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为什么许许多多企业发展缓慢，效益不高？为什么成千上万企业在快速高效发展的轨道上前进的时间不长就被迫出轨或翻车？固然有外部大环境的影响，也不乏天灾人祸，但归根到底，关键问题在于这些企业忽视了效能管理，其整体或核心部位效能不高
效能管理过程是管理与质量的整合、管理与发展的整合
在我们的现实经济生活中，不少企业往往更关心的是效果和效益而不是效能，为了扩大效果和效益而忽视效能，不惜破坏取得成果的能力，结果付出惨重的代价。
效能与效率、效益有什么不同？
“效能”这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益这四个方面体现出来。效能、效率、效益是既相互联系，极容易混淆，又有明显区别的几个不同概念。
——为什么效率不是效能？从经济意义上讲，效率指的是投入与产出或成本与收益的对比关系。是不是办事效率越高就越好呢？不一定正确。因为效率并不能反映人的行为目的和手段是否正确。
效能则强调人的行为目的和手段方面的正确性与效果方面的有利性。例如，甲企业100个生产工人年产彩电产值1亿元，由于外观、质量因素使得产销率只有60%；乙企业200个生产工人年产彩电产值1.5亿元，产销率高达95%。如果单从效率上讲，甲企业的效率明显高于乙企业。然而，甲企业生产的产品市场销路不好，显然甲企业生产的目的没有达到，它不符合效能的有利原则，乙企业的效能明显好于甲企业。因此，效能好是保证工作有效的前提。只有效能有了可靠的保证，提高效率才有实际意义。
效率与效能另一个区别是获取的途径、方法不同。效率的提高主要靠工作方法、管理技术和一些合理的规范，再加上领导艺术；但是要提高效能必须有政策水平，战略眼光，卓绝的见识和运筹能力。
——为什么效益也不是效能？效益是构成效能的重要因素和有机部分，但效益的高低并不一定反映得出效能的高低。因为效益所体现的是企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性，而效能所反映的是企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性和潜在性，它不仅体现效果和利益的大小与高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小与强弱。
怎样衡量企业效能？
衡量效能的因素包括能力、效率、质量、效益四个层面。
企业效能指标从内容上说，包括效率和效益高低的现实性指标、效率和效益提升的潜在性指标两大方面。
效率和效益高低的现实性指标，其实质是测评企业在一定时期内开展经营管理活动所取得的效果和利益的大小与高低。在管理实践中，可以采用销售收入增长率、利润增长率、人均利润、总资产利润率、净资产利润率等指标进行综合评判。
效率和效益提升的潜在性指标，其实质是测评企业经营管理活动所取得的效果和利益的潜在能力。在实际管理中，可以采用内部沟通效率、优良客户增长率、产销率、产品优质率、客户忠诚度、员工满意度、群体内聚力、员工建议增长率、技术进步率、新产品贡献率、资本充足率等指标进行综合评价。
将效率和效益高低的现实性指标、效率和效益提升的潜在性指标两大方面进行综合加权计算，则可得出企业效能高低的综合性判断。
什么是效能管理？
效能管理是一门研究改进组织和资源效能的方法，它分析组织及组织流程、资源及结构，对组织和资源的效能进行规定、评估和分析，提高组织和资源的运营效能。其管理过程是管理与质量的整合、管理与发展的整合。具体地讲，在企业运行过程中增强组织效能，提高资源效率，追求企业快速、优质、低险、高效的可持续发展。
效能管理作为一种管理方法，其思想精髓是强调以一切可行的效能标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效能作为经营管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置。
效能管理怎样管？
——制定效能标准。效能标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。
——寻找效能差距。分析当前的管理状况就是衡量效能。所谓衡量效能就是对组织的运行效能作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。将管理的实际成效与既定目标要求相比较，以调整目标、消除偏差、解决问题。
——制定效能管理方案。一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机联系的四个步骤。
