论文部分内容阅读
摘要：随着我国联盟企业数量的不断增加，企业联盟失败现象更加明显。本文从独立竞争企业视角，就独立竞争企业到企业战略联盟过程提出一个过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从企业战略联盟缺陷中寻找机会，利用机会，并通过对多个案例进行分析加以验证。希望为企业发展提供理论借鉴。
关键词：战略联盟；过渡阶段；核心竞争力；独立竞争；
一、问题的提出
随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益激烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择。2013年3月，30多家企业发起的中关村集成电路产业联盟在北京成立[1]。4月，60多家两化融合企业联盟正式成立[2]。5月，由河南、山东、山西等7省重点物流企业参与组建的国内首家跨省域物流企业联盟“中中物流联盟”在郑州成立[3]。可见，企业联盟形成的数量正迅速增长。然而，联盟并不一定是企业的“护身符”，回顾近十年的企业发展史，成功地联盟数量少之又少。2003年，美国迪斯尼公司与海虹控股终止了合作[4]。同年10月，联想和AOL的合作也草草收场[5]。2008年，雷诺-日产联盟的业绩惨不忍睹，净利润直接下降79%，营业收入同比下降10.8%[6]。2010年，尚德和辉煌硅能源的联盟也宣告解体[7]。无数企业联盟的失败给企业带来了巨大经济损失，而在这些联盟企业受挫之时，一些独立竞争企业却迅速发展起来，其中，有些企业能够从联盟企业问题中获利。英博与金陵合作初期，英博想让金陵成为高档品牌，而对手们抓住机会夺取大众化、低价的啤酒市场，把金陵逐渐孤立起来，导致金陵公司濒临破产[8]。独立竞争企业具有灵活性强，决策时间短等优点，在企业纷纷踏入联盟门槛时，独立企业能够得到发展，尤其是当联盟企业出现矛盾时，独立企业甚至可以超越联盟企业。但企业联盟可以实现资源共享，风险共担，独立竞争企业发展到一定阶段，也必然会走向联盟。
基于以上事实，本文从竞争企业角度出发，提出企业从独立竞争到联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从联盟企业冲突中寻找机会、利用机会来增强自身竞争优势。
二、相关文献综述
战略联盟最初是由美国DEC公司总裁J. hopland和管理学家R.nigel提出的。随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益激烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择[9]。现有的战略联盟研究文献都是从联盟企业视角来分析战略联盟，很少有研究独立竞争企业的文章。
1、战略联盟的优势研究
就战略联盟的形成动因，学者们主要基于交易成本理论或资源基础观探讨了企业构建联盟的动机。Das和Teng认为企业构建战略联盟主要是为了寻求交易成本最小化抑或获取更多的外部资源[10]。Pierre和Dussauge等认为组建联盟的企业由于共享生产设备、销售渠道，大大提高了资源利用效率，实现了规模经济效应[11]。此外，史占中认为企业在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式与其它企业建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，能够实现“双赢”或“多赢”[12]。
2、战略联盟劣势研究
尽管战略联盟有其优势，但它也存在很多弊端。林昭文专门研究了战略联盟的弊端，他认为，随着时间推移，联盟成员的利益可能发生分歧；对合作伙伴过度依赖使企业随时面临战略危机；随着激励增大、风险增大，每一个合作者都以其自身利益为出发点，而且战略联盟会极大影响对创新起关键作用的信息源[13]。其他学者们主要从联盟不稳定性、机会主义及冲突角度分析了战略联盟的弊端。就联盟稳定性，蔡继荣从合作关系质量视角来认知战略联盟稳定性[14]。陈非琼和范良聪认为合作与竞争力量的失衡会导致联盟不稳定[15]。就联盟中的机会主义行为，赵昌平等认为机会主义行为的存在削弱了联盟的协同效应，在一定程度上降低了联盟企业的竞争优势[16]。陆奇岸也从机会主义行为角度提出战略联盟失败的最主要原因在于联盟中的机会主义行为[17]。就战略联盟冲突，刘冰认为中小企业加入联盟可以分担市场风险，节省交易费用，但是中小企业加入动态联盟也有不利的一面，主要表现在中小企业在谈判中往往难以取得与大企业对等的地位[18]。另外，赵志泉认为确立联盟关系后，连盟成员接触日益增多，然而，由于文化差异、目标差异和行为方式的差异，成员间可能存在猜疑和顾忌，联盟面临着成员内部、成员间、联盟与外部环境的矛盾和冲突，这势必引起联盟震荡[19]。
