论文部分内容阅读
李宁集团用知识点亮企业协同
李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。本集团主要采用外包生产和特许分销商模式，已于中国建立庞人的供应链管理体系以及分销和零售网络。本集团亦自行经营李宁牌零售店。
本集刚采取多品牌业务发展策略，除自有核心品牌李宁牌，还拥有Z-DO(新动)品牌，在大卖场渠道分销运动产品。本集团与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE(艾高)品牌的户外运动用品。二零零八年，本集团取得红双喜之控股权，该公司及其附属公司主要从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材。同年，本集团还与Lotto订立为期二十年之独家特许协议，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)的特许产品。
知识管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
2008年9月颁布《李宁重大项目知识管理规范》“项目”是李宁公司业务运作中的常见形式之一，每个项目在实施过程中必然产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成，同时也有助于项目完成后的知识推广与分享。此规范出台以后，一直应用于公司重大项目知识梳理与管理。
2009年3月颁布《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q＆A》主要用于规范文档上传的文档位置、文档命名、文档模板管理、文件灾与文档属性管理等等。其中Q＆A为简化版，为文档管理平台用户使用规范及说明。
公司的协同办公及知识管理相关信息系统及服务现状
李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识管理部门的协同下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。
1、使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，根据李宁特点，还利用Notes平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能。
2、使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置。
3、公司专门开发了E－Learning系统，方便李宁遍布各地的员工进行在线学习。
AMT《前沿论丛》现场报道
王正翊
“从李宁的知识管理的案例上，我能够看到在过去几年里，李宁公司在知识管理的硬件系统和基础设施建设方面是日趋完善的，他们一直在不停地探索，在这个过程里它基本上已经完成了一个闭环。这说明这个基础设施，如果是一个管道的话，里面的血液或者是它的水就可以比较通畅地流动。如果把知识形容成血液或者是水的话，那么这个管道已经架成了。但是下一步要做什么?我的想法是，下一步应该是找到一些更软性的东西来驱动血液在里面流动。这个更软性的东西，我认为是企业的文化、价值观和企业的愿景这样的东西。整个的知识管理的协同性非常重要，为什么有时候不能协同?可能就是在于人脑的意识，意识如果缺失了或者是愿景没有自上而下得到贯彻，知识也没有自下而上地反馈，这个流动就完不成。所以我给的建议是以后希望它更加发挥软性的因素，把知识管理日臻完善。”
其它与知识管理相关的业务及管理现状
李宁公司的知识管理工作主要集中在以业务导向的知识协同中心(KCC)和以人力资本发展为导向的学习发展中心(LDC)两个部门：
知识协同中心(KCC)
侧重针对公司业务环节的知识管理能力(组织资本)建设。目前已完成公司运营系统、战略系统、鞋产品系统、电子商务、市场研究等部门的知识管理工作并在这些业务系统内推广使用全新上线的KM管理平台，并预计在09年完成针对服装产品系统、财务系统、HR系统的相关知识管理工作，并将KM管理平台的使用推广到更多的公司组织中。
学习发展中心(LDC)
侧重于针对员工个人知识管理能力(人力资本)建设。LDC的工作主要体现在人才资质管理体系和培训体系两个部分。
实施的知识管理项目介绍
KCC(Knowledge CollaborationCenter知识协同中心)在无第三方机构参与的情况下，独立完成了奥运营销知识梳理工作，此项目基本步骤如下：
第一步：了解奥运营销项目背景。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。
第二步：组织访谈及Workshop。在整个项目梳理过程中共进行了15次访谈以及1次Workshop：在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(Situation、Task、Action、Result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。
