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绩效工资是指在对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面评估的基础上而发放工资的一种工资制度。它对员工的业绩进行考评，然后以之为基础计算工资水平，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动组织或团体提升业绩。我们认为，绩效工资并不是简单意义上的工资与工作数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。绩效工资政策实施两年多来，我们一直在探索和研究，如何通过绩效工资的实施提高教育教学质量，提高教师的工作积极性，以及使绩效工资更好地促进教师的专业成长。其逻辑起点应该是绩效考核的公正性，而归宿则应该在于教师成长。
一、绩效考核：绩效工资的逻辑起点
因为绩效工资是以绩效考核为基础的工资制度，如果绩效考核存在问题，那么绩效工资制度的实施也必然会存在问题。
为使我校顺利实施绩效工资，使之得到更大多数教师的支持和拥护，我们将重点放在了绩效考核方案的修改和制定上。为此我们广泛征求教师意见和建议，但在讨论过程中发现，教师工作的特殊性决定了绩效考核的信度和效度上都存在一些问题，这些问题的存在使得教师们在绩效考核标准上难以达成高度的共识。这些问题主要是：1.由于教学对象是有感情、有思想的学生，因而教师的工作无法如工厂生产的产品一样检测其质量的优劣；2.由于教学任务的多样性、教学活动的创造性，所以教师的工作不能单纯地以工作量计算来评价；3.由于教学过程的复杂性、教学方法的灵活性及教学成效的长期性，而绩效考评多是一年一次或是一年两次，着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，只对教师作出片面的过去的总结性评价。
于是，我们开始追问，到底什么是绩效，如果教师们对绩效本身不能达成一致意见，那么关于绩效考核标准的确定也就会存在分歧。绩效中的“绩”在汉语中有“业绩”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。绩效(performance)在英文中的意思是“履行，执行，成绩，性能”之意。对绩效的内涵，目前主要有两种观点。一种是伯纳丁(Bernardin)和贝蒂(Beatty)基于结果对绩效作的定义。他们认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能、活动上产出的结果记录。另一种是以行为为基础的绩效定义。如墨菲(Murphyl991)对绩效的定义，他认为绩效是“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为。”我们比较认同后一种理解，那是因为员工的产出可能是受到如环境、机会等自身不可控制的多种因素的影响：过分强调短期结果会使员工目光狭隘，特别是在教育等领域，最终对学生自身的发展不利。于是，我们对教师绩效达成了以下共识：绩效就是教师在从事教育教学活动过程中所表现出的积极行为和结果。
因此，我们定义的教师绩效考核就是对教师的绩效所进行的综合性评定，不仅是对教师教育教学成果的评价，更重要的是对于教师工作过程的评价，是过程评价与结果评价的统一。
但是，教师的工作过程相当复杂，决定教师绩效的因素非常多，比如教师的师德、个性、资历、态度、观念等等，而恰恰这些隐性的因素很难衡量，这也是讨论绩效考核制度时分歧最大的部分，于是我们的策略主要就是“以事实和数据”说话，这就是说，我们对教师绩效的隐性因素进行显性化处理，即那些隐性因素只有通过教师的行为才能表现出来，并最终影响到学生的发展。因此我们决定绩效考核的评价将更多地针对教师的工作行为，并拿出了一个基于事实和数据的考核方案并经教代会讨论通过了。
可是，另一个重要问题随之凸显了出来，那就是绩效管理问题，如果我们不能对教师实施科学有效的绩效管理，那么，再好的绩效考核制度都是会落空的。
二、绩效管理：持续的交流沟通过程
绩效考核的成功很大程度上取决于学校绩效管理的水平。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，比如学校的基础管理水平相对较高，学校文化比较健康，学校的发展战略比较清晰，组织结构适应发展战略，岗位责权明晰，学校各个层面上的工作具备较强的执行力等等。
