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摘 要：生产力的发展来源于人，人是企业生命力的基础。企业战略要靠人去执行，企业的经营理念靠人去贯彻。人力资源成本由人力资源取得成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本以及替代成本所构成。
关键词：人力资源；成本控制
随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。但我国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费。
1 我国人力资源成本控制存在的问题
1.1 缺乏人力资源成本主动控制意识。目前，我国企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本方面，人力资源成本的控制观念显得十分薄弱，对人力资源成本加强管理和控制尚未形成共识。一是企业经营者忽视了人力资源成本在企业经营中的作用，更侧重于产品价值的实现。二是有的企业领导虽然意识到了人力资源成本的重要性，但在某种程度上还是对人力资源的使用抱着一种稳定的心态，惟恐破坏现有稳定格局。
1.2 缺乏人力资源规划理念。企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本的支出往往存在随意性和盲目性。具体表现为对人力资源规划认识不够全面；忽视人力资源规划给企业带来的价值，未能预测企业潜在的人力资源过剩或不足矛盾；缺乏有效的预见性规划，增大了人力资源替代成本；企业所处外部环境变化快，而企业人力资源规划滞后；人力资源补充规划不够全面、调配规划不得当、培训开发规划后续支持不够等，造成企业人力资源成本反而加大。
1.3 片面追求人才高消费现象。企业追求高学历现象已成为时尚，如一些企业不分岗位需要，对聘用人员的学历一律要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位却要招聘大专或本科生，造成现有人员潜在的浪费现象。同时，学历高者必然要求高工资，导致人力资源成本无谓的增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，有些高薪聘用的人才与其创造的价值往往不相符。
2 影响人力资源成本控制的因素分析
人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。影响人力资源管理成本控制的主要因素有：
2.1 取得成本因素。取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。
2.2 开发成本因素。开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
2.3 使用成本因素。使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。
2.4 离职成本因素。主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
3 加强人力资源成本控制的思考
3.1 加强对人力资源成本的核算。我国现行会计准则，对资产确认有3个条件：由过去的交易或事项所形成；企业拥有或控制；有预期的经济利益的流入。人力资源并不是企业原始自然就拥有的，而是在企业创立之后，付出一定代价取得的，是由过去的交易或事项形成的。对于劳动者本身来说，企业是无法拥有和控制的，不能限制员工人身自由。但是，劳动者一旦与企业签订聘用合同，就必须在一定时期内，利用其拥有的知识、技能和管理经验为企业服务，并应遵守该企业的各种规章制度。在市场经济条件下，人力资源已经成为企业经济增长和不断发展的主要依托和决定性的因素，是在未来期间内能够为企业带来一定收益的重要经济资源。
3.2 合理的人力资源规划。企业应根据本企业自己的发展战略和经营管理特点制定科学的人力资源规划。首先，建立完善本企业人力资源信息系统，做好企业各发展阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制人力资源取得成本。其次，完善职工职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合在一起，企业与员工的发展目标一致，互为依托、相互促进，有效控制人力资源替代成本。
3.3 企业文化建设。做好员工归属感的创造，重视“无薪激励”，尊重、关爱、宽容职工，多体现企业的人文关怀，提供给员工更广泛的发展空间。创造一个倾听和沟通的和谐环境，充分授权让员工有自我实现的满足感，让员工能兼顾工作和家庭。开展各项活动，增强员工的凝聚力，帮助下属规划自己职业发展蓝图，更能体现出企业管理者的领导能力和企业管理水平的提升，也能更吸引和留住企業所需的人才，从而进一步降低人力资源成本。
3.4 人力资源管理的风险控制。企业应当重视人力资源建设，根据自身发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励等要求；充分认识到人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发管理机制不健全的风险；激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不善的风险；以及退出不当的风险。
结束语
随着经济的发展，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程；人才的价值，人才的有效利用。使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。
参考文献
[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析[J].理论界，2006，（1）.
[2]杨志国.与时俱进加强企业人力资源的管理与开发[J].内蒙古科技与经济，2008，（8）.