第三步：案例编写。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(仞稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。
第四步：阶段性工作汇报。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。
第五步：项目知识梳理体系的完善。基于奥运营销项目特点以及公司业
特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承。
此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。
项目特点及成功的关键因素
奥运营销项目知识梳理项目涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目知识沉淀和知识利用的问题，成功大键因素包括：
公司由上至下的高度重视：公司高层自始至终的支持，并随时提供项目核心发健方向的思路，对项目的推动工作起了很好的作用，提高了相关业务人员的配合积极性，同时在公司内部掀起了知识管理的热潮。
相关业务部门的配合：奥运营销项目是2008年的项目，而知识梳理工作直到2009年初才开始进行，加大了知识梳理工作的难度。正是因为奥运营销项目执行人员的配合，才能够推进知识梳理工作。
团队的力量：项目组虽然只有3—4个成员，却完成了一个公司级别的复杂项目的知识梳理工作；在整个 项目设计和实施过程中，项目组成员通过与相关业务人员进行的充分沟通，制定应对策略，进行明确分工，以较为专业方法完成了这次知识梳理工作，这也成功的重要因素。
项目实施过程中的难点和解决方案
奥运营销项目复杂且时间跨度人，在梳理过程中遇到了不小的困难和阻力：
当时的一些项目负责人已经离岗，造成信息缺失；由于间隔时间较长，有些关键细节无法描述清楚：受访人多数为业务骨干，故在约访时间上存在一定的难度；有些受访人配合度不高，在收集资料时遇到了一些阻碍；
解决方案：
1、高层的支持以及项目组人员有力的执行
通过知识梳理启动会由公司高层发起倡导，强调知识管理工作的重要性，提高相关业务人员对知识管理认识，从而增加配合度。
系统VP的支持。月度例会汇报知识梳理工作进展，同时提出遇到的困难与挑战，由系统VP出面负责协调，督促各系统接口人配合知识梳理工作。
KCC全力投入，定期组织访谈并及时整理案例、根据工作进度调整工作计划、定期向项目指导委员会进行工作成果汇报。
2、设定知识管理专项激励和日常激励制度
通过知识管理制度规范工作内容，通过考核与激励制度对相关接口人进行知识管理工作的监督与鼓励。
项目回报
作为全球第四大体育用品公司，李宁公司将每四年一度的奥运会视为最重要的品牌营销契机。知识协同中心(KCC)牵头启动的这个针对奥运营销工作的知识梳理项目，充分总结了公司在08年奥运营销工作的经验和教训。公司以此搭建了复杂项目管理的框架、清晰了类似项目的操作规范、加深了对于奥运营销的认识，同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为2012伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备。对于奥运营销项目知识梳理项目，公司最高管理层给予了充分的支持；从2009年2月－6月，奥运营销项目知识梳理工作实现了：
1、奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认：
2、运营销知识梳理案例与李宁资质模型相关能力的匹配：
3、奥运营销知识梳理专题workshop一次，并完成后续知识积累：
4、《李宁奥运知识解读应用手册》内容框架及相关资料收集整理：
5、对李宁奥运整合营销中的重要方法与经验进行了总结、积累，并形成文档：
6、完成针对cEO的项目阶段汇报3次：
7、收集项目过程资料约100份。
AMT《前沿论丛》现场报道
张 辉 李 宁
“此次能够代表公司领取[知识管理在中国]最佳实践企业／组织大奖，我感觉非常骄傲，因为知识管理在中国还是一个比较新的概念。我们公司能够在这个比较新的领域做出一些贡献，与大家分享，我觉得是一件非常骄傲的事情。
知识管理这个概念虽然于许多国内企业并不陌生，但是关键在于执行。李宁公司的知识管理有三个特点。
第一是把它放在战略的高度，不是拘泥于一年的事情，而是把它放到长远的培养人才、培养公司的核心竞争力的角度来看。所以在知识管理体系方面把它放在一个公司的战略系统来做。
第二，我们把知识管理放在协同的位置，和人力资源的培训、晋升体系、以及IT结合在一起。因为它只有融入到日常工作中才可能真正发挥作用。
第三，我们把它和重大项目，如奥运赞助这些项目结合在一起。奥运之后第一件事不是庆功，而是把所有人集合在一起做知识的整理和总结。这点是非常重要的一件事情。
我们知识管理的特点就是从战略出发回到战略。从战略出发就是每个项目、每个重要动作都是从战略出发的，战略要求做什么。回过来之后又支持每个业务战略的执行。比如说我刚提到的奥运问题，国际子公司的问题，都是我们从战略出发的重要事情。通过这个业务工作把它整理出来，变成一个可以指导业务战略进行下一步工作的战略平台。这样就和业务战略紧密结合在一起。这是我们做得还不错的一个地方。”
