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埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。4月12日TBR（清华管理评论）及沙因在中国的战略合作伙伴Zest Learning-专伟总经理陈德金先生对沙因进行了专访。针对中国企业因商业环境巨变而进行的变革过程中的文化问题，以及文化基因的来源等问题，沙因进行了精彩的解答。
文化与战略：
应对变革的挑战
TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？
沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。
比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为这家不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。
战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说：“请走开， 我们不想转向个人电脑！”
文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！
TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？
沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！
TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？
沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。
TBR：您所提到的“文化岛屿”就是有关并购问题的吧？
沙因：是的，“文化岛屿”指的是当合并发生时，需要新的流程或新的委员会，把各方成员聚集在一起，在引导师的帮助下了解双方的组织与文化，这个相互熟悉文化的过程被称为“文化岛屿”。
TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？
沙因：对于创业企业，领导者们的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。
组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者们需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。
大型组织会面临同样的挑战，所以领导者们需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者们需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与组织目标的一致性。未来领导者们文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
TBR：中国企业也在积极地尝试全球化的战略路径，同时新一代的国外企业在中国市场也呈现出一些新的做法和气象，比如Uber，如何考量全球化中的文化问题？
沙因：从其他跨国企业的经验中，我们已经了解到：企业文化体系中，如财务相关的体系等通常需要遵循总部的要求，但不同国家的商务实体需要与其国家商业文化相匹配。美国Uber的标准不一定适用于澳大利亚或中国，所以，应该由当地的Uber公司按当地文化进行业务运作，比如如何尊重客户及司机们的方式。在此情况下，国家文化比总部文化更为重要！
TBR：的确如此，Uber在中国有其独有的运作模式！
沙因：进入中国市场时，每家美国公司都必须调整以适应中国文化，这不是新概念，一直以来如此。另一点需要指出的是，大型跨国公司在不同国家运作时，生产、市场与销售可能本地化，但财务体系通常由总部制定。
文化与领导力：
寻求成功的文化
TBR：组织文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？
沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！ 文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！
TBR：您曾长期担任DEC的顾问，并就DEC写过一本书（《DEC is Dead， Long Live DEC》）， DEC开始因为工程师文化、创新文化非常成功，这种文化基因与职业群体有何关联？
沙因：我认为，职业群体也会创造文化基因，职业群体是文化基因的基础，比如DEC的创始人肯·奥尔森是工程师出身，他将自己的工程师价值观带入DEC；而乔布斯代表具有天赋的市场营销价值观，像外形美观、有创意、被人喜爱这些元素成为苹果及产品的特征。所以，最深层次的价值观构成了公司的文化基因。文化基因通常源于创始人的发起，但后续者可能继承公司的文化，也可能改变公司的文化，比如IBM创始人托马斯·沃森的儿子传承了公司的文化；而惠普的卡莉·菲奥莉娜则改变了公司的文化。
公司是否能一直成功是最大的变数，文化需要随环境变化而衍变，但这与领导者是否改变现有基因的意愿有关！惠普与DEC高层均发现之前的工程师文化已不再适应环境的变化（电脑向小型化、交钥匙工程等方向转变），但DEC并未做出改变，最终被康柏收购；而惠普则决定进行变革，并引入新领导者进行变革，文化基因因此而改变。创始人所建立的文化基因在变革中也许会成为障碍，除了刚才的DEC案例，另一个案例是王安电脑，他的儿子继承了公司，除管理挑战外，文化上的一致性传承并不能适应变化，所以公司也已不复存在。
另一个有趣的现象是在硅谷，有很多新创立公司的拥有者是风险投资商，而非创始人团队，创始人或创始团队创立的文化随着他们的离开和新领导者被引入，而产生了快速的变异。
通常情况下，公司能否延续辉煌，取决于创始人或创始团队的文化基因能否适应市场环境的变化。另外一种情况是，在市场环境变化时，如果董事会认为创始团队不能做出相应改变，那么可能会解雇创始人或创始团队。
TBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？
沙因：我认为，这也与组织发展的阶段有关系。如果是年轻的组织，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果组织有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层领导者们也有可能倾听其观点，因而促进组织变革以更好地生存。
TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？
沙因：我认为，领导者们最重要的技能是尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。
TBR：您曾讲过，过程咨询也是一种领导形式，并且情况越复杂越是如此，这与当下的中国环境相吻合，领导者如何通过过程咨询的方式应对挑战？
沙因：这个问题的答案在《谦逊的探询：询问而非命令的艺术》一书中，领导者需要成为谦逊的探询者，尤其需要询问下属工作进行得如何，而不是事事均自我做主。答案简单，但做起来并不容易。领导者应该开始询问下属和倾听下属，这可以帮助领导者更好地决策。我们可以称之为过程咨询，但这的确是事关探询与倾听。
TBR：过程咨询最重要的是什么？
沙因：过程咨询最重要的是，倾听并帮助他人解决问题。虽然不需要一直如此做，但有时经理人需要成为下属的过程咨询顾问，帮助下属解决问题，尤其是面临业务挑战时。
TBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？
沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！
大师的终极问题
TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？
沙因：我主要想解决的问题是个体与组织的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是组织对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对组织产生影响？这些是如何发生的？文化是组织教导个体的过程、领导力则是个体改变组织的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、组织如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是组织对员工进行教导，还是个体改变组织？
TBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？
沙因：从研究角度看，需要了解组织文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助组织人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具 。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，组织文化分析则是过程咨询顾问对组织进行分析。
文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知组织中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助组织弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是组织，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！ TBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？
沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！
TBR：退休后，您依然持续进行研究工作，我们了解到，您正计划写一本《谦逊领导力》（《Humble Leadership》）的书，能向我们介绍下您对管理或领导力的最新的一些观察和研究吗？
沙因：通常我们试图寻找适用于不同组织和工作类型的通用模型，但我认为职业群体文化的重要性被忽略了！运营核电站、汽车生产厂、航空公司或谷歌等互联网公司，需要不同的管理技能，其原因在于：不同的职业群体对于权威的看法，包括对权威的接受和尊重的方式，是非常不同的。
如果组织中的工作需要依赖于创意精英们的个人才干， 组织需要的所谓管理其实是“服务或行政服务”；如果工作属性是程式化、标准化和常规化的，组织的个体需要各司其职，那么所谓管理则是指通常意义上的“组织、激励和控制”，组织形式也体现出层级式，并追求产能和效率。
举个例子来说吧。DEC的CEO肯·奥尔森非常清楚，在由工程师群体组成的组织中，管理体现为“行政服务”，但DEC的服务业务部门成员大多是技术工程师，解决客户问题过程中对效率的高要求使得这个部门的文化体现出高度命令式的特征，这种差异在DEC内部也是被认同的。DEC服务部门的负责人杰克的职业锚类型是综合管理而非技术职能，所以当肯·奥尔森向他透露他可能成为CEO接班人的时候杰克欣喜若狂，但数月之后他却并未进入候选人名单。我向肯询问发生了什么事，肯说杰克买了个大房子，并换了辆豪华轿车，肯认为公司需要的CEO接班人是位“行政服务”管理者，而不是一位首先考虑自己野心的人。
我的结论是，“管理”这个字眼仅仅适用于紧密协调、工作标准化的层级组织。而对于诸如研发、教会、律师事物所等类型的组织来说，实际需要的是“行政服务者”的工作，我们可以称之为“服务式领导力”！同一组织中不同的职业群体形成的亚文化环境中，可能需要不同类型的管理与领导力。斯坦福医院与斯坦福医学院就是这样一个例子，医院或医学院与酒店功能类似的住院部门需要像DEC的服务部门一样运营，要求高效而安全；而病人护理、教学和教职部门则需要像研发组织一样运营，需要对每位个体采取个性化做法。
TBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？
沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化之基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。
陈德金：Zest Learning-专伟总经理及首席顾问
文化与战略：
应对变革的挑战
TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？
沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。
比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为这家不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。
战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说：“请走开， 我们不想转向个人电脑！”
文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！
TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？
沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！
TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？
沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。
TBR：您所提到的“文化岛屿”就是有关并购问题的吧？
沙因：是的，“文化岛屿”指的是当合并发生时，需要新的流程或新的委员会，把各方成员聚集在一起，在引导师的帮助下了解双方的组织与文化，这个相互熟悉文化的过程被称为“文化岛屿”。
TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？
沙因：对于创业企业，领导者们的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。
组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者们需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。
大型组织会面临同样的挑战，所以领导者们需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者们需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与组织目标的一致性。未来领导者们文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
TBR：中国企业也在积极地尝试全球化的战略路径，同时新一代的国外企业在中国市场也呈现出一些新的做法和气象，比如Uber，如何考量全球化中的文化问题？
沙因：从其他跨国企业的经验中，我们已经了解到：企业文化体系中，如财务相关的体系等通常需要遵循总部的要求，但不同国家的商务实体需要与其国家商业文化相匹配。美国Uber的标准不一定适用于澳大利亚或中国，所以，应该由当地的Uber公司按当地文化进行业务运作，比如如何尊重客户及司机们的方式。在此情况下，国家文化比总部文化更为重要！
TBR：的确如此，Uber在中国有其独有的运作模式！
沙因：进入中国市场时，每家美国公司都必须调整以适应中国文化，这不是新概念，一直以来如此。另一点需要指出的是，大型跨国公司在不同国家运作时，生产、市场与销售可能本地化，但财务体系通常由总部制定。
文化与领导力：
寻求成功的文化
TBR：组织文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？
沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！ 文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！
TBR：您曾长期担任DEC的顾问，并就DEC写过一本书（《DEC is Dead， Long Live DEC》）， DEC开始因为工程师文化、创新文化非常成功，这种文化基因与职业群体有何关联？
沙因：我认为，职业群体也会创造文化基因，职业群体是文化基因的基础，比如DEC的创始人肯·奥尔森是工程师出身，他将自己的工程师价值观带入DEC；而乔布斯代表具有天赋的市场营销价值观，像外形美观、有创意、被人喜爱这些元素成为苹果及产品的特征。所以，最深层次的价值观构成了公司的文化基因。文化基因通常源于创始人的发起，但后续者可能继承公司的文化，也可能改变公司的文化，比如IBM创始人托马斯·沃森的儿子传承了公司的文化；而惠普的卡莉·菲奥莉娜则改变了公司的文化。
公司是否能一直成功是最大的变数，文化需要随环境变化而衍变，但这与领导者是否改变现有基因的意愿有关！惠普与DEC高层均发现之前的工程师文化已不再适应环境的变化（电脑向小型化、交钥匙工程等方向转变），但DEC并未做出改变，最终被康柏收购；而惠普则决定进行变革，并引入新领导者进行变革，文化基因因此而改变。创始人所建立的文化基因在变革中也许会成为障碍，除了刚才的DEC案例，另一个案例是王安电脑，他的儿子继承了公司，除管理挑战外，文化上的一致性传承并不能适应变化，所以公司也已不复存在。
另一个有趣的现象是在硅谷，有很多新创立公司的拥有者是风险投资商，而非创始人团队，创始人或创始团队创立的文化随着他们的离开和新领导者被引入，而产生了快速的变异。
通常情况下，公司能否延续辉煌，取决于创始人或创始团队的文化基因能否适应市场环境的变化。另外一种情况是，在市场环境变化时，如果董事会认为创始团队不能做出相应改变，那么可能会解雇创始人或创始团队。
TBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？