我校在2008年开始引入全面质量管理思想和理论，经过几年的努力初步建立起了一整套的质量管理体系，学校尤为重视质量的控制和持续改进，并将“全员参与”作为全面质量管理的核心。随着绩效考核的展开，我们要求管理者将沟通作为绩效管理的突破口。
沟通的本质是用各种符号引导对方产生你所需要的反应。一所学校在实施一项改革措施或布置某一任务时，沟通的效果在于听到教师的呼声，或支持，或反对，或质疑，或提出完善的方案。我们所期待的沟通是指教师与管理者的平等对话，只有平等对话，并将平等对话贯穿于绩效管理的全过程，才能应对绩效考核和绩效工资制度提出的挑战。具体来说，沟通主要反映在以下管理环节内：
1.学校发展规划的制定。在制定学校发展规划时，管理者和教师的沟通目的在于就工作目标达成一致意见，因为工作目标与绩效考核标准的确立高度相关。我们认为一个正确、优化的学校工作目标系统，能对全体管理人员起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高。
2.规划和计划的实施。在规划和计划实施的过程中，沟通工作主要在三个方面展开：(1)提供心理支持，创设一种能够让教师说出心中的焦虑与担心的氛围；(2)提供工作指导，对执行规划和计划过程中教师遇到的各种各样的困难给予资源支持；(3)提供工作反馈，经常向教师反馈工作信息，以便及时调控。
3.绩效的考核。我们认为绩效考核时的沟通尤为重要，通过沟通，让教师接受管理者对他做出的评价。因此，对管理者和评价者来说，学会用事实和数据做出客观而公正的评价至关重要，或者说，绩效考核的成败也就在于此。
为确保绩效考核的科学性，我们根据评价内容采用主体多元化参与，由学校组织实施，采用教师自评、学科组评议、年级组评价和学校考核组评议相结合的方式，并将学生、家长和社区纳入到绩效考核的范畴，并选用统计法、观察法、互评法、展评法、关键事件描述法等多种方式进行合理评价，通过评价前、评价中、评价后的全过程跟踪管理为教师服务，以此促进教师自觉改进教育教学工作中的不足。教师在最后对自己的绩效心里有数，对结果也不会产生异议。 不过，以严格的管理标准和质量控制为基础的绩效管理，会不会使学校管理缺乏活力？会不会由此阻碍了教师的专业成长？这确实也是我们所担心的一个问题，于是我们进一步思考，如何通过绩效管理促进教师发展。
三、绩效工资：以促进专业成长为归宿
绩效工资是对绩效考核结果的一种“兑现”，绩效工资的差距应该能反映出绩效考核结果的高下，是对教师个人绩效的一种“宣布”。可是，这种宣布难道真的能调动教师的工作积极性？真的能促进其专业发展？我们认为不会，那是因为管理者即使亲口告诉教师过去一学期的成绩、失误、长处和不足，也未必能帮助教师提高。所以，真正好的绩效管理，应该能就上一个工作周期的工作过程和结果达成一致的意见，并帮助和指导教师改进绩效，使其朝学校期待的方向发展。那种认为只要对教师做出公正的评价了，并按照评价结果以绩效工资方式“兑现”了，绩效管理就已经完成了的想法是不正确的。
我们认为绩效管理的核心在于持续改进绩效，绩效工资制度应该能促进教师专业发展。为此，我们努力做好以下工作：
1.重视绩效反馈。要提高或改进教师的绩效，促进其发展，绝不能只停留于绩效评估上，更不能只对教师的工作给出一份评价结论和绩效工资单。绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个环节组成，而其中的绩效反馈是所有环节中最能帮助教师反思和提高的。
如何进行绩效反馈才能更好地激励教师？主要有两种方法，一种是发现教师绩效不理想的原因，然后帮助教师探究改进的方法和途径。这种方法在实践中确实能够取得成效，但是我们认为，另外一种方法可能更能被教师接受，那就是以激励、表扬为主的反馈。正如管理大师德鲁克所说：绩效管理中评估所要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。因此我们要求管理者学会基于优点的绩效管理。
2.加强绩效管理责任。学校所有管理者都应当承担绩效管理的责任，每个层面上的管理者，都有责任承担绩效管理。在学校的全面质量管理体系中，我们明确了各项职责，如行政职责、干事职责、年级部主任职责、教研组长职责、备课组长职责、任课教师职责、班主任职责等，明确各自的职权责任。然后依据承担的职责，确立目标，签订目标责任书，明确每年的工作重点及常规要求。
