从“草根”转型“贵族”，
　　天宇还能继续山寨机特有的“革命精神”与“造反优势”吗？
　　
　　“黑马”，是所能想到形容天宇朗通（以下简称天宇）的第一个词汇。
　　当这家名不见经传的企业一举拿下国产手机销售冠军的时候，所有的人都大跌眼镜。
　　据易观国际调查数据显示：2007年，天宇的“天语”手机出货量达到1700万部，创造了当年国产手机的最高纪录；2008年第一季度的市场份额已经达到4.9%，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉，居国产品牌首位。
　　然而这并不是最“可怕”的事情。2008年6月，在拿到华平投资5.3亿的风险投资之后，天宇董事长荣秀丽高调宣布：向高端市场进军，要将天宇打造成与诺基亚齐名的国际品牌。要知道，最近两年国内手机市场硝烟四起，竞争的惨烈让老牌国产手机生产商都难堪重负。
　　天宇奇迹在让业界惊讶的同时，也留下了新的思考：在经营战略彻底向品牌运作靠拢的同时，天宇还能否保持住既有优势？毕竟贴牌起家的天宇，之前的经营策略与“山寨”企业有太多相似之处。而目前仍在徘徊的山寨企业更想知道的是，天宇依靠什么实现了龙门一跃？
　　
　　从赔钱开始
　　
　　天宇的前身是百利丰通讯公司，曾是北电网络、三星手机等知名品牌的全国代理商。“做手机代理商，是在卖别人的产品，但销售模式、方法、价格都是三星等洋巨头定，渠道没有话语权。”荣秀丽称，这种赚钱方式她不喜欢。
　　2002年，荣秀丽注册了天宇，并经过几次增资扩展到注册资本金3000万元，开始自己生产手机。但是转型的痛苦接踵而至。
　　“刚开始生产手机时，并不知道研发有多么困难。”荣秀丽说。最初天宇没有研发，买主板自己生产，但质量管控、选材、售后维修等很多问题都暴露出来了。她向《中外管理》回忆，2003年信心十足地建立了研发中心，到2005年，就因此赔了7000万。
　　而此时的天宇，因为没有手机牌照，依旧在贴牌生产，压力之大不言而喻。
　　情况在2006年出现了转机。在四年的漫长等待之后，是年2月，天宇成功拿到了双牌照。政策壁垒破除的同时，技术难题也得到了解决。这一年，联发科研制出了MTK芯片，把需要几十人、一年多才能完成的手机主板、软件集成到一起，使得手机生产的技术难题得到了彻底解决。
　　挺过难关的天宇，终于有了大展身手的机会。
　　
　　天宇式整合
　　
　　因为与山寨手机一样采用了联发科的芯片，因此天宇被许多人认为是典型的山寨企业。但不可否认的是，天宇具备许多山寨企业所没有的独门秘笈——渠道整合。
　　在天宇手机面市之初，荣秀丽就放弃了成本巨大的手机制造，外包给了富士康、比亚迪、东信等手机制造业巨头。对此，荣秀丽向《中外管理》解释道：“如果自己制造，除了要巨资建设手机生产工厂外，也要承担由此带来的人力、元器件、物料采购及库存成本。”
　　于是荣秀丽开始在渠道上做文章。“天宇有1000多人，研发人员400人。我们只做研发和营销这两头。采取100%代工的模式，充分利用渠道商的作用，仅保留研发和售后人员。”天宇销售总监卢伟冰介绍道。
　　以诺基亚、索爱为代表的企业采取了“垂直一体化整合”的模式：上游牢牢控制着自己的软件操作系统，下游不断收购手机游戏公司等分支企业，保证产品性能。而中间，大多数产品均由富士通等企业代工。这样的垂直一体化，形成了一个封闭性的企业价值链系统，终端厂商主导链条，协作厂商精益求精，始终以最快速度和最新科技来满足用户的需要。汽车业巨头丰田，同样采用这种模式。
　　但由于联发科的存在，让手机行业的渠道整合显得尤为艰难。
　　从可类比的PC产业中可以看出端倪。在PC产业链条中，最具有主动性的，绝不会是惠普、联想或者戴尔，而是英特尔。标准化配置，大批量的工业化生产，使得整个行业“泛商品化”现象严重。而对于手机产业，所有采用联发科芯片的企业都面临着“泛商品化”的问题，产业链的命门被联发科捏在手中。
　　但天宇正在打破这种格局。
　　天宇与巨头们殊途同归，采用的是销售后端整合前端的方式。对渠道的强大控制力和对市场的高度敏感，加上出货量的巨大，使其在与产业链上游的对话中占有了主动权。
　　
　　新的活法
　　
　　


　　在这个渠道为王的时代，天宇对上下游的掌控使得自己迅速崛起，仅用一年时间便跃居国产手机销售冠军的位置。但分析人士仍倾向于将今年年中天宇与华平的资本合作，看作是天宇奇迹的开始。
　　“销售量巨大并不足以评价一个手机企业是否成功。”业内资深分析师田遥告诉《中外管理》。如果单以销量划分，仅深圳一地所生产的“山寨手机”，销量就占了全国总量的五分之一强。“只有把品牌价值、渠道以及销售情况综合起来考虑，才能综合地评价一家企业。”田遥进一步介绍说。从华平的投资策略中不难看出，资本方要求天宇向高端、向品牌转型。
　　资本的介入改变了命运。在此之前的天宇，充其量是以量取胜的隐形冠军，但有了华平5.3亿的投资支撑，可以想象，荣秀丽可以更加从容地进行品牌建设。
　　而在此之前，天宇已经公布的年度计划，2008年的目标是出货量3000万部，赶超三星，在中国手机市场上紧追诺基亚。这显然是一场“新贵”对“长老”的战役。
　　外行人看上去，就好似天宇在“以己之短，攻彼之长”。虽然天宇已经打破了旧有的国内手机市场格局，“造反”成功，但如何才能坚守住这块阵地，乃至继续攻城拔寨？
　　
　　“山寨”遗风的悬念
　　
　　依靠对渠道的控制，天宇成功地站到了全行业的前面，已经取得成绩让人刮目相看。但并不能打消批评家的疑虑：从“草根”到“贵族”，天宇能继续这种辉煌吗？一旦转型，陡增的成本压力与从“草根”到“贵族”的心态转变，企业是否能够承受？
　　业内的担心并非空穴来风，华平的投资进入后，天宇朗通已经开始了向品牌转型的过程，随之而来的，将有可能是竞争优势的丧失。
　　转型之前，天宇朗通向业界展示了“山寨”速度：在最短的时间内推出最快的机型、以最低的价格提供最全面的功能，让传统品牌制造商难以望其项背。这些帮助天宇成功越过龙门的优势，正是现下山寨企业能够在国产传统品牌与外国巨头的对峙中杀开一条血路的根基所在。而天宇正在用自身的实力将这些优势无限放大。
　　但成就品牌并非一朝一夕之功，在将重心放到品牌运营与高端市场之后，天宇能否保持原有的速度与灵活，存续原有的“造反精神”，人们仍要打上一个问号。但倘若天宇日后能够找到品牌与速度之间的最佳平衡点，则不失为困境中的中国制造开辟出一条新的出路。管理
　　责任编辑：化 石