论文部分内容阅读
“全球金融危机短期内会对中小企业尤其是出口型企业造成不小影响，在一定程度上促使这些企业进行改革和创新。”阿里巴巴株式会社(Alibaba Japan)首席运营官孙炯在杭州接受记者专访时曾如是说。除了对外贸易受到影响，金融危机也导致了全球能源价格、生产资料价格、粮食价格的大起大落，再加上人民币升值、国内通货膨胀压力增大，中国中小企业正面临巨大挑战。孙炯认为，金融危机让全球市场进行着新一轮的洗牌，那些固步自封的企业势必会被淘汰。
自2008年9月金融危机全面爆发后，各国企业都受到了显著影响：销售额下滑，市场份额减少，生产成本上升，企业利润空间越来越小……在当前严峻的经济形势下，紧抓机遇对企业进行流程再造不失为一个良策。对于21世纪的大多数企业，流程再造并不是一个遥不可及的梦想，它的完全实现或部分实现也不是必须投入大量的经费、购买大量的设备，或者等到企业的工作和管理环境有了巨大的改观后才能进行，有时只需要某些改变就可以取得巨大的成效。
一、业务流程再造的意义
企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。业务流程再造作为一种新的管理思想，逐渐成为理论界与企业界研究与实践的热点，它的真正意义在于：(1)通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力， (2)企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变，提高工作效率，降低运营成本。
业务流程再造思想为系统改进中国企业的竞争能力提供了一个比较完整的工具包。在这个工其包中，既有着简化工作流程、应用信息技术改造金字塔式的组织结构、提高信息共享度和工作标准化这样的科学管理技术，还有着以员工自我管理与自主决策、团队参与、追求不断改进的学习型组织等人性化管理手段来替代严格的监控机制这类充分体现行为科学要求和人本精神的管理思想组合，更有着以供应链管理为基石，以客户需求为导向的企业竞争战略组合。因此，实施BPR改造无疑是国内企业少走弯路，比较迅速地提升企业竞争力的有效途径。
二、企业实施业务流程再造的基本原则：
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。企业管理流程再造的目的是提高运行效率和经济效益，本着这两个目的，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：
(1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
(2)注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
(3)建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
(4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。BPR要求权力下放，识别不增值的工作过程，减少工作过程中的非工作时间，部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行，尽可能使同一个人完成一项完整的工作(职责完整性原则)，在工作过程中尽量减少交接的次数；在工作的过程当中设置质量检查机制，在工作过程中建立绩效考核机制。这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
(5)面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链(供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链)与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
(6)利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。
三、准确选择实施再造的核心流程
一般而言，企业的流程包括运营流程和管理流程两大类。运营流程与满足顾客需求，创造企业价值密切相关，往往反映了该企业的业务范围和价值链。运营流程一般包括订单处理流程、产品开发流程、生产计划流程、售后服务流程与质量控制流程等。管理流程是为了管理控制和保证运营流程的执行。一般包括人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息系统管理流程等。作为支撑企业运营的基本要素，毫无疑问每个业务流程都十分关键。但如果在流程再造的一开始，就同时对所有流程大动干戈，将使再造的难度加大许多。所以，对多数企业而言，并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资，就可以实现生产优化。
针对上述不同的流程划分，要准确选择核心流程，需要对以下几个因素综合考虑：
(1)流程在企业中的地位，也就是识别出业务流程的轻重缓急。对于能够快速提升企业经营业绩、大幅度增加客户满意度进而对企业销售或利润有显著影响的流程，或者通过再造能够消除管理中长期存在的瓶颈问题的业务流程，将成为优先改造的对象。
(2)流程的再造成本权衡。从危机企业的实际情况来看，他们在企业实力、员工士气、市场环境等几个方面都面临困难，无法在再造项目上投入很大的成本。因此，选择再造流程不能忽视成本问题，对信息流的改造可以使企业消减很多传统的流程控制点，并加快流程的循环，带来效率的提高。
(3)是否有利于提高客户满意度。业务流程再造思想从根本上说，是站在客户的立场重新审视企业的行为，尽管这样做有时会与企业的其他需要发生冲突。但只有始终坚持客户导向，再造工程才能保持正确的方向。以客户为导向，努力改进为客户创造价值的流程，企业的变革才有意义。客户需要的是流程产生的结果，过程与客户无关。因此，任何流程的再造都要以客户的需求为标准，这就要求企业对客户的需求有准确的把握。
(4)风险分析。因为目标流程的选择，涉及各种问题。一个小小的失误可能带来整个项目的失败。需要对目标流程再造的结果与影响进行深入预测，谨慎地选择会增加再造成功的几率。
企业流程重组作为一种适应于现实需求的管理思想应运而生，并且在很多企业的实践中，取得了卓著的成效。然而并非所有实施BPR的企业都取得了成功，许多失败的教使人们不得不对BPR的本质、内涵和实施的适用性作进一步的思考。成功的经验和失败的教训告诉我们，在我国绝大多数企业管理水平还比较落后、管理基础还比较薄弱的条件下，不顾企业实际，盲目追求“根本的”、“显著的”改善，其结果只能是失败的。这种极端、激进的做法是不适合我国国情的。必须因地制宜、实事求是的根据企业的实际情况，批判的理解和应用业务流程重组的基本思想，运用适合我国国情的渐进式局部业务流程重组方式来实施企业流程的再造。