为强化责任意识，我校实施全员聘任制度。中层行政聘任，我们实行竞聘上岗，任期三年。教师聘任，我们实行以年级部主任负责组阁的聘任方式，以科学、公平、客观为原则，把教师的基础知识、实践能力、专业精神和教师个人聘任意向作为聘任的依据，由校长室聘任年级部主任，年级部主任聘任各年级需要的班主任和任课教师。
在绩效管理责任方面，我们加强了对教师负有直接管理责任的年级部主任和教研组长的责任，我们认为他们应在教学与学生管理方面对教师进行绩效指导，才能最有效地促进教师成长。
3.引入教师胜任力评价。教师胜任力评价是评估教师的素质或胜任力，我们认为胜任力评价能更好地促进教师成长。一般的绩效考核，其依据主要是工作职责与职业规范，达到的即为合格。但是我们认为教师的专业素养和能力也应该纳入绩效考核中，因此我们在考核方案中给予“工作能力”以较高的权重。我们对教师工作能力的评估主要包括：胜任教师工作使所应具备的学科知识、教学能力、课程能力、学习和研究能力、指导他人的能力和合作能力等，具体表现为所完成工作的精确度、彻底性和可接受性，所取得的成就等。
4.打造合作型团队。学校绩效的提升并不取决于收罗了多少名师，更不是多少名师的简单组合，而是学校能发挥教师的个性特长，挖掘出他们的个体潜能，并合理科学地进行组合，从而激发协作合力。因此我校在绩效管理中，除了对教师个人绩效管理外，还引入年级部和所在教研组双向团队绩效管理：每学期期中开展年级部一日督导活动，期末开展团队绩效述评展评活动，从各方面让教师在团队中展示自我风采、实现自我价值，无形中增强合作意识、激发出真正的凝聚力，达到学校的利益与教师自身利益的一致，并使他们完全觉悟到自己的劳动权利和主人地位，获得人格的完善和自身的解放，真正参与到学校民主管理中。
绩效工资的实施只是一种手段，形成以事实和数据说话、评价结构科学合理的绩效考评方案是绩效工资制度的基础；构建以科学健全的管理制度和沟通顺畅和谐的绩效管理机制是绩效工资制度的保障；绩效考核的核心在于公平公正公开；绩效管理的核心在于持续改进绩效；绩效工资制度的最根本目的在于有效调动教师的积极性、主动性，促进教师和学校的发展。因此，在绩效管理的价值取向和功能定位上，我们不能只强调绩效考核的奖惩性功能，或以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据，而应注重绩效考核形成性功能的发挥以及教师长期的发展。在这方面我们做了一些探索，但还存在许多疑惑，有待我们在实践和研究中加以解决。
(管国贤、袁瑜，无锡市藕塘中心小学，214153)
一、绩效考核：绩效工资的逻辑起点
因为绩效工资是以绩效考核为基础的工资制度，如果绩效考核存在问题，那么绩效工资制度的实施也必然会存在问题。
为使我校顺利实施绩效工资，使之得到更大多数教师的支持和拥护，我们将重点放在了绩效考核方案的修改和制定上。为此我们广泛征求教师意见和建议，但在讨论过程中发现，教师工作的特殊性决定了绩效考核的信度和效度上都存在一些问题，这些问题的存在使得教师们在绩效考核标准上难以达成高度的共识。这些问题主要是：1.由于教学对象是有感情、有思想的学生，因而教师的工作无法如工厂生产的产品一样检测其质量的优劣；2.由于教学任务的多样性、教学活动的创造性，所以教师的工作不能单纯地以工作量计算来评价；3.由于教学过程的复杂性、教学方法的灵活性及教学成效的长期性，而绩效考评多是一年一次或是一年两次，着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，只对教师作出片面的过去的总结性评价。
于是，我们开始追问，到底什么是绩效，如果教师们对绩效本身不能达成一致意见，那么关于绩效考核标准的确定也就会存在分歧。绩效中的“绩”在汉语中有“业绩”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。绩效(performance)在英文中的意思是“履行，执行，成绩，性能”之意。对绩效的内涵，目前主要有两种观点。一种是伯纳丁(Bernardin)和贝蒂(Beatty)基于结果对绩效作的定义。他们认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能、活动上产出的结果记录。另一种是以行为为基础的绩效定义。如墨菲(Murphyl991)对绩效的定义，他认为绩效是“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为。”我们比较认同后一种理解，那是因为员工的产出可能是受到如环境、机会等自身不可控制的多种因素的影响：过分强调短期结果会使员工目光狭隘，特别是在教育等领域，最终对学生自身的发展不利。于是，我们对教师绩效达成了以下共识：绩效就是教师在从事教育教学活动过程中所表现出的积极行为和结果。