[3]盛琪翔.我国人力资源管理的发展现状与优化分析[J].现代商业，2012，（3）.
关键词：人力资源；成本控制
随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。但我国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费。
1 我国人力资源成本控制存在的问题
1.1 缺乏人力资源成本主动控制意识。目前，我国企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本方面，人力资源成本的控制观念显得十分薄弱，对人力资源成本加强管理和控制尚未形成共识。一是企业经营者忽视了人力资源成本在企业经营中的作用，更侧重于产品价值的实现。二是有的企业领导虽然意识到了人力资源成本的重要性，但在某种程度上还是对人力资源的使用抱着一种稳定的心态，惟恐破坏现有稳定格局。
1.2 缺乏人力资源规划理念。企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本的支出往往存在随意性和盲目性。具体表现为对人力资源规划认识不够全面；忽视人力资源规划给企业带来的价值，未能预测企业潜在的人力资源过剩或不足矛盾；缺乏有效的预见性规划，增大了人力资源替代成本；企业所处外部环境变化快，而企业人力资源规划滞后；人力资源补充规划不够全面、调配规划不得当、培训开发规划后续支持不够等，造成企业人力资源成本反而加大。
1.3 片面追求人才高消费现象。企业追求高学历现象已成为时尚，如一些企业不分岗位需要，对聘用人员的学历一律要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位却要招聘大专或本科生，造成现有人员潜在的浪费现象。同时，学历高者必然要求高工资，导致人力资源成本无谓的增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，有些高薪聘用的人才与其创造的价值往往不相符。
2 影响人力资源成本控制的因素分析
人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。影响人力资源管理成本控制的主要因素有：
2.1 取得成本因素。取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。
2.2 开发成本因素。开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
2.3 使用成本因素。使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。
2.4 离职成本因素。主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
3 加强人力资源成本控制的思考
3.1 加强对人力资源成本的核算。我国现行会计准则，对资产确认有3个条件：由过去的交易或事项所形成；企业拥有或控制；有预期的经济利益的流入。人力资源并不是企业原始自然就拥有的，而是在企业创立之后，付出一定代价取得的，是由过去的交易或事项形成的。对于劳动者本身来说，企业是无法拥有和控制的，不能限制员工人身自由。但是，劳动者一旦与企业签订聘用合同，就必须在一定时期内，利用其拥有的知识、技能和管理经验为企业服务，并应遵守该企业的各种规章制度。在市场经济条件下，人力资源已经成为企业经济增长和不断发展的主要依托和决定性的因素，是在未来期间内能够为企业带来一定收益的重要经济资源。
3.2 合理的人力资源规划。企业应根据本企业自己的发展战略和经营管理特点制定科学的人力资源规划。首先，建立完善本企业人力资源信息系统，做好企业各发展阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制人力资源取得成本。其次，完善职工职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合在一起，企业与员工的发展目标一致，互为依托、相互促进，有效控制人力资源替代成本。
3.3 企业文化建设。做好员工归属感的创造，重视“无薪激励”，尊重、关爱、宽容职工，多体现企业的人文关怀，提供给员工更广泛的发展空间。创造一个倾听和沟通的和谐环境，充分授权让员工有自我实现的满足感，让员工能兼顾工作和家庭。开展各项活动，增强员工的凝聚力，帮助下属规划自己职业发展蓝图，更能体现出企业管理者的领导能力和企业管理水平的提升，也能更吸引和留住企業所需的人才，从而进一步降低人力资源成本。
3.4 人力资源管理的风险控制。企业应当重视人力资源建设，根据自身发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励等要求；充分认识到人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发管理机制不健全的风险；激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不善的风险；以及退出不当的风险。
结束语
随着经济的发展，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程；人才的价值，人才的有效利用。使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。
参考文献
[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析[J].理论界，2006，（1）.
[2]杨志国.与时俱进加强企业人力资源的管理与开发[J].内蒙古科技与经济，2008，（8）.
[3]盛琪翔.我国人力资源管理的发展现状与优化分析[J].现代商业，2012，（3）.