根据估计，在市场上，高达95%的新产品都以失败告终。虽然在这个问题上进行了大量的学术研究和管理资源投入，但是这个百分比还是居高不下。人们都认为：“新产品开发必须要达到两个重要的目标：进入市场最快；使产品性能与顾客需求之间的适配最大化。”很自然，在价格相同的情况下，没有人故意买性能差的产品。所以，理解这一点是一个非常必要的步骤。快速进入市场可以减少开发成本，并能长时间保持新产品竞争优势。缺乏产品-客户适配往往会阻碍成功。而进入市场慢一点，并不一定会这样。但是它的确会减少对于开发新产品所做的努力的经济回报。明确这些规则非常简单；真正的挑战在于发展管理方式以实现这些内容。研究者把精力主要放在两个基本方面：市场-产品决定因素和组织情况——沟通和组织结构，从而可以提高速度，降低成本，并/或提高新产品的成功率。
　　
　　组织结构不是包治百病的灵丹妙药
　　
　　组织结构的关键在于沟通对于新产品开发过程的有效性的影响。研究表明，更多频繁和适当的沟通可以使开发小组的业绩提高。强调沟通的重要性的一个原因是在整个过程中需要跨职能的合作。 要确保获得令人满意的信息流动，需要改变一个组织的文化和结构。但是最好的组织结构取决于产品类型。代表了经营方向转变的新产品最好由独立的风险小组来操作；而增加的新产品则可以仍然由原来的部门经营。在两种技术之间有着本质的不同：一种是突破性的，能提高产品性能；另一种则是在原来产品基础上的扩展。建立在突破性技术基础上的新产品或新服务不仅必须能够自治，而且还必须坚持以不同的标准对待销售、利润率和回报。
　　
　　管理产品-客户匹配
　　
　　正确的结构是新产品成功必要的条件，但是它也无法使考虑欠佳的产品获得成功。不幸的是，简单改变结构只是权益之计，这样做不一定能使思维或行为方式有所改变。由于跨职能小组能忽略产品—客户的适配，很多公司还设立了“进程门槛”，清楚地列出了进入下一个阶段的大门的标准。这些结构所面临的挑战在于开发正确的标准对产品——客户的适配进行评估。 本文提出的新规则指出了这种需要，并可以在任何组织结构中提高新产品业绩。
　　
　　除了更频繁的沟通、重组和设立更多的门槛之外，管理者还采用了哪些方法获得更多成功？关于这些答案，必须要注意新产品研究的第一个部分，即我们所说的市场和新产品成败的决定因素。
　　
　　所有重要研究表明，最重要的因素是产品必须符合客户的需要。有独特的优势或价格较低的产品（例如，对于客户而言物超所值）往往更能获得成功。这一研究同时还表明跨职能协调的必要性，调节公司力量的能力，以及高层管理层的支持。最后，诸如市场规模、市场发展以及竞争激烈程度等外部因素对新产品的成功影响相对较小，但是这些影响也非常重要。这些研究成果成为推出新产品的传统智慧，大量的工具已经被开发以适应这些规则。下面我们介绍几个主要的思路。
　　
　　着眼于解决方案而非产品
　　
　　对客户来说，关键不是产品，而是解决方案。人们购买商品（不管是纯粹的有形商品还是纯粹的无形商品或者是两者的混合）都是为了解决问题。过去的新产品研究都强调产品而不是客户真正体验到的东西。有一种方法能帮助理解完整的客户解决方案，即分析客户生活体验中的六个循环步骤：发现、购买、初次使用、继续使用、管理和处置。
　　
　　首先，要顾客发现存在的问题需要解决。对于新产品而言，这一步骤至关重要。因为顾客会认为这些问题是无法避免的，从而放弃寻找解决方案。比如，很少有顾客想要微波炉，但是一旦对它的益处进行了宣传，很多人就愿意使用这种产品。同样，尽管电话和传真无所不在，电子邮件 还是获得了成功。
　　
　　其次，客户必须要进行第一次购买和使用该产品。但是，由于顾客被要求在购买和安装过程中接受太多的条件，所以即使是那些使用起来性能很好的产品也常常遭遇挫折。
　　


　　创业公司常常过于专注于他们产品的使用情况，而并没有真正地理解顾客在使用某种特定产品时的整体情况。索尼创造了技术上优良的Betamax格式，但是在和VHS（家用录像系统）的竞争中忽略了可以租借录像带的重要性。决胜的解决方案就是使顾客能轻松方便地观看录像，而产品技术上的先进性并没有给这个解决方案提供多少帮助。