因此，我们定义的教师绩效考核就是对教师的绩效所进行的综合性评定，不仅是对教师教育教学成果的评价，更重要的是对于教师工作过程的评价，是过程评价与结果评价的统一。
但是，教师的工作过程相当复杂，决定教师绩效的因素非常多，比如教师的师德、个性、资历、态度、观念等等，而恰恰这些隐性的因素很难衡量，这也是讨论绩效考核制度时分歧最大的部分，于是我们的策略主要就是“以事实和数据”说话，这就是说，我们对教师绩效的隐性因素进行显性化处理，即那些隐性因素只有通过教师的行为才能表现出来，并最终影响到学生的发展。因此我们决定绩效考核的评价将更多地针对教师的工作行为，并拿出了一个基于事实和数据的考核方案并经教代会讨论通过了。
可是，另一个重要问题随之凸显了出来，那就是绩效管理问题，如果我们不能对教师实施科学有效的绩效管理，那么，再好的绩效考核制度都是会落空的。
二、绩效管理：持续的交流沟通过程
绩效考核的成功很大程度上取决于学校绩效管理的水平。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，比如学校的基础管理水平相对较高，学校文化比较健康，学校的发展战略比较清晰，组织结构适应发展战略，岗位责权明晰，学校各个层面上的工作具备较强的执行力等等。
我校在2008年开始引入全面质量管理思想和理论，经过几年的努力初步建立起了一整套的质量管理体系，学校尤为重视质量的控制和持续改进，并将“全员参与”作为全面质量管理的核心。随着绩效考核的展开，我们要求管理者将沟通作为绩效管理的突破口。
沟通的本质是用各种符号引导对方产生你所需要的反应。一所学校在实施一项改革措施或布置某一任务时，沟通的效果在于听到教师的呼声，或支持，或反对，或质疑，或提出完善的方案。我们所期待的沟通是指教师与管理者的平等对话，只有平等对话，并将平等对话贯穿于绩效管理的全过程，才能应对绩效考核和绩效工资制度提出的挑战。具体来说，沟通主要反映在以下管理环节内：
1.学校发展规划的制定。在制定学校发展规划时，管理者和教师的沟通目的在于就工作目标达成一致意见，因为工作目标与绩效考核标准的确立高度相关。我们认为一个正确、优化的学校工作目标系统，能对全体管理人员起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高。
2.规划和计划的实施。在规划和计划实施的过程中，沟通工作主要在三个方面展开：(1)提供心理支持，创设一种能够让教师说出心中的焦虑与担心的氛围；(2)提供工作指导，对执行规划和计划过程中教师遇到的各种各样的困难给予资源支持；(3)提供工作反馈，经常向教师反馈工作信息，以便及时调控。
3.绩效的考核。我们认为绩效考核时的沟通尤为重要，通过沟通，让教师接受管理者对他做出的评价。因此，对管理者和评价者来说，学会用事实和数据做出客观而公正的评价至关重要，或者说，绩效考核的成败也就在于此。
为确保绩效考核的科学性，我们根据评价内容采用主体多元化参与，由学校组织实施，采用教师自评、学科组评议、年级组评价和学校考核组评议相结合的方式，并将学生、家长和社区纳入到绩效考核的范畴，并选用统计法、观察法、互评法、展评法、关键事件描述法等多种方式进行合理评价，通过评价前、评价中、评价后的全过程跟踪管理为教师服务，以此促进教师自觉改进教育教学工作中的不足。教师在最后对自己的绩效心里有数，对结果也不会产生异议。 不过，以严格的管理标准和质量控制为基础的绩效管理，会不会使学校管理缺乏活力？会不会由此阻碍了教师的专业成长？这确实也是我们所担心的一个问题，于是我们进一步思考，如何通过绩效管理促进教师发展。
三、绩效工资：以促进专业成长为归宿
