务人员大致分为三大类，第一類属于
战略财务人员，主要负责企业集团财务的方向，路径、政策、资源和风险；第二类属于共享财务人员，通过整合互联网资源打造云端管理模式，为集团提供高效合规的会计服务；第三类属于业务财务人员，在实现最大程度地集中管控之后，海尔财务更加充分地融入到业务中，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。 财务共享中心的建立对企业的财务工作带来了较大的冲击和影响，也对财务人员的转型提出了迫切的要求，针对海尔的实际情况，提出以下改善建议：
（一）培养财务人员的全局观念
海尔集团是一家大型的制造业集团，绝大多数的财务人员曾经在基础的财务岗位上工作多年，很多财务人员工作多年后岗位没有发生较为明显的变动，甚至部分财务人员在固定的岗位上一直工作到退休，这就造成了财务人员的知识结构和经验十分的单一，过分偏重于自身岗位的专业技能的积累和提高，对其他岗位则了解十分贫乏，在这种环境和背景下财务人员既缺乏纵向发展的能力，也很难对工作形成全局的观点，限制了财务人员的发展和晋升。在这种情形下，培养财务人员的全局观念非常重要，财务人员除了要把本职工作做好，也要主动地了解其他方面的知识，例如其他的财务岗位是如何运做的，需要什么样的知识和技能，企业其他部门的业务是如何运作的，财务人员能否更好地将业务信息与财务信息结合起来，为管理者提供更有效的参考信息。
（二）培养国际化视野的财务人才
从目前财务共享中心的运用情况来看，大多数运用财务共享中心的企业都属于集团公司，采用国际化的经营方式，这一方面意味着企业投资的海外公司经营面临着复杂的政治经济环境，同时在财务领域方面，也面临着会计政策差异、资金管理风险、税务管理风险等诸多不利因素，这种特殊的经营环境对会计人才的培养也提出了更高的要求，财务人员除了需要精通母国的财务政策、相关法律知识、金融政策之外，还需要对海外经营的其他公司所在国的所有政策和信息熟练掌握，才能更好地处理国际业务。简而言之，全球共享服务中心的建立，需要培养的是国际化视野的高级财务人才，国际化财务人才不仅需要良好的财务处理能力，还应具备行业知识、运营管理知识、宏观经济、技术趋势、营销创新和企业价值链等拓展知识，只有这样，才能真正成为企业的国际化、全方位的财务管理人才。
参考文献：
[1]侯奇.财务共享中心人才队伍建设的探索与实践[J].企业改革与管理，2020（11）：116.
[2]沈慧.财务共享中心对财务管理的影响分析[J].当代会计，2019（10X）：78-79.
[3]王濤，王秋怡.关于财务共享中心建设的困难与应对策略研究[J].纳税，2020（003）：129.
[关键词] 财务共享中心；转型；建议
中图分类号：G475 文献标识码：A
一、财务共享中心建立的背景
从国内企业建立财务共享中心的历史来看，海尔并不是第一家建立财务共享中心的企业，首次提出建立财务共享中心并不断进行探索和实践的企业是通讯行业的代表-中兴通讯，该集团从2005年到2013年，经过不断地努力和探索，克服重重困难，成功将“中兴财务云”发展为第一家中国本土为总部的全球共享服务中心，在“中兴财务云”的运作下，可以全权处理全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，仅服务语言就多达25种，令人惊讶的是如此庞大的业务量仅由300名财务人员负责，财务人员的数量相对于财务共享中心建立前，整整缩减了好几倍。与中兴通讯相比，海尔集团的业务主要集中在家电领域，但共同点是两者作为极具代表性的国际化经营的跨国企业集团，在国外许多国家都建立了分公司或子公司，这些海外的分公司、子公司或者分之机构在运营的过程中，引发了诸多问题，例如集团总部管控难度增加、信息不对称、财务政策不统一等等，在此背景下，财务共享中心应运而生。海尔集团从2006年开始着打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财务人员由1800人，降到300人左右，其中从事基础岗位的财务工作人员下降了80%左右，这些财务人员大部分调离到了海尔集团的其他岗位，由此可见，财务共享中心的建立对从事基础财务岗位的人员带来了巨大的变革和影响[1]。
二、海尔财务共享中心的发展历程海尔集团是国内较早进行财务共享中心将建设的大型集团公司，在全球拥有29个制造基地，8个研发中心，6万多名员工以及19个海外贸易中心，从2006年到2016年，海尔集团的财务共享之路走过了整整10年，在这10年里，海尔
的业务不断增加，但财务体系和人员却在大量缩减，如今，海尔财务共享中心建立了12个板块，服务于600多家公司，并且成为集团的核心数据源，推动了整个集团的战略实现。
结合海尔的管理实际与信息化应用，海尔集团财务共享在企业的应用模式，大致经历了五个阶段：