专家点评
李宁公司结合体育产品所特有的周期性特点，从业务前端到业务后端进行全过程的知识管理切入，聚焦于各个环节的不同特点和需要，进行具体的知识梳理工作，将知识管理与各个业务环节／业务块相融合，做到在业务过程中进行有效的知识积累，将在业务过程中用到的表单、制度与实际的业务流程相结合，建立面向公司整体的知识管理架构。同时结合典型的项目成果，借助知识地图等有效的知识管理工具进行内部知识的沉淀与积累，为知识的复用奠定了良好的基础。
李宁公司在知识管理系统建设方面的步骤比较稳健，结合具体的业务环节需要，在相关的系统中已经实现了部分知识管理的功能，并且保证现有分散的各个知识库是有效的。借助已有的良好基础，正在建设的公司级统一的知识库可以比较便捷地进行统一规划与构建，从而确保知识管理系统的应用对业务的震动最小化。同时，从系统工程的角度看，李宁公司推行的知识管理“大系统”不单单局限于IT系统，为了保证知识管理工作的有效性，从员工发展等多个角度进行了综合性的探讨，并从制度层面，加强了知识管理工作的规范性和可考核性，做到考核和激励并重，保证知识管理工作推行的稳定有序。
有效协同
虽然在李宁公司内部有专门的KCC和LDC两大中心进行公司知识管理工作，但工作的有序推行并不仅仅是依托这两个部门，更多的业务部门结合自身的业务特点和需要，已经参与到知识管理工作中，并且结合大的业务周期和关键的攻关项目，已经开展了卓有成效的知识管理工作。这也为未来建立公司统一知识管理平台／体系奠定了良好的基础。
李宁公司的知识管理工作已经从比较初级的工具化阶段向体系化阶段方向发展，聚焦于“员工”、“业务流程”、“信息系统”、“知识体系”四个方面，进行了综合探讨和研究，可以说知识管理已经成为李宁公司一个有效的管理手段，员工亦不同程度地从中受益。结合前期对李宁公司知识管理工作调研，我们也发现，在其后续的推广计划中，李宁公司对未来的知识管理目标有清晰的定位，在此基础上，配合固有的业务周期来进行推进，推行的步骤比较稳健，为了更好地保证推广的深度和有效性，未来可能需要重点考虑组织推动和部门的协作机制等方面的工作。
专家点评
构架清晰、稳步推进：知识管理的良好基础
李宁公司从2005年就有专门的机构推进知识管理工作，如今三个部门协同负责，包括：IT部门——负责相关信息系统的建设；人力资源－员工发展部——负责员工培养；知识协同中心一一负责知识管理相关体系搭建、制度建立。
从三个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，在奥运营销项目的知识管理过程中我们能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调：其次，公司的知识协同中心(KCC)具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度，由此形成一个比较完整的“闭环”。
案例回访中提到，目前李宁公司在知识管理中的难点是，存在多个部门／机构推进知识管理。目前有知识协同中心、人力资源部、IT部三个部门共同推进知识管理，三个部门如何有效协同起来，是推进中的一大难点。
协同问题，很大程度上并非“硬件问题”，而需要追溯知识管理中的根源——软性因素的重要性。李宁公司已经搭建了很好的知识管理制度，硬件到位。未来如果解决了“虚实结合”的问题，协同问题应该可以迎刃而解。
日本知识管理大师野中郁次郎今年5月发表在《中欧商业评论》的一篇文章中，专门阐述了知识管理中比搭建硬件框架更容易让人忽略的“软性因素”。在他看来，知识创造的企业里，比制度、规定和部门设置更为重要的是“真正实践智慧”，它应该包括以下6种能力：判断什么是“好”的能力：与他人共享情境，创造出知识共享空间(称为“场”)的能力；把握特定情境／事物本质的能力；将特殊个性化为普遍共性的能力，反之亦然——使用共性语言概念描述个性的能力；善于运用任何必要的政治手段，将共同利益转化为现实的能力；培养其他人的实践智慧，建立起弹性组织的能力。
在一个企业的知识创造和分享过程中，实践智慧需要有一种自上而下，同时又自下而上的共识与愿景——例如，李宁公司的所有成员，是否对公司什么是“好”有着一致而准确的认知?李宁公司是否存在那样的“场”(用野中郁次郎的话来说，企业是否形成了一个自组织的知识生态系统)，公司中的个体(通常是中层管理人员)互相联系，成为行动或变革的引爆点?引领李宁公司知识管理的高层，是否具备野中所称的“政治智慧”——传统管理理论试图通过诸多手段来化解经营中的矛盾，但在知识创造的组织中，矛盾冲突不是阻碍，而是知识创造的必需；高层领导者无须追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是需要有辩证思考的能力，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。
在既有架构的推进和完善中，找到企业知识管理中“软性”的部分——亦即知识管理的灵魂，李宁的知识管理会带来更多的惊喜。