　　
　　同样，管理和处置阶段也异常重要。一些公司通过关注产品生命周期的用后阶段而使自己与其它公司差异化，Nordstrom公司就是这样一个很好的例子。这个成衣零售商在20世纪70年代引起了全国关注。当时有个商店经理从顾客那里拿回来了一套轮胎，尽管公司并不销售轮胎。通过大胆执行它的“不问任何问题”的回收政策，该零售商巩固了自己的地位。人们都知道这个公司可以提供独特的用后服务。
　　
　　并不是所有阶段都同样重要。对于有些顾客来说，初期阶段尤为重要，应该受到重视。比如，通用汽车公司在其“土星计划”中就充分注意了这一点。在经过市场调查后它们发现，在购买新车时，很多顾客对于寻找中意的车和进行讨价还价感到惧怕。事实上，有个调查表明，一般顾客宁愿去拔牙也不愿意和汽车商打交道。通用公司决定把重点放到这些地方。它大幅度调整了顾客解决方案，把重点放到商品使用前的阶段，即发现和购买阶段。它建立了一个统一的分销商网络，要求全国各地都采取顾客无须讨价还价的销售政策。这样，目标顾客的购买体验得到了改善。
　　
　　对于另外一些的顾客，后面的阶段更为重要。梅塞德斯-奔驰公司通过提高其服务记录和转售价值，把重点放在用后阶段。要理解每一个目标顾客的整个消费过程，管理者必须把所提供的服务看作是一个整体解决方案，而不仅仅是简单的产品。这种更全面的观点可以使公司更好地评估其为顾客创造的价值，同时使公司能找到一条提高成功机率的最好途径。
　　
　　创业公司常常犯这样的错误，他们得到一种新的技术和产品理念，并且准备将其投入市场。他们的工作被简单化为找出用以前的解决方案就可以解决的顾客问题。在这一点上，市场人员通常会被某个特定客户的规模搞得心烦意乱或者迷惑不解。新产品研究促进了这种调整。这一研究表明了一个大的不断扩大的市场对于产品的成功作用很大。但是，这一研究结果只是同义反复，因为成功的新产品通常都由于其优越的客户价值而使市场不断扩大。
　　
　　大多数公司都希望理解客户价值，他们会询问顾客重视什么并听取顾客的意见。听上去很简单，但是这种方法存在与生俱来的缺陷。第一个问题就是顾客是否对解决方案有一个明确的构想，并且能清楚地表达出具体要求。不幸的是，他们通常不能。顾客们还有一个非常让人恼火的习惯：提出的要求无利可图，比如低价或者免费服务。他们不了解供应商的经济学和技术，所以他们并不真正知道什么才是可能的。另外，顾客总是希望自己提出的意见能被供应商采纳，所以，他们倾向于强调增值的机会而不是价值方面的突破性跃进。最后，即使假设顾客已经想出了制胜的解决方案，他们也很可能把同样的话告诉给你的竞争者。这就好比一场赛跑。公平的比赛充满乐趣和挑战，但是先起跑会极大地提高成功的可能性。
　　
　　着眼于交付而不是介绍
　　
　　大多数公司总是谈新产品开发或介绍。这种提法很自然地把重点放在创造产品并将其投入市场。如果我们要交付一个解决方案，那么，在创造最终顾客体验方面，开辟渠道销售合作伙伴具有同样、甚至更加重要的作用。更为常见的是，看上去品质优良的产品以失败告终，就是因为公司的渠道销售合作伙伴没有经销或提供适当产品支持的动力。顾客购买的是预期的结果和体验，生产商和渠道销售合作伙伴必须协调合作以创造出上佳的体验。
　　
　　要使合作伙伴相信他们最好的选择不仅仅是简单地销售公司的产品，还应该在销售的时候采取与公司的策略一致的措施。这项工作并不简单。要赢得渠道销售合作伙伴，公司必须使他们理解新产品将对供应链的各个环节的业务和收益产生什么样的影响。这次，还是那些领先创新者者和他们的合作伙伴形成完全共识。管理者需要理解顾客的生活体验，同样的，他们也应该尝试着理解渠道销售合作伙伴的生活体验。
　　
　　事实上，和顾客一样，销售伙伴在接手某种产品时也要经历不同的阶段——首先需要了解存在着一个新的机会，然后分析可供选择的产品，确定能满足顾客需求的最好的产品或者服务，使市场机会最大化。在推出新产品时，卖主还需要理解伙伴的隐蔽成本。这样就可以根据他们自身的局限性调整对他们的要求。一般来说，合作伙伴可以把启动资金用于改变过程、培训员工和开发支持性物料。投放市场以后，它必须重新定货、收货、存货、处理退货、管理销售和促销计划，并提供售后服务。虽然制造商的重点通常在于销售和促销活动，因为这些可以马上创造销售额，但是他们也应该帮助他们的合作伙伴进行这些活动以增加产品的成功机会。