3、独立竞争企业研究
由于战略联盟发展趋势日益明显，很少有学者关注独立竞争企业。杨志明等提出企业独立能够促进有序、良性的市场竞争，企业能够独立承担竞争结果，从而达到市场经济健康、完善发展[20]。另外，刘冰认为企业联盟并不一定能够加强企业核心竞争力，一旦中小企业的发展触及大企业的主导地位时，大企业往往会采取措施抑制中小企业的发展[18]。而核心竞争力是每一个企业必须重视和培育的关键因素，张新华等认为，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场的竞争地位和优势，对企业的价值尤为重要[21]。因此，独立企业有必要保持其核心竞争力，避免其在联盟中受到抑制。
基于学者们的研究，本文从竞争企业角度出发提出企业从独立竞争到战略联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从联盟企业缺陷中寻找机会、利用机会来增强自身竞争优势。
三、理论模型的建立
本文通过对佳能公司竞争历史进行分析，提出相应理论模型。佳能公司自1937年创业以来，充分利用富士-施乐、兰克-施乐协调与管理冲突发展自己。1975年到1985年，市场竞争异常激烈，而此时，几乎处于垄断地位的施乐等联盟企业出现了许多问题，给佳能的发展提供了机遇。首先，在1975年以前，佳能充分培养自身核心竞争力，注重创新，1970年就引入了低档“新程序”复印机。当强大的施乐等联盟企业陷入一系列法律纠纷时，佳能有足够的时间继续培育核心竞争力。施乐与富士-施乐、兰克-施乐为加强合作关系，不得不修改条款，对佳能的竞争没有采取激进的防御策略，使佳能能够集中精力进行产品创新。其次，佳能建立专门的信息部门，及时获取联盟企业信息，当了解到兰克-施乐注重高利润和高档机的销售，而富士-施乐更注重市场份额和低档机型产品时，佳能利用该矛盾，根据其产品特征准确定位低档市场，到80年代后半期，佳能在低档激光打印机生产处于垄断地位，到1989年，它已占有50%的市场份额。再次，富士-施乐与施乐的政策发生冲突，富士-施乐强调弥补成本，而施乐希望能获取可接受的毛利润，这种情况严重导致合作关系的激化，而佳能顺利从这次冲突中制定了弥补成本的策略，指导企业健康发展。最后，佳能为进一步增强竞争力，经过一番努力，与十余家企业结成联盟，大举向小型化复印机市场集体进攻，使施乐难以夺回失地。 佳能的成功充分证明独立竞争企业可以从联盟企业冲突中寻找机会、利用机会。另外，选择恰当的时机进行联盟有利于加强企业竞争力，因此，本文提出以下理论模型：独立竞争企业发展模型（见图1）、独立竞争企业过渡阶段战略模型（见图2）。
（一）模型简介
企业1、2、3组成一个最简单的多边联盟企业B，企业3是联盟企业中的领导企业，企业A是独立竞争企业。a、b、c的大小表示企业1、2、3之间关系的紧密程度。企业A与B之间构成威胁，基于A独立的前提，企业B不能从企业A处获利，而企业A能够从B的内部漏洞中寻找机会，这也是本文的研究目的，企业A要想从企业B中寻找机会，关键是获取重要信息。
（二）企业A核心竞争力的培育
当b=c时，企业3对企业1、2一视同仁，因此，B内部比较稳定。例如，环太在辉煌硅能源占股45%，辉煌科技和尚德占股55%，双方谁都没有控制权，只能维持一种互相制约的关系，也就不会发生冲突。此时，企业A的主要任务是培育核心竞争力。首先，企业A在保持原有水平上，要不断吸收具有综合素质的管理人才。人是企业最重要的资源，培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者，能够起到事半功倍的效果。其次，企业A要加强企业品牌建设。随着经济不断繁荣，品牌已经成为企业竞争力、增值力的重要体现，品牌能够给企业带来极大的市场占有率。因此，企业A要积极推动品牌战略，重视管理与品牌相匹配的教育培训。再次，企业A要不断创新。只有不断学习，开发新产品，企业A才能在激烈的竞争中占有市场。建立学习型组织是企业创新的前提，学习型组织最大的特点就是团队中的每一个成员都能够自发地反思自己存在的问题，积极思考可以改进的方方面面。最后，先进的组织文化也是企业A培育核心竞争力的重要内容，企业文化是企业价值观的重要体现，只有积极、先进的企业文化才能使顾客接受企业产品。
（三）企业A重要信息的获取
基于公平理论，企业A获取重要信息主要有两个途径：一是从企业1获取，二是从业2获取。企业3在联盟中居于领导地位，它一般不会将重要信息泄露出去而给企业带来损失。
当b﹤c时，1与3关系紧密，2被忽略，企业A可以从企业2获取基本信息；1依附3，其自身核心竞争力被削弱，可能产生防备心理，企业A可以从1获取重要信息。同理，b﹥c时，企业A可以从1获取基本信息，从2获取重要信息。当a﹤b且a﹤c时，企业1与2可能对3产生不满，出现过度竞争，此时，企业A可以从1或2获取重要信息。