李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。本集团主要采用外包生产和特许分销商模式，已于中国建立庞人的供应链管理体系以及分销和零售网络。本集团亦自行经营李宁牌零售店。
本集刚采取多品牌业务发展策略，除自有核心品牌李宁牌，还拥有Z-DO(新动)品牌，在大卖场渠道分销运动产品。本集团与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE(艾高)品牌的户外运动用品。二零零八年，本集团取得红双喜之控股权，该公司及其附属公司主要从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材。同年，本集团还与Lotto订立为期二十年之独家特许协议，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)的特许产品。
知识管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
2008年9月颁布《李宁重大项目知识管理规范》“项目”是李宁公司业务运作中的常见形式之一，每个项目在实施过程中必然产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成，同时也有助于项目完成后的知识推广与分享。此规范出台以后，一直应用于公司重大项目知识梳理与管理。
2009年3月颁布《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q＆A》主要用于规范文档上传的文档位置、文档命名、文档模板管理、文件灾与文档属性管理等等。其中Q＆A为简化版，为文档管理平台用户使用规范及说明。
公司的协同办公及知识管理相关信息系统及服务现状
李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识管理部门的协同下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。
1、使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，根据李宁特点，还利用Notes平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能。
2、使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置。
3、公司专门开发了E－Learning系统，方便李宁遍布各地的员工进行在线学习。
AMT《前沿论丛》现场报道
王正翊
“从李宁的知识管理的案例上，我能够看到在过去几年里，李宁公司在知识管理的硬件系统和基础设施建设方面是日趋完善的，他们一直在不停地探索，在这个过程里它基本上已经完成了一个闭环。这说明这个基础设施，如果是一个管道的话，里面的血液或者是它的水就可以比较通畅地流动。如果把知识形容成血液或者是水的话，那么这个管道已经架成了。但是下一步要做什么?我的想法是，下一步应该是找到一些更软性的东西来驱动血液在里面流动。这个更软性的东西，我认为是企业的文化、价值观和企业的愿景这样的东西。整个的知识管理的协同性非常重要，为什么有时候不能协同?可能就是在于人脑的意识，意识如果缺失了或者是愿景没有自上而下得到贯彻，知识也没有自下而上地反馈，这个流动就完不成。所以我给的建议是以后希望它更加发挥软性的因素，把知识管理日臻完善。”
其它与知识管理相关的业务及管理现状
李宁公司的知识管理工作主要集中在以业务导向的知识协同中心(KCC)和以人力资本发展为导向的学习发展中心(LDC)两个部门：
知识协同中心(KCC)
侧重针对公司业务环节的知识管理能力(组织资本)建设。目前已完成公司运营系统、战略系统、鞋产品系统、电子商务、市场研究等部门的知识管理工作并在这些业务系统内推广使用全新上线的KM管理平台，并预计在09年完成针对服装产品系统、财务系统、HR系统的相关知识管理工作，并将KM管理平台的使用推广到更多的公司组织中。
学习发展中心(LDC)
侧重于针对员工个人知识管理能力(人力资本)建设。LDC的工作主要体现在人才资质管理体系和培训体系两个部分。
实施的知识管理项目介绍
KCC(Knowledge CollaborationCenter知识协同中心)在无第三方机构参与的情况下，独立完成了奥运营销知识梳理工作，此项目基本步骤如下：
第一步：了解奥运营销项目背景。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。
第二步：组织访谈及Workshop。在整个项目梳理过程中共进行了15次访谈以及1次Workshop：在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(Situation、Task、Action、Result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。