——效能管理方案的执行。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目标的热热闹闹的花架子，影响管理目标的最终实现，要始终坚持正确的方向，围绕目标扎扎实实地开展各项工作。
——效能管理的监督反馈。监督是根据计划目标和各种效能标准监察管理活动中的行为与结果是否偏离管理目标，并督导人们按标准办事的控制过程。
如何提升效能管理质量与效率？
效能管理也有一个质量与效率问题，管理的目标不明确、重点不突出、方法不对头、措施无力度、执行不到位，都会在很大程度上制约着效能管理质量和效率的保证与提升。
——明确一个好目标
如何制定积极可行的好目标？
这里至少涉及三个方面至关重要的问题：一是制定什么性质（效能通过哪些指标来考核）的目标；二是效能目标的具体指标标准应当由谁来制定；三是实现形式与操作技术来制定具体指标标准。
◆衡量和反映企业效能的指标体系，应当由企业高层制定。
◆衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当动员广大员工共同参与研讨。
◆制定衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当高度重视和十分讲究实现形式与操作技术。
总目标确立以后，还应当设定有弹性、周到又可行的子目标，并就完成目标及每个要素的完成提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人，它有助于团队取得总目标。
当然，制定积极可行的目标还有着更为重要的技术性问题——实现形式与操作技能，因为企业效能目标的具体指标毕竟是要由各个区域分部、职能部门以及广大员工来完成的。
笔者认为，不妨采取“快马比慢”的双向博弈，来具体确定各个区域分部、职能部门效能目标的比较标准。
——学会有所为有所不为
管理与经营是企业的两个层面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终为经营服务，经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。如果为管理而管理，那么只会破坏企业效能。
——把好决策时机
不管决策大小，每项决策都涉及一系列其它的决定，尤其是会涉及要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你才能制定正确的行动步骤。
[案例]
某电视机制造企业的营销总监王先生面对着这样一个问题：竞争对手在进行疯狂的圈地运动，大抢商场终端位置；同时开展了大幅让利促销活动以吸引消费者。对此，全国各分公司的销售经理都在等待总监的反应，各分公司里所有的业务员束手无策，商场里顾客一个一个流失。
这位王总监要如何反应呢？他开始考虑：我要做什么样的决策？立即做出决定，还是在稍后的期限内做出，如果立即决策会不会上当？如果稍后决策会不会坐失良机，甚至会影响到团队的战斗激情？或者就什么也不做决定本身就是一种决定？
经过深思熟虑，王总监向各分公司宣布：3天之内总部将拿出应对方案，在方案出台之前，请大家按正常的要求工作，就当什么事情也没有发生一样，不要着急。分公司经理终于对下属们有了交待，业务员和促销员也不再感到无助和惊慌，每个人的脸上都充满了自信。
竞争对手的大幅让利促销活动到第三天温度直线下降，恢复了平静。这时，王总监的决策是：一是鉴于公司的品牌影响力，对于竞争对手的让利促销活动选择“不作为”，因为冲击浪潮已经过去，消费者也已经恢复了理性；二是对于竞争对手的圈地运动，公司采取参与竞争，并且决不手软；三是加强各销售实地基础建设，如终端自动化、促销员培训、团队建设等工作。王总监的这个决策让他的团队在困难面前保持良好的战斗状态，最终获得了胜利。
——管好关键控制点
大多数经营活动一般是极其复杂的，管理者面对极其复杂的经营活动不可能注意到每一件事情，必须选出一些需要特别注意的关键控制点，使其在执行计划时通过这些关键控制点而不必注意每个步骤就准确把握事情进展如何，就可以控制整个经营活动。
关于控制点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序、每一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计划评价效能时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有率、客户满意度等。有了这类标准，主管人员便能从容管理一大批下属，从而扩大管理广度和深度，达到扩大收入、节约成本、控制风险和改善信息沟通的预期结果。
——修炼管理能力