（四）企业A发展机会的探索
通过搜集到的信息，企业A要总结出B存在的冲突或问题，寻找有利于自身发展的机会。一般企业B可能存在以下冲突：1、目标冲突。企业B内部企业对未来预期不同，市场定位也就不同，B不能及时定位，企业A要迅速做出战略决策，找准市场，抢占先机。2、感情冲突。当企业B内部出现感情冲突，会严重降低企业绩效，同时，企业内工作气氛紧张，引起员工不满，企业A可以吸纳B内优秀管理人才和技术人才，对产品进行创新。3、程序冲突。当企业B内出现程序冲突，企业内重要信息很容易暴露，企业A要敏锐地观察企业B的动态，以制定有利的战略决策。
企业A在对B观察和学习的同时，必须始终坚持自身核心竞争力的首要地位，不能因为外部环境变化而忽略自身优势的培育。
四、验证性分析
本文主要通过两个案例对理论模型加以验证，为了避免偶然性，本文选取两个不同行业进行分析，一是电子行业，二是汽车行业。
（一）创维与TCL国际控股等联盟企业的竞争
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。汤姆逊集团是全球四大消费电子类生产商之一，其产品在中国市场占有相当大的份额，但彩电不在中国市场销售，彩电及DVD业务长期处于严重亏损状态。2004年，TCL旗下的国际控股公司和汤姆逊公司组建合资企业TTE。TCL国际及汤姆逊分别持有67%及33%的股份。但这一合作并不顺利。TCL国际本想借助汤姆逊推动自己成为国际企业，然而，TCL拿出了所有的彩电业务，汤姆逊只拿出了传统CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合作，使得TCL国际计划落空。由于合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利和品牌使用费，合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏难度。另外，法国汤姆逊彩电部门所掌握的核心技术CRT电视，在液晶等电视攻势下，市场份额急速下降，而TCL控股并没有及时调整战略，错失了抢占液晶等电视市场的先机。再加上东西方文化方面差异，TCL与汤姆逊及TTE的协同效应并不明显。
创维及时掌握TCL联盟信息（这些信息比较开放，较易获得），制定出不同于TCL的策略。创维不在海外设立公司或建立基地，它利用其先进技术生产节能产品，使其在待机状态下使用最小的能量消耗。利用差异化实现产品国际化，是创维从TCL控股等联盟企业问题中产生的重大策略。另一方面，创维观察到液晶电视的市场优势，及时占领市场，2008年，创维海外彩电销售翻倍增长，其中，液晶电视出口比例提高到50%以上。创维独立经营，节约了联盟管理费用。而TCL控股联盟不但不能获取利益，还造成一系列成本的增加。为进一步增强其自身竞争力，创维与国美、中信等企业建立战略联盟，使TCL控股难以恢复等企业难以恢复原有竞争水平。
（二）吉利与奇瑞等联盟企业的竞争
2005年，中国奇瑞公司和美国梦幻汽车公司签署北美独家代理销售合同，计划于2007年在北美销售奇瑞品牌汽车，但双方由于无法就车型改造达成共识而中止合作。梦幻公司以奇瑞违反合同（奇瑞与量子公司合作）以及非法窃取汽车技术和商业计划为由对奇瑞提起诉讼。双方合作失败使梦幻公司蒙受140亿美元的潜在利润损失，梦幻公司要求奇瑞支付至少11亿美元的赔偿，给合作双方都造成严重损失。2007年，奇瑞与量子公司达成建立合资公司的协议，并成立“奇瑞量子汽车有限公司”。奇瑞之前以中低端产品充斥市场，而中低档市场相对薄弱的利润空间无法满足资金上的缺口，为了得到更多利益，奇瑞把目标市场调整到中高档产品上来。然而由于“环评事件”，该计划被扰乱。2009年，奇瑞公司在量子项目股权降低，其产品和品牌及技术都不再由奇瑞掌握，量子项目一直被拖延。 就在奇瑞等联盟企业问题频频时，吉利却不断发展起来。2005年，吉利掀起科技与价格风暴，自主创新的技术被不断应用于自由舰等新车型上。其目的是利用奇瑞等联盟企业调整内部矛盾之机，扩大市场以及为未来奇瑞竞争做准备。当奇瑞准备进入中高档市场时，吉利先发制人，宣布启用“全球鹰”和“上海英伦”两个全新品牌，正式进入战略转型的全新产品布局阶段，停止9款老车型的生产，转为生产中档及高档产品。为巩固其竞争地位，吉利还与壳牌、佛吉亚等企业建立起战略联盟。
奇瑞等联盟企业由于内部协调问题，不仅增大了企业经济负担，更给吉利创造了发展机会。吉利也及时抓住机遇，为自身发展做出了充分准备。
五、结束语