第三步：案例编写。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(仞稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。
第四步：阶段性工作汇报。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。
第五步：项目知识梳理体系的完善。基于奥运营销项目特点以及公司业
特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承。
此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。
项目特点及成功的关键因素
奥运营销项目知识梳理项目涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目知识沉淀和知识利用的问题，成功大键因素包括：
公司由上至下的高度重视：公司高层自始至终的支持，并随时提供项目核心发健方向的思路，对项目的推动工作起了很好的作用，提高了相关业务人员的配合积极性，同时在公司内部掀起了知识管理的热潮。
相关业务部门的配合：奥运营销项目是2008年的项目，而知识梳理工作直到2009年初才开始进行，加大了知识梳理工作的难度。正是因为奥运营销项目执行人员的配合，才能够推进知识梳理工作。
团队的力量：项目组虽然只有3—4个成员，却完成了一个公司级别的复杂项目的知识梳理工作；在整个 项目设计和实施过程中，项目组成员通过与相关业务人员进行的充分沟通，制定应对策略，进行明确分工，以较为专业方法完成了这次知识梳理工作，这也成功的重要因素。
项目实施过程中的难点和解决方案
奥运营销项目复杂且时间跨度人，在梳理过程中遇到了不小的困难和阻力：
当时的一些项目负责人已经离岗，造成信息缺失；由于间隔时间较长，有些关键细节无法描述清楚：受访人多数为业务骨干，故在约访时间上存在一定的难度；有些受访人配合度不高，在收集资料时遇到了一些阻碍；
解决方案：
1、高层的支持以及项目组人员有力的执行
通过知识梳理启动会由公司高层发起倡导，强调知识管理工作的重要性，提高相关业务人员对知识管理认识，从而增加配合度。
系统VP的支持。月度例会汇报知识梳理工作进展，同时提出遇到的困难与挑战，由系统VP出面负责协调，督促各系统接口人配合知识梳理工作。
KCC全力投入，定期组织访谈并及时整理案例、根据工作进度调整工作计划、定期向项目指导委员会进行工作成果汇报。
2、设定知识管理专项激励和日常激励制度
通过知识管理制度规范工作内容，通过考核与激励制度对相关接口人进行知识管理工作的监督与鼓励。
项目回报
作为全球第四大体育用品公司，李宁公司将每四年一度的奥运会视为最重要的品牌营销契机。知识协同中心(KCC)牵头启动的这个针对奥运营销工作的知识梳理项目，充分总结了公司在08年奥运营销工作的经验和教训。公司以此搭建了复杂项目管理的框架、清晰了类似项目的操作规范、加深了对于奥运营销的认识，同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为2012伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备。对于奥运营销项目知识梳理项目，公司最高管理层给予了充分的支持；从2009年2月－6月，奥运营销项目知识梳理工作实现了：
1、奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认：
2、运营销知识梳理案例与李宁资质模型相关能力的匹配：
3、奥运营销知识梳理专题workshop一次，并完成后续知识积累：
4、《李宁奥运知识解读应用手册》内容框架及相关资料收集整理：
5、对李宁奥运整合营销中的重要方法与经验进行了总结、积累，并形成文档：
6、完成针对cEO的项目阶段汇报3次：
7、收集项目过程资料约100份。
AMT《前沿论丛》现场报道
张 辉 李 宁
“此次能够代表公司领取[知识管理在中国]最佳实践企业／组织大奖，我感觉非常骄傲，因为知识管理在中国还是一个比较新的概念。我们公司能够在这个比较新的领域做出一些贡献，与大家分享，我觉得是一件非常骄傲的事情。
知识管理这个概念虽然于许多国内企业并不陌生，但是关键在于执行。李宁公司的知识管理有三个特点。
第一是把它放在战略的高度，不是拘泥于一年的事情，而是把它放到长远的培养人才、培养公司的核心竞争力的角度来看。所以在知识管理体系方面把它放在一个公司的战略系统来做。
第二，我们把知识管理放在协同的位置，和人力资源的培训、晋升体系、以及IT结合在一起。因为它只有融入到日常工作中才可能真正发挥作用。
第三，我们把它和重大项目，如奥运赞助这些项目结合在一起。奥运之后第一件事不是庆功，而是把所有人集合在一起做知识的整理和总结。这点是非常重要的一件事情。
我们知识管理的特点就是从战略出发回到战略。从战略出发就是每个项目、每个重要动作都是从战略出发的，战略要求做什么。回过来之后又支持每个业务战略的执行。比如说我刚提到的奥运问题，国际子公司的问题，都是我们从战略出发的重要事情。通过这个业务工作把它整理出来，变成一个可以指导业务战略进行下一步工作的战略平台。这样就和业务战略紧密结合在一起。这是我们做得还不错的一个地方。”