管理者要准确地把握组织的效能，需要刻苦修炼以下三种管理能力：全面准确地制定效能标准的能力、敏锐地察觉目前工作效能差距的能力、及时正确纠正偏差的能力。
——有机整合效能与激励关系
随着企业规模的扩大，员工对企业的贡献率却呈递减趋势，而且人均利润的递减速度要远远高于人均销售额的速度。这种下降体现在三个层面因素：内部支持和沟通活动环节的增加和复杂化导致管理成本的过度增加，比方说行政管理人员、费用的增加，或者是不同岗位间沟通量的增加而过度占用资源；员工的破坏性作为导致的企业收入的损失，比方说员工利用采购政策、销售政策、报销政策获得的灰色收入；员工的有意不作为而导致的效率下降，比如说部门内部、同一岗位亚文化的形成和积聚导致群体行为取向（工作效率、工作态度等）趋于一致，并沿着惯性向低效率发展。
如何有效解决这一问题呢？关键的一条是有机整合效能与激励关系：
善用效能说话。必须强调管理只对效能负责。在人员使用和业绩评价的实际运作中，就是要重功劳，轻苦劳；要能力优先，兼顾态度；要注重才干，把品德作为基本条件。
等边分配责权利。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，构成等边三角形框架。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点和做法都是完全错误的。在企业经营管理中，只有把责任、权力和利益分成等边三角形，并适当分配到各个区域分部、管理目标和执行人员，才能充分发挥各个层面的经营管理效能，促进企业整体的持续高效发展。
效能管理四大特点
●管理效能性。效能管理是一种更有效的经营资源整合方式，以放大其组合功能，根据企业发展的客观要求，充分开发利用并优化组合企业各种经营资源，花费最少的人力、物力和财力，取得最大可能的效果。
●管理组织性。从普遍的意义上看，效能是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的，离不开组织而存在。只有不断提高组织效能，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
●管理动态性。效能管理的工作重心存在于整个管理过程中，管理者时时监控管理的过程，重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理，甚至包括组织人员进行的基本操作及每个人员所使用的工具。一旦发现任一环节出现偏差，就能及时采取措施加以纠正。
●管理创新性。效能管理过程是企业由旧质向新质动态发展变化的过程，根据现代化经营的要求，进行管理观念、管理制度、管理方法技术等方面的创新，使企业经营管理工作处于高效运行常态。
效能管理过程是管理与质量的整合、管理与发展的整合
在我们的现实经济生活中，不少企业往往更关心的是效果和效益而不是效能，为了扩大效果和效益而忽视效能，不惜破坏取得成果的能力，结果付出惨重的代价。
效能与效率、效益有什么不同？
“效能”这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益这四个方面体现出来。效能、效率、效益是既相互联系，极容易混淆，又有明显区别的几个不同概念。
——为什么效率不是效能？从经济意义上讲，效率指的是投入与产出或成本与收益的对比关系。是不是办事效率越高就越好呢？不一定正确。因为效率并不能反映人的行为目的和手段是否正确。
效能则强调人的行为目的和手段方面的正确性与效果方面的有利性。例如，甲企业100个生产工人年产彩电产值1亿元，由于外观、质量因素使得产销率只有60%；乙企业200个生产工人年产彩电产值1.5亿元，产销率高达95%。如果单从效率上讲，甲企业的效率明显高于乙企业。然而，甲企业生产的产品市场销路不好，显然甲企业生产的目的没有达到，它不符合效能的有利原则，乙企业的效能明显好于甲企业。因此，效能好是保证工作有效的前提。只有效能有了可靠的保证，提高效率才有实际意义。
效率与效能另一个区别是获取的途径、方法不同。效率的提高主要靠工作方法、管理技术和一些合理的规范，再加上领导艺术；但是要提高效能必须有政策水平，战略眼光，卓绝的见识和运筹能力。
——为什么效益也不是效能？效益是构成效能的重要因素和有机部分，但效益的高低并不一定反映得出效能的高低。因为效益所体现的是企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性，而效能所反映的是企业经营管理活动所取得的效果和利益的现实性和潜在性，它不仅体现效果和利益的大小与高低，而且更重要的是反映取得效果和利益的能力大小与强弱。
怎样衡量企业效能？
衡量效能的因素包括能力、效率、质量、效益四个层面。