战略联盟是企业未来竞争的重要手段，它的实施是一个过程，本文在对目前联盟现状研究及以往文献研究的基础上，基于竞争者视角提出竞争企业吸收联盟企业冲突谋发展来作为独立竞争与联盟的过渡环节，促使行业减少联盟失败带来的损失，保证行业内企业在激烈竞争环境中稳定发展。本文的贡献：1、从竞争者视角研究战略联盟。以往文献都是从联盟企业出发，分析联盟企业如何避免风险，减少冲突，如何通过战略联盟获取竞争优势。但是，在实际操作中，企业联盟失败率高，不稳定性强，导致很多企业不仅不能从战略联盟中获利，反而造成经济损失，管理动荡。本文提出从竞争者视角分析战略联盟，为竞争企业获取竞争优势提供有效途径，也为企业未来进行强-强联盟提供借鉴基础。2、本文分析了战略联盟实施的复杂性，为那些疯狂追求联盟的企业敲警钟。尽管成功的战略联盟可以为企业带来竞争优势，但通常联盟的建立与运转之间要花3到4年时间[21]，而在强-弱联盟中容易出现盲目依赖和机会主义；在弱-弱联盟中，联盟企业竞争力不强，失败的可能性很大。因此，企业在联盟前就要有战略眼光，不能盲目依赖实力强大的企业，否则会被并购或被挤出市场。本文也存在不足，主要有以下几方面：1、信息获取难度大，真实性难以评估。企业都会选择有利于自身发展的一面，即使与联盟企业联系不紧密，基于风险共担、利益共享的前提，企业一般不会泄露联盟企业信息。2、本文只研究了多边联盟对独立竞争企业的影响，而双边联盟与多边联盟之间存在明显区别，至于独立竞争企业过渡阶段战略模型是否适用于双边联盟，还有待研究。3、战略联盟是企业未来竞争的必然趋势，但独立竞争企业何时进行联盟效果最佳，本文没有研究。一旦企业错过了最佳联盟时机，长期处于独立竞争地位，就会面临联盟组合竞争，同时也会被独立企业竞争，使企业陷入四面楚歌的境地。
尽管国内外对战略联盟进行研究的学者很多，但联盟是一个动态过程，联盟企业内部不确定性明显，因此，要解决企业实际问题，还要继续观察企业发展动态，并对战略联盟进行更深入地研究。
参考文献：
[1]李同非.中关村集成电路产业联盟成立 企业抱团创新发展[N].千龙网，2013-03-18.
[2]唐艺铭.成都市两化融合企业联盟成立[N].成都日报，2013-04-12.
[3]黄永东.7省企业成立“中中物流联盟”[N].郑州日报，2013-05-27.
[4]张大峰.迪斯尼告别海虹执手搜狐欲借彩信落地中国[N].21世纪经济报道，2003-10-29.
[5]刘扬.联想.AOL合资受挫FM365.com域名被港商买走[N].新闻晨报，2003-12-30.
[6]窦立珊.不只是抱团取暖 简析戴姆勒和雷诺日产结盟[N].腾讯专稿，2011-01-17.
[7]骆毅.尚德光伏联盟哗变：辉煌硅能源解体 分家在六月[N].中国新能源网，2010-06-18.
[8]玲玲.忧：遭遇“水土不服”[N].中国酒水招商网，2012-12-02.
[9]Gulati R..Alliance and networks[J].Strategic Management Journal，1998，19（4） ：293-317.
[10]Das T K and Teng B.partner analysis and alliance performance[J].Scandinavian Journal ofManagement，2003，19（3）：279-308.
[11] Pierre Dussauge， Bemard garrette，李东红.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[12] 史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社.2001.
[13]林昭文.战略联盟对于系统创新的弊端及其对策研究[J].科技进步与对策，2004（7）：16-18.
[14] 蔡继荣.联盟伙伴特征、可置信承诺与战略联盟的稳定性[J].科学学与科学技术管理，2012，（7）：133-142.
[15] 陈菲琼，范良聪.基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析[J].管理世界，2007.7：102-110.
[16] 赵昌平，葛卫华.战略联盟中的机会主义及其防御策略[J].科学学与科学技术管理，2003，10：114-117.
[17] 陆奇岸.战略联盟中机会主义行为的成因及治理对策[J].现代管理科学，2005，3：33-35.
[18]刘冰.企业如何在动态联盟中求双赢[J].管理大观，1994：28-29.
[19]赵志泉.战略联盟的存在机理及其生命周期管理[J].技术经济与管理研究，2012（7）：80-83.
[20]杨志明、杜凡.市场竞争与竞争主体独立[J].市场研究，2004（10）：47-48.
[21] 蒋国平.企业战略联盟高失败率原因分析及其成功之路[J].天津：现代财经，2001，21（1）：58-60.