专家点评
李宁公司结合体育产品所特有的周期性特点，从业务前端到业务后端进行全过程的知识管理切入，聚焦于各个环节的不同特点和需要，进行具体的知识梳理工作，将知识管理与各个业务环节／业务块相融合，做到在业务过程中进行有效的知识积累，将在业务过程中用到的表单、制度与实际的业务流程相结合，建立面向公司整体的知识管理架构。同时结合典型的项目成果，借助知识地图等有效的知识管理工具进行内部知识的沉淀与积累，为知识的复用奠定了良好的基础。
李宁公司在知识管理系统建设方面的步骤比较稳健，结合具体的业务环节需要，在相关的系统中已经实现了部分知识管理的功能，并且保证现有分散的各个知识库是有效的。借助已有的良好基础，正在建设的公司级统一的知识库可以比较便捷地进行统一规划与构建，从而确保知识管理系统的应用对业务的震动最小化。同时，从系统工程的角度看，李宁公司推行的知识管理“大系统”不单单局限于IT系统，为了保证知识管理工作的有效性，从员工发展等多个角度进行了综合性的探讨，并从制度层面，加强了知识管理工作的规范性和可考核性，做到考核和激励并重，保证知识管理工作推行的稳定有序。
有效协同
虽然在李宁公司内部有专门的KCC和LDC两大中心进行公司知识管理工作，但工作的有序推行并不仅仅是依托这两个部门，更多的业务部门结合自身的业务特点和需要，已经参与到知识管理工作中，并且结合大的业务周期和关键的攻关项目，已经开展了卓有成效的知识管理工作。这也为未来建立公司统一知识管理平台／体系奠定了良好的基础。
李宁公司的知识管理工作已经从比较初级的工具化阶段向体系化阶段方向发展，聚焦于“员工”、“业务流程”、“信息系统”、“知识体系”四个方面，进行了综合探讨和研究，可以说知识管理已经成为李宁公司一个有效的管理手段，员工亦不同程度地从中受益。结合前期对李宁公司知识管理工作调研，我们也发现，在其后续的推广计划中，李宁公司对未来的知识管理目标有清晰的定位，在此基础上，配合固有的业务周期来进行推进，推行的步骤比较稳健，为了更好地保证推广的深度和有效性，未来可能需要重点考虑组织推动和部门的协作机制等方面的工作。
专家点评
构架清晰、稳步推进：知识管理的良好基础
李宁公司从2005年就有专门的机构推进知识管理工作，如今三个部门协同负责，包括：IT部门——负责相关信息系统的建设；人力资源－员工发展部——负责员工培养；知识协同中心一一负责知识管理相关体系搭建、制度建立。
从三个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，在奥运营销项目的知识管理过程中我们能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调：其次，公司的知识协同中心(KCC)具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度，由此形成一个比较完整的“闭环”。
案例回访中提到，目前李宁公司在知识管理中的难点是，存在多个部门／机构推进知识管理。目前有知识协同中心、人力资源部、IT部三个部门共同推进知识管理，三个部门如何有效协同起来，是推进中的一大难点。
协同问题，很大程度上并非“硬件问题”，而需要追溯知识管理中的根源——软性因素的重要性。李宁公司已经搭建了很好的知识管理制度，硬件到位。未来如果解决了“虚实结合”的问题，协同问题应该可以迎刃而解。
日本知识管理大师野中郁次郎今年5月发表在《中欧商业评论》的一篇文章中，专门阐述了知识管理中比搭建硬件框架更容易让人忽略的“软性因素”。在他看来，知识创造的企业里，比制度、规定和部门设置更为重要的是“真正实践智慧”，它应该包括以下6种能力：判断什么是“好”的能力：与他人共享情境，创造出知识共享空间(称为“场”)的能力；把握特定情境／事物本质的能力；将特殊个性化为普遍共性的能力，反之亦然——使用共性语言概念描述个性的能力；善于运用任何必要的政治手段，将共同利益转化为现实的能力；培养其他人的实践智慧，建立起弹性组织的能力。
在一个企业的知识创造和分享过程中，实践智慧需要有一种自上而下，同时又自下而上的共识与愿景——例如，李宁公司的所有成员，是否对公司什么是“好”有着一致而准确的认知?李宁公司是否存在那样的“场”(用野中郁次郎的话来说，企业是否形成了一个自组织的知识生态系统)，公司中的个体(通常是中层管理人员)互相联系，成为行动或变革的引爆点?引领李宁公司知识管理的高层，是否具备野中所称的“政治智慧”——传统管理理论试图通过诸多手段来化解经营中的矛盾，但在知识创造的组织中，矛盾冲突不是阻碍，而是知识创造的必需；高层领导者无须追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是需要有辩证思考的能力，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。
在既有架构的推进和完善中，找到企业知识管理中“软性”的部分——亦即知识管理的灵魂，李宁的知识管理会带来更多的惊喜。