参考文献
[1]余菁，《企业再造：重组企业的业务流程》，广东经济出版社，21700
[2]彭东辉，《流程再造教程》，航空工业出版社，20044
自2008年9月金融危机全面爆发后，各国企业都受到了显著影响：销售额下滑，市场份额减少，生产成本上升，企业利润空间越来越小……在当前严峻的经济形势下，紧抓机遇对企业进行流程再造不失为一个良策。对于21世纪的大多数企业，流程再造并不是一个遥不可及的梦想，它的完全实现或部分实现也不是必须投入大量的经费、购买大量的设备，或者等到企业的工作和管理环境有了巨大的改观后才能进行，有时只需要某些改变就可以取得巨大的成效。
一、业务流程再造的意义
企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。业务流程再造作为一种新的管理思想，逐渐成为理论界与企业界研究与实践的热点，它的真正意义在于：(1)通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力， (2)企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变，提高工作效率，降低运营成本。
业务流程再造思想为系统改进中国企业的竞争能力提供了一个比较完整的工具包。在这个工其包中，既有着简化工作流程、应用信息技术改造金字塔式的组织结构、提高信息共享度和工作标准化这样的科学管理技术，还有着以员工自我管理与自主决策、团队参与、追求不断改进的学习型组织等人性化管理手段来替代严格的监控机制这类充分体现行为科学要求和人本精神的管理思想组合，更有着以供应链管理为基石，以客户需求为导向的企业竞争战略组合。因此，实施BPR改造无疑是国内企业少走弯路，比较迅速地提升企业竞争力的有效途径。
二、企业实施业务流程再造的基本原则：
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。企业管理流程再造的目的是提高运行效率和经济效益，本着这两个目的，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：
(1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
(2)注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
(3)建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
(4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。BPR要求权力下放，识别不增值的工作过程，减少工作过程中的非工作时间，部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行，尽可能使同一个人完成一项完整的工作(职责完整性原则)，在工作过程中尽量减少交接的次数；在工作的过程当中设置质量检查机制，在工作过程中建立绩效考核机制。这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
(5)面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链(供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链)与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
(6)利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。
三、准确选择实施再造的核心流程
一般而言，企业的流程包括运营流程和管理流程两大类。运营流程与满足顾客需求，创造企业价值密切相关，往往反映了该企业的业务范围和价值链。运营流程一般包括订单处理流程、产品开发流程、生产计划流程、售后服务流程与质量控制流程等。管理流程是为了管理控制和保证运营流程的执行。一般包括人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息系统管理流程等。作为支撑企业运营的基本要素，毫无疑问每个业务流程都十分关键。但如果在流程再造的一开始，就同时对所有流程大动干戈，将使再造的难度加大许多。所以，对多数企业而言，并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资，就可以实现生产优化。
针对上述不同的流程划分，要准确选择核心流程，需要对以下几个因素综合考虑：
(1)流程在企业中的地位，也就是识别出业务流程的轻重缓急。对于能够快速提升企业经营业绩、大幅度增加客户满意度进而对企业销售或利润有显著影响的流程，或者通过再造能够消除管理中长期存在的瓶颈问题的业务流程，将成为优先改造的对象。
(2)流程的再造成本权衡。从危机企业的实际情况来看，他们在企业实力、员工士气、市场环境等几个方面都面临困难，无法在再造项目上投入很大的成本。因此，选择再造流程不能忽视成本问题，对信息流的改造可以使企业消减很多传统的流程控制点，并加快流程的循环，带来效率的提高。
(3)是否有利于提高客户满意度。业务流程再造思想从根本上说，是站在客户的立场重新审视企业的行为，尽管这样做有时会与企业的其他需要发生冲突。但只有始终坚持客户导向，再造工程才能保持正确的方向。以客户为导向，努力改进为客户创造价值的流程，企业的变革才有意义。客户需要的是流程产生的结果，过程与客户无关。因此，任何流程的再造都要以客户的需求为标准，这就要求企业对客户的需求有准确的把握。
(4)风险分析。因为目标流程的选择，涉及各种问题。一个小小的失误可能带来整个项目的失败。需要对目标流程再造的结果与影响进行深入预测，谨慎地选择会增加再造成功的几率。
企业流程重组作为一种适应于现实需求的管理思想应运而生，并且在很多企业的实践中，取得了卓著的成效。然而并非所有实施BPR的企业都取得了成功，许多失败的教使人们不得不对BPR的本质、内涵和实施的适用性作进一步的思考。成功的经验和失败的教训告诉我们，在我国绝大多数企业管理水平还比较落后、管理基础还比较薄弱的条件下，不顾企业实际，盲目追求“根本的”、“显著的”改善，其结果只能是失败的。这种极端、激进的做法是不适合我国国情的。必须因地制宜、实事求是的根据企业的实际情况，批判的理解和应用业务流程重组的基本思想，运用适合我国国情的渐进式局部业务流程重组方式来实施企业流程的再造。
参考文献
[1]余菁，《企业再造：重组企业的业务流程》，广东经济出版社，21700
[2]彭东辉，《流程再造教程》，航空工业出版社，20044