企业效能指标从内容上说，包括效率和效益高低的现实性指标、效率和效益提升的潜在性指标两大方面。
效率和效益高低的现实性指标，其实质是测评企业在一定时期内开展经营管理活动所取得的效果和利益的大小与高低。在管理实践中，可以采用销售收入增长率、利润增长率、人均利润、总资产利润率、净资产利润率等指标进行综合评判。
效率和效益提升的潜在性指标，其实质是测评企业经营管理活动所取得的效果和利益的潜在能力。在实际管理中，可以采用内部沟通效率、优良客户增长率、产销率、产品优质率、客户忠诚度、员工满意度、群体内聚力、员工建议增长率、技术进步率、新产品贡献率、资本充足率等指标进行综合评价。
将效率和效益高低的现实性指标、效率和效益提升的潜在性指标两大方面进行综合加权计算，则可得出企业效能高低的综合性判断。
什么是效能管理？
效能管理是一门研究改进组织和资源效能的方法，它分析组织及组织流程、资源及结构，对组织和资源的效能进行规定、评估和分析，提高组织和资源的运营效能。其管理过程是管理与质量的整合、管理与发展的整合。具体地讲，在企业运行过程中增强组织效能，提高资源效率，追求企业快速、优质、低险、高效的可持续发展。
效能管理作为一种管理方法，其思想精髓是强调以一切可行的效能标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效能作为经营管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置。
效能管理怎样管？
——制定效能标准。效能标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。
——寻找效能差距。分析当前的管理状况就是衡量效能。所谓衡量效能就是对组织的运行效能作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。将管理的实际成效与既定目标要求相比较，以调整目标、消除偏差、解决问题。
——制定效能管理方案。一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机联系的四个步骤。
——效能管理方案的执行。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目标的热热闹闹的花架子，影响管理目标的最终实现，要始终坚持正确的方向，围绕目标扎扎实实地开展各项工作。
——效能管理的监督反馈。监督是根据计划目标和各种效能标准监察管理活动中的行为与结果是否偏离管理目标，并督导人们按标准办事的控制过程。
如何提升效能管理质量与效率？
效能管理也有一个质量与效率问题，管理的目标不明确、重点不突出、方法不对头、措施无力度、执行不到位，都会在很大程度上制约着效能管理质量和效率的保证与提升。
——明确一个好目标
如何制定积极可行的好目标？
这里至少涉及三个方面至关重要的问题：一是制定什么性质（效能通过哪些指标来考核）的目标；二是效能目标的具体指标标准应当由谁来制定；三是实现形式与操作技术来制定具体指标标准。
◆衡量和反映企业效能的指标体系，应当由企业高层制定。
◆衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当动员广大员工共同参与研讨。
◆制定衡量和反映企业效能目标的具体指标标准，应当高度重视和十分讲究实现形式与操作技术。
总目标确立以后，还应当设定有弹性、周到又可行的子目标，并就完成目标及每个要素的完成提出明确的标准和完成实施的时间、相关责任人，它有助于团队取得总目标。
当然，制定积极可行的目标还有着更为重要的技术性问题——实现形式与操作技能，因为企业效能目标的具体指标毕竟是要由各个区域分部、职能部门以及广大员工来完成的。
笔者认为，不妨采取“快马比慢”的双向博弈，来具体确定各个区域分部、职能部门效能目标的比较标准。
——学会有所为有所不为
管理与经营是企业的两个层面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终为经营服务，经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。如果为管理而管理，那么只会破坏企业效能。
——把好决策时机
不管决策大小，每项决策都涉及一系列其它的决定，尤其是会涉及要决定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你才能制定正确的行动步骤。
[案例]
某电视机制造企业的营销总监王先生面对着这样一个问题：竞争对手在进行疯狂的圈地运动，大抢商场终端位置；同时开展了大幅让利促销活动以吸引消费者。对此，全国各分公司的销售经理都在等待总监的反应，各分公司里所有的业务员束手无策，商场里顾客一个一个流失。