2006年为了配合公司整体战略的的发展，海尔财务部进行了第一次财务组织变革，将原来各个产业线的财务单元分为了三个中心，分别为核算中心、成本中心和经营中心，2007年，海尔对整个集团实施了流程再造，通过将各个业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部青岛的业务单元，接着逐步扩大到至青岛以外的国内和国外业务单元[2]。
三、财务共享中心的优势
（一）降低财务部门运行成本
海尔的财务共享中心建立成功后，财务人员的规模由原来的2600人左右降至800左右，大幅度地降低了财务部门的人力资源成本，共享中心建立成功后，很多基础性的财务岗位工作全部由共享中心直接进行处理，财务共享中心处理这些业务既可以提高工作效率，也可以避免财务人员将过多的精力放在这些琐碎的工作上，难以实现其他方面工作技能的提升。以开具增值税发票这个岗位为例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45%左右[3]。
（二）简化会计业务操作流程
海尔财务共享中心建立后，对于企业日常的业务活动例如采购、销售、费用报销、开具销售发票等统一建立了标准的内部控制，对各项业务的流程进行了统一的规范，例如，集团内部的不同企业之间相互提供服务，会出现内部费用如何结算的问题，为了提高内部费用结算的效率，在保证不违背内部控制以及费用没有超出预算的情况下，在共享中心推出了新的业务模式-内部费用清算，接受劳务的一方在服务提供完毕后直接提交内部结算单，不用立即进行结算，而是由共享中心月底根据双方确认的内部结算单统一进行资金结算，这一措施不仅可以提高结算效率也可以很好地协调集团内部不同企业的关系。
（三）统一费用报销标准和核销流程
海尔集团是大型的家电集团，生产的产品种类较多，海尔采取的是事业部制的组织结构，根据不同的产品划分了不同的事业部，各事业部独立负责自己的产品，在共享中心建立初期，不同的事业部之间费用报销标准和流程存在着很大的差异，缺乏统一的标准，为了强化费用预算的管理，避免出现费用存在超支或浪费的情况，海尔推出了以共享服务中心为核心的标准化、系统化的费用报销流程，以差旅费为例，根据不同员工的级别、出差地点、目的地的消费水平、交通便利程度综合进行考虑，提出有竞争力的费用报销标准，员工出差后直接将相关票据交给财务部，票据扫描后直接由共享中心负责结算，不需要再经过相关领导的审批。
四、海尔财务人员转型的建议
目前，海尔财务人员的情况来看，财务人员大致分为三大类，第一類属于
战略财务人员，主要负责企业集团财务的方向，路径、政策、资源和风险；第二类属于共享财务人员，通过整合互联网资源打造云端管理模式，为集团提供高效合规的会计服务；第三类属于业务财务人员，在实现最大程度地集中管控之后，海尔财务更加充分地融入到业务中，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。 财务共享中心的建立对企业的财务工作带来了较大的冲击和影响，也对财务人员的转型提出了迫切的要求，针对海尔的实际情况，提出以下改善建议：
（一）培养财务人员的全局观念
海尔集团是一家大型的制造业集团，绝大多数的财务人员曾经在基础的财务岗位上工作多年，很多财务人员工作多年后岗位没有发生较为明显的变动，甚至部分财务人员在固定的岗位上一直工作到退休，这就造成了财务人员的知识结构和经验十分的单一，过分偏重于自身岗位的专业技能的积累和提高，对其他岗位则了解十分贫乏，在这种环境和背景下财务人员既缺乏纵向发展的能力，也很难对工作形成全局的观点，限制了财务人员的发展和晋升。在这种情形下，培养财务人员的全局观念非常重要，财务人员除了要把本职工作做好，也要主动地了解其他方面的知识，例如其他的财务岗位是如何运做的，需要什么样的知识和技能，企业其他部门的业务是如何运作的，财务人员能否更好地将业务信息与财务信息结合起来，为管理者提供更有效的参考信息。
（二）培养国际化视野的财务人才
从目前财务共享中心的运用情况来看，大多数运用财务共享中心的企业都属于集团公司，采用国际化的经营方式，这一方面意味着企业投资的海外公司经营面临着复杂的政治经济环境，同时在财务领域方面，也面临着会计政策差异、资金管理风险、税务管理风险等诸多不利因素，这种特殊的经营环境对会计人才的培养也提出了更高的要求，财务人员除了需要精通母国的财务政策、相关法律知识、金融政策之外，还需要对海外经营的其他公司所在国的所有政策和信息熟练掌握，才能更好地处理国际业务。简而言之，全球共享服务中心的建立，需要培养的是国际化视野的高级财务人才，国际化财务人才不仅需要良好的财务处理能力，还应具备行业知识、运营管理知识、宏观经济、技术趋势、营销创新和企业价值链等拓展知识，只有这样，才能真正成为企业的国际化、全方位的财务管理人才。
参考文献：
[1]侯奇.财务共享中心人才队伍建设的探索与实践[J].企业改革与管理，2020（11）：116.
[2]沈慧.财务共享中心对财务管理的影响分析[J].当代会计，2019（10X）：78-79.
[3]王濤，王秋怡.关于财务共享中心建设的困难与应对策略研究[J].纳税，2020（003）：129.