　　
　　在试销市场和第二次测试中，量化价值的过程通常被忽略；和一些潜在用户共同分享某种产品，以便获得他们的反馈意见，在投入市场前，进行最后的修改。当前的重点在于证实产品性能或确定对产品使用的改进；但是管理者可以收集数据，以量化对于每个顾客的价值。
　　


　　应该运用顾客 - 价值模式确定机会，使每一个销售伙伴都有可观利润。其目的不是让这条链上的每一个人都能获得100%的顾客满意芭，而是要证明只要支持这个新产品就可以有可观利润。在很多情况下，不是所有的渠道销售合作伙伴都能从新产品中获利——这是在目标顾客使用该渠道时的一个很重要的问题。在这些情况下，领先的创新者要么把重点放到这些销售量很大的渠道上，并制定各种战略使目标顾客使用这个渠道；要么就更加有创造性，找到方法，使已经存在的渠道销售合作伙伴能从新产品中获利。
　　
　　同时从顾客、竞争对手、合作伙伴和自身的角度进行思考。
　　
　　大多数的新产品研究和战略管理理论都强调确定和协调公司优势的重要性。很自然，依靠于某种力量（或其他相同的事情上）时，公司更可能成功。但是，有时候对已经具备的能力或资产进行调整的干劲，会使他们对市场的威胁和机会视而不见。
　　
　　众所周知，过去的成功像个金手铐。而这个金手铐会妨碍很多公司利用自己好的观点。生产商无法把新技术转为生产最常见的原因在于“惯性思维”。管理者想当然地认为过去成功的东西将来仍然会带来成功。管理者和某种特定类型的顾客打交道形成的习惯和舒适感可能会使他们忽略目标市场，而这才是他们的产品最能带来价值的地方。有些手铐纯粹是情感上的。成功所带来的傲慢和沾沾自喜通常会使人看不到尽快把某个想法投入实践的紧迫性。IBM它拒绝了对主机—中央处理有利的开放性系统，结果其他的竞争对手如Novell、微软、Sun和惠普等取得了有利的市场地位。
　　
　　还有的手铐则来自于理智。比如，公司常常害怕把已经存在的收益用于开发下一代产品和服务。进行低利润的在线贸易对于美林证券公司的经纪人而言，会损失可以获得更多利润的贸易。这样，美林证券公司面临的挑战是，如何成功地使公司最大的经纪商——资产经纪商进入网络世界而且不会在短期内大批地离去。
　　
　　网络经济的出现降低了交易成本，并使公司能加强他们的传统活动，把重点放在核心能力上。规模大小在过去通常是成功的关键，现在却成了束缚。要获得成功需要的不是完全一手操办，而是要创造一个对顾客而言最好的价值传递网络。很多大的实体仍然认为适应新规则比较困难，因为他们的重点是拥有整个价值传递网络而不是管理这个网络。另外，大的公司通常有很多已经存在的关系，这些关系和他们需要培养的新合作伙伴形成了冲突。
　　
　　把重点放在调整实力上的管理者必须避免运用达不到生产目的的力量传递必要的顾客价值。这样，调整任何实力的正当理由应该只包括一点：促进产品能力，以便向顾客交付完整的解决方案。基于易于实施和快速进入市场而提出的理由受到质疑。
　　
　　为了识别这些成功的手铐，忘掉你是谁，问问自己：如果我才开始起步，我如何才能把新产品推入市场？如果我自己是该产品的最主要的竞争对手，我又应该怎样做？从这些分身角度进行思考得到的答案永远都会使你感到吃惊。
　　
　　生存依靠的是把握更快的市场需求并提供改良产品的能力。有利可图的改革是成功的一种方法。但是很多管理者都没有把新产品搞好。新产品开发将继续保持一种不可接受的高失败率，直到我们认识到我们的目标不是为了介绍一种产品和/或调整实力，而是为了交付一种新的完整的解决方案给顾客。公司的注意力不应该改在新产品开发上，而应该在新解决方案交付上。完整地理解顾客和合作伙伴的全部体验提供了设计、评估这些解决方案的基础。开发和运用分身思考，可以帮助管理者打开由过去的成功锁上的手铐。新产品开发永远不应该成为真正的科学，而遵循这些新的规则可以集中管理者的努力并且提高成功率。