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出版集团要借助信息化支撑并实现其管控需要，需要在明晰战略、解构业务模式、搭建管控体系的基础上，稳步推进集团信息化建设。
从80年代的自发组建到90年代以后的主要由行政力量推动，到目前为止，我国出版行业形成了大大小小20余家的出版集团。虽然各个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，目前很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业，比如辽宁出版集团、湖南出版投资控股集团等，它们都以资本为纽带，通过全资或控股投资的方式对下属的编、印、发、供子公司进行管理。
出版集团管控模式的选择既要遵循集团管控的一般规律，又需要考虑到我国出版产业的特点。研究贝塔斯曼、麦格劳希尔等大型国外新闻出版发行集团，可以发现其管控模式均为投资控制型，对于集团总部来说，核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式现阶段还难以实现，而基本上处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。
对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。然而，从整体看，我国出版产业集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，许多集团目前仍处于规划和初步实施的阶段，在建设过程中出现了重复投资、信息孤岛等许多问题。在这种状况下，出版集团如何借助信息化支撑并实现其管控目的呢？
明晰集团的发展战略
集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等等；其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。
出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略:
◆ 首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单的满足现有业务管理的需要显然是不够的；再如，数字出版已经成为许多出版集团未来业务创新的一个重要举措，在信息化建设过程中就需要关注内容结构标准化、元数据标准化并建立相应的内容管理系统来支撑内容的数字化输入和处理等。
◆ 其次，集团的特点决定了系统部署的策略。如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。
解构集团的业务模式
业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链分析之外，还有更多的分析内容。
◆ 业务的重组与改造分析。如，有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、新华书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。
◆ 集团对业务层面的管控要点。通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导；二是对业务运行过程的监控；三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析要细化到流程上去，光是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。
目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。
搭建集团的管控体系
对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。随着集团的发展，需要逐步调整集团总部需要承担的职能以及对不同子公司各职能管理的深度。
多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。需要明晰五个问题：
◆ 财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政？
◆ 资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点？
◆ 建立怎样的预算与业绩评价体系？
◆ 如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险？
◆ 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提供决策支持？
作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用财务一体化管理，部分采用财务业务一体化的管理模式；对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理；而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。
选择集团信息化建设策略
对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等；对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。
国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤是：
◆ 第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。
◆ 第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。
◆ 第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。
由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。
变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。
变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对信息化建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和实施时兼顾未来系统改造的需求。
总而言之，出版集团要借助信息化支撑并实现其管控需要，需要在明晰其战略、解构其业务模式、搭建其管控体系的基础上，根据集团发展的进程，稳步推进集团信息化建设。
从80年代的自发组建到90年代以后的主要由行政力量推动，到目前为止，我国出版行业形成了大大小小20余家的出版集团。虽然各个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，目前很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业，比如辽宁出版集团、湖南出版投资控股集团等，它们都以资本为纽带，通过全资或控股投资的方式对下属的编、印、发、供子公司进行管理。
出版集团管控模式的选择既要遵循集团管控的一般规律，又需要考虑到我国出版产业的特点。研究贝塔斯曼、麦格劳希尔等大型国外新闻出版发行集团，可以发现其管控模式均为投资控制型，对于集团总部来说，核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式现阶段还难以实现，而基本上处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。
对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。然而，从整体看，我国出版产业集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，许多集团目前仍处于规划和初步实施的阶段，在建设过程中出现了重复投资、信息孤岛等许多问题。在这种状况下，出版集团如何借助信息化支撑并实现其管控目的呢？
明晰集团的发展战略
集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等等；其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。
出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略:
◆ 首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单的满足现有业务管理的需要显然是不够的；再如，数字出版已经成为许多出版集团未来业务创新的一个重要举措，在信息化建设过程中就需要关注内容结构标准化、元数据标准化并建立相应的内容管理系统来支撑内容的数字化输入和处理等。
◆ 其次，集团的特点决定了系统部署的策略。如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。
解构集团的业务模式
业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链分析之外，还有更多的分析内容。
◆ 业务的重组与改造分析。如，有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、新华书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。
◆ 集团对业务层面的管控要点。通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导；二是对业务运行过程的监控；三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析要细化到流程上去，光是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。
目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。
搭建集团的管控体系
对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。随着集团的发展，需要逐步调整集团总部需要承担的职能以及对不同子公司各职能管理的深度。
多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。需要明晰五个问题：
◆ 财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政？
◆ 资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点？
◆ 建立怎样的预算与业绩评价体系？
◆ 如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险？
◆ 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提供决策支持？
作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用财务一体化管理，部分采用财务业务一体化的管理模式；对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理；而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。
选择集团信息化建设策略
对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等；对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。
国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤是：
◆ 第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。
◆ 第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。
◆ 第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。
由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。
变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。
变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对信息化建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和实施时兼顾未来系统改造的需求。
总而言之，出版集团要借助信息化支撑并实现其管控需要，需要在明晰其战略、解构其业务模式、搭建其管控体系的基础上，根据集团发展的进程，稳步推进集团信息化建设。