沙因：我认为，这也与组织发展的阶段有关系。如果是年轻的组织，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果组织有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层领导者们也有可能倾听其观点，因而促进组织变革以更好地生存。
TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？
沙因：我认为，领导者们最重要的技能是尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。
TBR：您曾讲过，过程咨询也是一种领导形式，并且情况越复杂越是如此，这与当下的中国环境相吻合，领导者如何通过过程咨询的方式应对挑战？
沙因：这个问题的答案在《谦逊的探询：询问而非命令的艺术》一书中，领导者需要成为谦逊的探询者，尤其需要询问下属工作进行得如何，而不是事事均自我做主。答案简单，但做起来并不容易。领导者应该开始询问下属和倾听下属，这可以帮助领导者更好地决策。我们可以称之为过程咨询，但这的确是事关探询与倾听。
TBR：过程咨询最重要的是什么？
沙因：过程咨询最重要的是，倾听并帮助他人解决问题。虽然不需要一直如此做，但有时经理人需要成为下属的过程咨询顾问，帮助下属解决问题，尤其是面临业务挑战时。
TBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？
沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！
大师的终极问题
TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？
沙因：我主要想解决的问题是个体与组织的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是组织对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对组织产生影响？这些是如何发生的？文化是组织教导个体的过程、领导力则是个体改变组织的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、组织如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是组织对员工进行教导，还是个体改变组织？
TBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？
沙因：从研究角度看，需要了解组织文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助组织人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具 。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，组织文化分析则是过程咨询顾问对组织进行分析。
文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知组织中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助组织弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是组织，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！ TBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？
沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！
TBR：退休后，您依然持续进行研究工作，我们了解到，您正计划写一本《谦逊领导力》（《Humble Leadership》）的书，能向我们介绍下您对管理或领导力的最新的一些观察和研究吗？
沙因：通常我们试图寻找适用于不同组织和工作类型的通用模型，但我认为职业群体文化的重要性被忽略了！运营核电站、汽车生产厂、航空公司或谷歌等互联网公司，需要不同的管理技能，其原因在于：不同的职业群体对于权威的看法，包括对权威的接受和尊重的方式，是非常不同的。
如果组织中的工作需要依赖于创意精英们的个人才干， 组织需要的所谓管理其实是“服务或行政服务”；如果工作属性是程式化、标准化和常规化的，组织的个体需要各司其职，那么所谓管理则是指通常意义上的“组织、激励和控制”，组织形式也体现出层级式，并追求产能和效率。
举个例子来说吧。DEC的CEO肯·奥尔森非常清楚，在由工程师群体组成的组织中，管理体现为“行政服务”，但DEC的服务业务部门成员大多是技术工程师，解决客户问题过程中对效率的高要求使得这个部门的文化体现出高度命令式的特征，这种差异在DEC内部也是被认同的。DEC服务部门的负责人杰克的职业锚类型是综合管理而非技术职能，所以当肯·奥尔森向他透露他可能成为CEO接班人的时候杰克欣喜若狂，但数月之后他却并未进入候选人名单。我向肯询问发生了什么事，肯说杰克买了个大房子，并换了辆豪华轿车，肯认为公司需要的CEO接班人是位“行政服务”管理者，而不是一位首先考虑自己野心的人。
我的结论是，“管理”这个字眼仅仅适用于紧密协调、工作标准化的层级组织。而对于诸如研发、教会、律师事物所等类型的组织来说，实际需要的是“行政服务者”的工作，我们可以称之为“服务式领导力”！同一组织中不同的职业群体形成的亚文化环境中，可能需要不同类型的管理与领导力。斯坦福医院与斯坦福医学院就是这样一个例子，医院或医学院与酒店功能类似的住院部门需要像DEC的服务部门一样运营，要求高效而安全；而病人护理、教学和教职部门则需要像研发组织一样运营，需要对每位个体采取个性化做法。
TBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？
沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化之基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。
陈德金：Zest Learning-专伟总经理及首席顾问