这位王总监要如何反应呢？他开始考虑：我要做什么样的决策？立即做出决定，还是在稍后的期限内做出，如果立即决策会不会上当？如果稍后决策会不会坐失良机，甚至会影响到团队的战斗激情？或者就什么也不做决定本身就是一种决定？
经过深思熟虑，王总监向各分公司宣布：3天之内总部将拿出应对方案，在方案出台之前，请大家按正常的要求工作，就当什么事情也没有发生一样，不要着急。分公司经理终于对下属们有了交待，业务员和促销员也不再感到无助和惊慌，每个人的脸上都充满了自信。
竞争对手的大幅让利促销活动到第三天温度直线下降，恢复了平静。这时，王总监的决策是：一是鉴于公司的品牌影响力，对于竞争对手的让利促销活动选择“不作为”，因为冲击浪潮已经过去，消费者也已经恢复了理性；二是对于竞争对手的圈地运动，公司采取参与竞争，并且决不手软；三是加强各销售实地基础建设，如终端自动化、促销员培训、团队建设等工作。王总监的这个决策让他的团队在困难面前保持良好的战斗状态，最终获得了胜利。
——管好关键控制点
大多数经营活动一般是极其复杂的，管理者面对极其复杂的经营活动不可能注意到每一件事情，必须选出一些需要特别注意的关键控制点，使其在执行计划时通过这些关键控制点而不必注意每个步骤就准确把握事情进展如何，就可以控制整个经营活动。
关于控制点的选择，组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序、每一项预算都可作为管理所依据的标准，都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计划评价效能时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有率、客户满意度等。有了这类标准，主管人员便能从容管理一大批下属，从而扩大管理广度和深度，达到扩大收入、节约成本、控制风险和改善信息沟通的预期结果。
——修炼管理能力
管理者要准确地把握组织的效能，需要刻苦修炼以下三种管理能力：全面准确地制定效能标准的能力、敏锐地察觉目前工作效能差距的能力、及时正确纠正偏差的能力。
——有机整合效能与激励关系
随着企业规模的扩大，员工对企业的贡献率却呈递减趋势，而且人均利润的递减速度要远远高于人均销售额的速度。这种下降体现在三个层面因素：内部支持和沟通活动环节的增加和复杂化导致管理成本的过度增加，比方说行政管理人员、费用的增加，或者是不同岗位间沟通量的增加而过度占用资源；员工的破坏性作为导致的企业收入的损失，比方说员工利用采购政策、销售政策、报销政策获得的灰色收入；员工的有意不作为而导致的效率下降，比如说部门内部、同一岗位亚文化的形成和积聚导致群体行为取向（工作效率、工作态度等）趋于一致，并沿着惯性向低效率发展。
如何有效解决这一问题呢？关键的一条是有机整合效能与激励关系：
善用效能说话。必须强调管理只对效能负责。在人员使用和业绩评价的实际运作中，就是要重功劳，轻苦劳；要能力优先，兼顾态度；要注重才干，把品德作为基本条件。
等边分配责权利。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，构成等边三角形框架。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点和做法都是完全错误的。在企业经营管理中，只有把责任、权力和利益分成等边三角形，并适当分配到各个区域分部、管理目标和执行人员，才能充分发挥各个层面的经营管理效能，促进企业整体的持续高效发展。
效能管理四大特点
●管理效能性。效能管理是一种更有效的经营资源整合方式，以放大其组合功能，根据企业发展的客观要求，充分开发利用并优化组合企业各种经营资源，花费最少的人力、物力和财力，取得最大可能的效果。
●管理组织性。从普遍的意义上看，效能是与一定的人、一定的工作对象和一定的工作手段联结在一起的，离不开组织而存在。只有不断提高组织效能，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
●管理动态性。效能管理的工作重心存在于整个管理过程中，管理者时时监控管理的过程，重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理，甚至包括组织人员进行的基本操作及每个人员所使用的工具。一旦发现任一环节出现偏差，就能及时采取措施加以纠正。
●管理创新性。效能管理过程是企业由旧质向新质动态发展变化的过程，根据现代化经营的要求，进行管理观念、管理制度、管理方法技术等方面的创新，使企业经营管理工作处于高效运行常态。