关键词：战略联盟；过渡阶段；核心竞争力；独立竞争；
一、问题的提出
随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益激烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择。2013年3月，30多家企业发起的中关村集成电路产业联盟在北京成立[1]。4月，60多家两化融合企业联盟正式成立[2]。5月，由河南、山东、山西等7省重点物流企业参与组建的国内首家跨省域物流企业联盟“中中物流联盟”在郑州成立[3]。可见，企业联盟形成的数量正迅速增长。然而，联盟并不一定是企业的“护身符”，回顾近十年的企业发展史，成功地联盟数量少之又少。2003年，美国迪斯尼公司与海虹控股终止了合作[4]。同年10月，联想和AOL的合作也草草收场[5]。2008年，雷诺-日产联盟的业绩惨不忍睹，净利润直接下降79%，营业收入同比下降10.8%[6]。2010年，尚德和辉煌硅能源的联盟也宣告解体[7]。无数企业联盟的失败给企业带来了巨大经济损失，而在这些联盟企业受挫之时，一些独立竞争企业却迅速发展起来，其中，有些企业能够从联盟企业问题中获利。英博与金陵合作初期，英博想让金陵成为高档品牌，而对手们抓住机会夺取大众化、低价的啤酒市场，把金陵逐渐孤立起来，导致金陵公司濒临破产[8]。独立竞争企业具有灵活性强，决策时间短等优点，在企业纷纷踏入联盟门槛时，独立企业能够得到发展，尤其是当联盟企业出现矛盾时，独立企业甚至可以超越联盟企业。但企业联盟可以实现资源共享，风险共担，独立竞争企业发展到一定阶段，也必然会走向联盟。
基于以上事实，本文从竞争企业角度出发，提出企业从独立竞争到联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从联盟企业冲突中寻找机会、利用机会来增强自身竞争优势。
二、相关文献综述
战略联盟最初是由美国DEC公司总裁J. hopland和管理学家R.nigel提出的。随着经济全球化趋势的日益明朗以及行业内竞争的日益激烈，联盟已经成为许多企业构建竞争优势的重要选择[9]。现有的战略联盟研究文献都是从联盟企业视角来分析战略联盟，很少有研究独立竞争企业的文章。
1、战略联盟的优势研究
就战略联盟的形成动因，学者们主要基于交易成本理论或资源基础观探讨了企业构建联盟的动机。Das和Teng认为企业构建战略联盟主要是为了寻求交易成本最小化抑或获取更多的外部资源[10]。Pierre和Dussauge等认为组建联盟的企业由于共享生产设备、销售渠道，大大提高了资源利用效率，实现了规模经济效应[11]。此外，史占中认为企业在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式与其它企业建立较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动，能够实现“双赢”或“多赢”[12]。
2、战略联盟劣势研究
尽管战略联盟有其优势，但它也存在很多弊端。林昭文专门研究了战略联盟的弊端，他认为，随着时间推移，联盟成员的利益可能发生分歧；对合作伙伴过度依赖使企业随时面临战略危机；随着激励增大、风险增大，每一个合作者都以其自身利益为出发点，而且战略联盟会极大影响对创新起关键作用的信息源[13]。其他学者们主要从联盟不稳定性、机会主义及冲突角度分析了战略联盟的弊端。就联盟稳定性，蔡继荣从合作关系质量视角来认知战略联盟稳定性[14]。陈非琼和范良聪认为合作与竞争力量的失衡会导致联盟不稳定[15]。就联盟中的机会主义行为，赵昌平等认为机会主义行为的存在削弱了联盟的协同效应，在一定程度上降低了联盟企业的竞争优势[16]。陆奇岸也从机会主义行为角度提出战略联盟失败的最主要原因在于联盟中的机会主义行为[17]。就战略联盟冲突，刘冰认为中小企业加入联盟可以分担市场风险，节省交易费用，但是中小企业加入动态联盟也有不利的一面，主要表现在中小企业在谈判中往往难以取得与大企业对等的地位[18]。另外，赵志泉认为确立联盟关系后，连盟成员接触日益增多，然而，由于文化差异、目标差异和行为方式的差异，成员间可能存在猜疑和顾忌，联盟面临着成员内部、成员间、联盟与外部环境的矛盾和冲突，这势必引起联盟震荡[19]。
3、独立竞争企业研究