绩效工资是对绩效考核结果的一种“兑现”，绩效工资的差距应该能反映出绩效考核结果的高下，是对教师个人绩效的一种“宣布”。可是，这种宣布难道真的能调动教师的工作积极性？真的能促进其专业发展？我们认为不会，那是因为管理者即使亲口告诉教师过去一学期的成绩、失误、长处和不足，也未必能帮助教师提高。所以，真正好的绩效管理，应该能就上一个工作周期的工作过程和结果达成一致的意见，并帮助和指导教师改进绩效，使其朝学校期待的方向发展。那种认为只要对教师做出公正的评价了，并按照评价结果以绩效工资方式“兑现”了，绩效管理就已经完成了的想法是不正确的。
我们认为绩效管理的核心在于持续改进绩效，绩效工资制度应该能促进教师专业发展。为此，我们努力做好以下工作：
1.重视绩效反馈。要提高或改进教师的绩效，促进其发展，绝不能只停留于绩效评估上，更不能只对教师的工作给出一份评价结论和绩效工资单。绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个环节组成，而其中的绩效反馈是所有环节中最能帮助教师反思和提高的。
如何进行绩效反馈才能更好地激励教师？主要有两种方法，一种是发现教师绩效不理想的原因，然后帮助教师探究改进的方法和途径。这种方法在实践中确实能够取得成效，但是我们认为，另外一种方法可能更能被教师接受，那就是以激励、表扬为主的反馈。正如管理大师德鲁克所说：绩效管理中评估所要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。因此我们要求管理者学会基于优点的绩效管理。
2.加强绩效管理责任。学校所有管理者都应当承担绩效管理的责任，每个层面上的管理者，都有责任承担绩效管理。在学校的全面质量管理体系中，我们明确了各项职责，如行政职责、干事职责、年级部主任职责、教研组长职责、备课组长职责、任课教师职责、班主任职责等，明确各自的职权责任。然后依据承担的职责，确立目标，签订目标责任书，明确每年的工作重点及常规要求。
为强化责任意识，我校实施全员聘任制度。中层行政聘任，我们实行竞聘上岗，任期三年。教师聘任，我们实行以年级部主任负责组阁的聘任方式，以科学、公平、客观为原则，把教师的基础知识、实践能力、专业精神和教师个人聘任意向作为聘任的依据，由校长室聘任年级部主任，年级部主任聘任各年级需要的班主任和任课教师。
在绩效管理责任方面，我们加强了对教师负有直接管理责任的年级部主任和教研组长的责任，我们认为他们应在教学与学生管理方面对教师进行绩效指导，才能最有效地促进教师成长。
3.引入教师胜任力评价。教师胜任力评价是评估教师的素质或胜任力，我们认为胜任力评价能更好地促进教师成长。一般的绩效考核，其依据主要是工作职责与职业规范，达到的即为合格。但是我们认为教师的专业素养和能力也应该纳入绩效考核中，因此我们在考核方案中给予“工作能力”以较高的权重。我们对教师工作能力的评估主要包括：胜任教师工作使所应具备的学科知识、教学能力、课程能力、学习和研究能力、指导他人的能力和合作能力等，具体表现为所完成工作的精确度、彻底性和可接受性，所取得的成就等。
4.打造合作型团队。学校绩效的提升并不取决于收罗了多少名师，更不是多少名师的简单组合，而是学校能发挥教师的个性特长，挖掘出他们的个体潜能，并合理科学地进行组合，从而激发协作合力。因此我校在绩效管理中，除了对教师个人绩效管理外，还引入年级部和所在教研组双向团队绩效管理：每学期期中开展年级部一日督导活动，期末开展团队绩效述评展评活动，从各方面让教师在团队中展示自我风采、实现自我价值，无形中增强合作意识、激发出真正的凝聚力，达到学校的利益与教师自身利益的一致，并使他们完全觉悟到自己的劳动权利和主人地位，获得人格的完善和自身的解放，真正参与到学校民主管理中。
绩效工资的实施只是一种手段，形成以事实和数据说话、评价结构科学合理的绩效考评方案是绩效工资制度的基础；构建以科学健全的管理制度和沟通顺畅和谐的绩效管理机制是绩效工资制度的保障；绩效考核的核心在于公平公正公开；绩效管理的核心在于持续改进绩效；绩效工资制度的最根本目的在于有效调动教师的积极性、主动性，促进教师和学校的发展。因此，在绩效管理的价值取向和功能定位上，我们不能只强调绩效考核的奖惩性功能，或以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据，而应注重绩效考核形成性功能的发挥以及教师长期的发展。在这方面我们做了一些探索，但还存在许多疑惑，有待我们在实践和研究中加以解决。
(管国贤、袁瑜，无锡市藕塘中心小学，214153)