C=CBNweekly
　　K=Sanjay Khosla
　　
　　C: 卡夫食品在发展中市场的营收在过去的4年中平均每年增长了34%，这样的业务增长是如何实现的？
　　
　　K: 一个好的战略非常重要。我认为大家经常是调整策略调整得太快了，而我们的做法是，在制定好公司的整体战略后，在短期和中长期都不会有大的调整，如果说有什么变化的话那也是在执行方面。
　　在我看来，最重要的就是“专注”。从制定战略的层面，便是专注于哪些内容以及以什么方式保持专注。针对发展中市场，我们在5年前选定了10个重点关注的市场，并在5个品类100多个品牌中选择了10个最具影响力的品牌重点发展。其次，我们用全球本土化（Glocal）的方式来保持专注，在这些市场中为公司旗下众多品牌的产品在全球化和本土化之間找到一个适当的平衡点。
　　最后，为了更好地赢得这些市场，我们特别对本土管理人才进行了大量投资。
　　具体到对业务增长点的判断，我们有一个“3M”模式，包括趋势（Momentum）、材料（Material）、毛利（Margin），这帮助我们在各个发展中市场看到各种不同的机会和可能性。这也是为什么卡夫食品在全球各个国家的产品组合是不一样的。
　　C: 很多跨国公司都在进行全球本土化，但食品的本地化有其特殊性，既与当地人群的饮食习惯有关，又受到他们生活方式的影响，同时还要兼顾产品的品牌精神在全球层面保持一致。您的解决方式是什么？
　　K: 对我们而言，全球本土化要做好三件事情。第一是决定在本土做什么、在全球做什么，掌握好这其中的平衡非常重要，要避免“不可救药的本土化”和“没头没脑的全球化”。其次，对于同一个品牌的产品，我们用全球定量的配方技术配合不同地区做本土特殊口味的开发。第三，对各地的消费者一视同仁，具体说来是为产品的口味和品质设定必须全球沿用的标准，但在包装、价格、陈列等方面做本土化。
　　全球本土化的另一个关键是要具有可操作性。我们在每个国家使用不同的产品组合。举例来说，奥利奥是卡夫食品在全球的知名品牌，但在进入印度市场时，我们选择将奥利奥的饼干冠以吉百利的名字，因为在印度，吉百利是一个非常强势的品牌，比卡夫强势得多，所以这实际上是一个非常有可操作性的策略。类似地，某一个市场成绩非常好的品牌，我们会把这个产品的技术、市场策略等应用于其它品牌，而不是直接将之移植到另一个市场售卖。
　　C: 要让公司在多个发展中市场同时获得成长，有什么好方法吗？
　　K: 我们通过引入竞争机制来释放各个本地团队的潜力。在内部竞争中，那些有很好的业绩和故事的团队会受到表扬，公司也将会把更多资源投给他们。而作为管理者，我的工作就变成了转述那些故事，激励并留住好的雇员，并且敦促那些没有好故事可讲的人去改进他们的业绩状况，以及向他们分享和推广成功的经验。
　　
　　卡夫食品（K raf t Foods）是全球第二大食品公司，拥有奥利奥、菓珍、麦斯威尔、L U 饼干、菲力乳酪、吉百利等品牌，产品在全世界170多个国家和地区销售。SanjayKhosla于20 07年加入卡夫食品，担任卡夫食品全球发展中市场总裁。