由于战略联盟发展趋势日益明显，很少有学者关注独立竞争企业。杨志明等提出企业独立能够促进有序、良性的市场竞争，企业能够独立承担竞争结果，从而达到市场经济健康、完善发展[20]。另外，刘冰认为企业联盟并不一定能够加强企业核心竞争力，一旦中小企业的发展触及大企业的主导地位时，大企业往往会采取措施抑制中小企业的发展[18]。而核心竞争力是每一个企业必须重视和培育的关键因素，张新华等认为，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场的竞争地位和优势，对企业的价值尤为重要[21]。因此，独立企业有必要保持其核心竞争力，避免其在联盟中受到抑制。
基于学者们的研究，本文从竞争企业角度出发提出企业从独立竞争到战略联盟的过渡阶段，并构建独立竞争企业过渡阶段战略模型来分析独立竞争企业如何从联盟企业缺陷中寻找机会、利用机会来增强自身竞争优势。
三、理论模型的建立
本文通过对佳能公司竞争历史进行分析，提出相应理论模型。佳能公司自1937年创业以来，充分利用富士-施乐、兰克-施乐协调与管理冲突发展自己。1975年到1985年，市场竞争异常激烈，而此时，几乎处于垄断地位的施乐等联盟企业出现了许多问题，给佳能的发展提供了机遇。首先，在1975年以前，佳能充分培养自身核心竞争力，注重创新，1970年就引入了低档“新程序”复印机。当强大的施乐等联盟企业陷入一系列法律纠纷时，佳能有足够的时间继续培育核心竞争力。施乐与富士-施乐、兰克-施乐为加强合作关系，不得不修改条款，对佳能的竞争没有采取激进的防御策略，使佳能能够集中精力进行产品创新。其次，佳能建立专门的信息部门，及时获取联盟企业信息，当了解到兰克-施乐注重高利润和高档机的销售，而富士-施乐更注重市场份额和低档机型产品时，佳能利用该矛盾，根据其产品特征准确定位低档市场，到80年代后半期，佳能在低档激光打印机生产处于垄断地位，到1989年，它已占有50%的市场份额。再次，富士-施乐与施乐的政策发生冲突，富士-施乐强调弥补成本，而施乐希望能获取可接受的毛利润，这种情况严重导致合作关系的激化，而佳能顺利从这次冲突中制定了弥补成本的策略，指导企业健康发展。最后，佳能为进一步增强竞争力，经过一番努力，与十余家企业结成联盟，大举向小型化复印机市场集体进攻，使施乐难以夺回失地。 佳能的成功充分证明独立竞争企业可以从联盟企业冲突中寻找机会、利用机会。另外，选择恰当的时机进行联盟有利于加强企业竞争力，因此，本文提出以下理论模型：独立竞争企业发展模型（见图1）、独立竞争企业过渡阶段战略模型（见图2）。
（一）模型简介
企业1、2、3组成一个最简单的多边联盟企业B，企业3是联盟企业中的领导企业，企业A是独立竞争企业。a、b、c的大小表示企业1、2、3之间关系的紧密程度。企业A与B之间构成威胁，基于A独立的前提，企业B不能从企业A处获利，而企业A能够从B的内部漏洞中寻找机会，这也是本文的研究目的，企业A要想从企业B中寻找机会，关键是获取重要信息。
（二）企业A核心竞争力的培育
当b=c时，企业3对企业1、2一视同仁，因此，B内部比较稳定。例如，环太在辉煌硅能源占股45%，辉煌科技和尚德占股55%，双方谁都没有控制权，只能维持一种互相制约的关系，也就不会发生冲突。此时，企业A的主要任务是培育核心竞争力。首先，企业A在保持原有水平上，要不断吸收具有综合素质的管理人才。人是企业最重要的资源，培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者，能够起到事半功倍的效果。其次，企业A要加强企业品牌建设。随着经济不断繁荣，品牌已经成为企业竞争力、增值力的重要体现，品牌能够给企业带来极大的市场占有率。因此，企业A要积极推动品牌战略，重视管理与品牌相匹配的教育培训。再次，企业A要不断创新。只有不断学习，开发新产品，企业A才能在激烈的竞争中占有市场。建立学习型组织是企业创新的前提，学习型组织最大的特点就是团队中的每一个成员都能够自发地反思自己存在的问题，积极思考可以改进的方方面面。最后，先进的组织文化也是企业A培育核心竞争力的重要内容，企业文化是企业价值观的重要体现，只有积极、先进的企业文化才能使顾客接受企业产品。
（三）企业A重要信息的获取
基于公平理论，企业A获取重要信息主要有两个途径：一是从企业1获取，二是从业2获取。企业3在联盟中居于领导地位，它一般不会将重要信息泄露出去而给企业带来损失。
当b﹤c时，1与3关系紧密，2被忽略，企业A可以从企业2获取基本信息；1依附3，其自身核心竞争力被削弱，可能产生防备心理，企业A可以从1获取重要信息。同理，b﹥c时，企业A可以从1获取基本信息，从2获取重要信息。当a﹤b且a﹤c时，企业1与2可能对3产生不满，出现过度竞争，此时，企业A可以从1或2获取重要信息。
（四）企业A发展机会的探索
通过搜集到的信息，企业A要总结出B存在的冲突或问题，寻找有利于自身发展的机会。一般企业B可能存在以下冲突：1、目标冲突。企业B内部企业对未来预期不同，市场定位也就不同，B不能及时定位，企业A要迅速做出战略决策，找准市场，抢占先机。2、感情冲突。当企业B内部出现感情冲突，会严重降低企业绩效，同时，企业内工作气氛紧张，引起员工不满，企业A可以吸纳B内优秀管理人才和技术人才，对产品进行创新。3、程序冲突。当企业B内出现程序冲突，企业内重要信息很容易暴露，企业A要敏锐地观察企业B的动态，以制定有利的战略决策。
企业A在对B观察和学习的同时，必须始终坚持自身核心竞争力的首要地位，不能因为外部环境变化而忽略自身优势的培育。
四、验证性分析
本文主要通过两个案例对理论模型加以验证，为了避免偶然性，本文选取两个不同行业进行分析，一是电子行业，二是汽车行业。
（一）创维与TCL国际控股等联盟企业的竞争
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。汤姆逊集团是全球四大消费电子类生产商之一，其产品在中国市场占有相当大的份额，但彩电不在中国市场销售，彩电及DVD业务长期处于严重亏损状态。2004年，TCL旗下的国际控股公司和汤姆逊公司组建合资企业TTE。TCL国际及汤姆逊分别持有67%及33%的股份。但这一合作并不顺利。TCL国际本想借助汤姆逊推动自己成为国际企业，然而，TCL拿出了所有的彩电业务，汤姆逊只拿出了传统CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合作，使得TCL国际计划落空。由于合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利和品牌使用费，合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏难度。另外，法国汤姆逊彩电部门所掌握的核心技术CRT电视，在液晶等电视攻势下，市场份额急速下降，而TCL控股并没有及时调整战略，错失了抢占液晶等电视市场的先机。再加上东西方文化方面差异，TCL与汤姆逊及TTE的协同效应并不明显。
创维及时掌握TCL联盟信息（这些信息比较开放，较易获得），制定出不同于TCL的策略。创维不在海外设立公司或建立基地，它利用其先进技术生产节能产品，使其在待机状态下使用最小的能量消耗。利用差异化实现产品国际化，是创维从TCL控股等联盟企业问题中产生的重大策略。另一方面，创维观察到液晶电视的市场优势，及时占领市场，2008年，创维海外彩电销售翻倍增长，其中，液晶电视出口比例提高到50%以上。创维独立经营，节约了联盟管理费用。而TCL控股联盟不但不能获取利益，还造成一系列成本的增加。为进一步增强其自身竞争力，创维与国美、中信等企业建立战略联盟，使TCL控股难以恢复等企业难以恢复原有竞争水平。
（二）吉利与奇瑞等联盟企业的竞争
2005年，中国奇瑞公司和美国梦幻汽车公司签署北美独家代理销售合同，计划于2007年在北美销售奇瑞品牌汽车，但双方由于无法就车型改造达成共识而中止合作。梦幻公司以奇瑞违反合同（奇瑞与量子公司合作）以及非法窃取汽车技术和商业计划为由对奇瑞提起诉讼。双方合作失败使梦幻公司蒙受140亿美元的潜在利润损失，梦幻公司要求奇瑞支付至少11亿美元的赔偿，给合作双方都造成严重损失。2007年，奇瑞与量子公司达成建立合资公司的协议，并成立“奇瑞量子汽车有限公司”。奇瑞之前以中低端产品充斥市场，而中低档市场相对薄弱的利润空间无法满足资金上的缺口，为了得到更多利益，奇瑞把目标市场调整到中高档产品上来。然而由于“环评事件”，该计划被扰乱。2009年，奇瑞公司在量子项目股权降低，其产品和品牌及技术都不再由奇瑞掌握，量子项目一直被拖延。 就在奇瑞等联盟企业问题频频时，吉利却不断发展起来。2005年，吉利掀起科技与价格风暴，自主创新的技术被不断应用于自由舰等新车型上。其目的是利用奇瑞等联盟企业调整内部矛盾之机，扩大市场以及为未来奇瑞竞争做准备。当奇瑞准备进入中高档市场时，吉利先发制人，宣布启用“全球鹰”和“上海英伦”两个全新品牌，正式进入战略转型的全新产品布局阶段，停止9款老车型的生产，转为生产中档及高档产品。为巩固其竞争地位，吉利还与壳牌、佛吉亚等企业建立起战略联盟。
奇瑞等联盟企业由于内部协调问题，不仅增大了企业经济负担，更给吉利创造了发展机会。吉利也及时抓住机遇，为自身发展做出了充分准备。
五、结束语
战略联盟是企业未来竞争的重要手段，它的实施是一个过程，本文在对目前联盟现状研究及以往文献研究的基础上，基于竞争者视角提出竞争企业吸收联盟企业冲突谋发展来作为独立竞争与联盟的过渡环节，促使行业减少联盟失败带来的损失，保证行业内企业在激烈竞争环境中稳定发展。本文的贡献：1、从竞争者视角研究战略联盟。以往文献都是从联盟企业出发，分析联盟企业如何避免风险，减少冲突，如何通过战略联盟获取竞争优势。但是，在实际操作中，企业联盟失败率高，不稳定性强，导致很多企业不仅不能从战略联盟中获利，反而造成经济损失，管理动荡。本文提出从竞争者视角分析战略联盟，为竞争企业获取竞争优势提供有效途径，也为企业未来进行强-强联盟提供借鉴基础。2、本文分析了战略联盟实施的复杂性，为那些疯狂追求联盟的企业敲警钟。尽管成功的战略联盟可以为企业带来竞争优势，但通常联盟的建立与运转之间要花3到4年时间[21]，而在强-弱联盟中容易出现盲目依赖和机会主义；在弱-弱联盟中，联盟企业竞争力不强，失败的可能性很大。因此，企业在联盟前就要有战略眼光，不能盲目依赖实力强大的企业，否则会被并购或被挤出市场。本文也存在不足，主要有以下几方面：1、信息获取难度大，真实性难以评估。企业都会选择有利于自身发展的一面，即使与联盟企业联系不紧密，基于风险共担、利益共享的前提，企业一般不会泄露联盟企业信息。2、本文只研究了多边联盟对独立竞争企业的影响，而双边联盟与多边联盟之间存在明显区别，至于独立竞争企业过渡阶段战略模型是否适用于双边联盟，还有待研究。3、战略联盟是企业未来竞争的必然趋势，但独立竞争企业何时进行联盟效果最佳，本文没有研究。一旦企业错过了最佳联盟时机，长期处于独立竞争地位，就会面临联盟组合竞争，同时也会被独立企业竞争，使企业陷入四面楚歌的境地。
尽管国内外对战略联盟进行研究的学者很多，但联盟是一个动态过程，联盟企业内部不确定性明显，因此，要解决企业实际问题，还要继续观察企业发展动态，并对战略联盟进行更深入地研究。
参考文献：
[1]李同非.中关村集成电路产业联盟成立 企业抱团创新发展[N].千龙网，2013-03-18.
[2]唐艺铭.成都市两化融合企业联盟成立[N].成都日报，2013-04-12.
[3]黄永东.7省企业成立“中中物流联盟”[N].郑州日报，2013-05-27.
[4]张大峰.迪斯尼告别海虹执手搜狐欲借彩信落地中国[N].21世纪经济报道，2003-10-29.
[5]刘扬.联想.AOL合资受挫FM365.com域名被港商买走[N].新闻晨报，2003-12-30.
[6]窦立珊.不只是抱团取暖 简析戴姆勒和雷诺日产结盟[N].腾讯专稿，2011-01-17.
[7]骆毅.尚德光伏联盟哗变：辉煌硅能源解体 分家在六月[N].中国新能源网，2010-06-18.
[8]玲玲.忧：遭遇“水土不服”[N].中国酒水招商网，2012-12-02.
[9]Gulati R..Alliance and networks[J].Strategic Management Journal，1998，19（4） ：293-317.
[10]Das T K and Teng B.partner analysis and alliance performance[J].Scandinavian Journal ofManagement，2003，19（3）：279-308.
[11] Pierre Dussauge， Bemard garrette，李东红.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[12] 史占中.企业战略联盟[M].上海：上海财经大学出版社.2001.
[13]林昭文.战略联盟对于系统创新的弊端及其对策研究[J].科技进步与对策，2004（7）：16-18.
[14] 蔡继荣.联盟伙伴特征、可置信承诺与战略联盟的稳定性[J].科学学与科学技术管理，2012，（7）：133-142.
[15] 陈菲琼，范良聪.基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析[J].管理世界，2007.7：102-110.
[16] 赵昌平，葛卫华.战略联盟中的机会主义及其防御策略[J].科学学与科学技术管理，2003，10：114-117.
[17] 陆奇岸.战略联盟中机会主义行为的成因及治理对策[J].现代管理科学，2005，3：33-35.
[18]刘冰.企业如何在动态联盟中求双赢[J].管理大观，1994：28-29.
[19]赵志泉.战略联盟的存在机理及其生命周期管理[J].技术经济与管理研究，2012（7）：80-83.
[20]杨志明、杜凡.市场竞争与竞争主体独立[J].市场研究，2004（10）：47-48.
[21] 蒋国平.企业战略联盟高失败率原因分析及其成功之路[J].天津：现代财经，2001，21（1）：58-60.