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深秋的清晨，长江银行前海市分行，空旷的停车场上还没有什么车，一辆黑色轿车稳稳驶来，车子停好后，一位高大魁梧的中年男士迎着朝霞走下车来。他是马辉，今年50出头，是这家分行的副行长，从退伍后就一直在这家银行工作，从基层的信贷员做起，干过分理处主任、支行行长、分行多个部门老总，一直到现在的位置。
长江银行是一家股份制商业银行，前海市分行是这个西部直辖市的分支机构。共有员工8000余人，下辖270余个网点。近5年随着金融行业飞速发展，前海市分行实现了3大跨越：首先是资产规模持续增长，在区域内从第5名跨入前三；其次是利润水平不断攀升，表现在员工收入上最为明显，已实现了员工平均月薪破万。在当地一直流传一句话叫做“当公务员难，进长江银行难上加难”，每年招聘人力资源部老总都恨不得关掉手机隐居；再次是资产质量在地区最佳，这些年狠抓风险管理及不良资产回收起到了很好的效果。
看上去很美
不过，今年看起来一帆风顺的前海市分行却遇到了些新情况。年初新上任了一位年轻的一把手林尚峰，他从总行信贷部空降到前海市分行，也带来了总行的新政策。总行为了与国际接轨，减少管理层级、提升效率，在全行推行扁平化试点。林尚峰行长到任伊始就提出要紧跟总行战略，做扁平化推行的第一梯队。改革的重任自然就落到了马行长身上，他显然是负责这项工作的不二人选，不但熟悉整体情况，群众基础好，而且对各项业务都了解，加之性格老成持重，经验丰富。
马辉接到这个任务，心里不是没有考虑，前海市既非“北上广”也不是沿海城市，员工能否接受新事物还是个未知数，加之管理层老化严重，难以快速接受变革。但是这项工作对他还是很有吸引力的，毕竟是一项总行战略工作，而且其他分行也还没有成功经验，如果成功了，自然是全行瞩目，那么自己还有可能在退休前再进一步，把这个“副”字去掉。
扁平化，看起来并不复杂，就是去掉以前“分行—支行—网点”中间的支行环节，由分行直接对网点进行管理，将传统金字塔式的组织变为扁平化的组织结构。以前分行下面有25家支行，管辖着200多个网点，每个支行都有百十号的管理人员，现在要全部撤销，全部网点统一升级更名为支行。减少下来的原支行人员一方面充实一线，另一方面加强分行管理力量。
说起来简单，做起来难，马辉在扁平化改革这件事上也是蛮拼的。他将改革划分为三个步骤，先是统一思想，加强宣传，光大会小会就开了不下几十个，挨个找支行行长和部门老总谈话，晓之以理、动之以情；而后做人员方案，制定了“不裁一人、不降一人、人人有岗”的平稳改革方案，确保改革中不出现人员问题，保持企业内部稳定；最后是与总行相关部门反复沟通，并找了国内最专业的咨询公司设计方案，使各项业务得以有效衔接。
短短三个月时间，马辉可谓马不停蹄，工作状态近乎连轴转，从早忙到晚，额上的白发不知又多了几根。凭借他的努力，扁平化改革顺利完成，员工没有大的心理波动，业务顺利开展，没有出现大的风险，客户投诉率保持稳定。当马辉以为终于能松口气的时候，却发现问题来了，半年和三季度任务完成得不够理想，存贷款原地踏步不说，还有一些大客户流失，扁平化开始出现后遗症。
优势兵力去哪儿了？
上午，城东支行和高新区支行的行长分别来汇报工作。九点整，城东支行的王剑丽准时出现在马辉的办公室。王剑丽是位精干的女士，刚过四十，以前城东支行下辖20个网点，无论规模还是业绩都排名第一，要说这次改革对她影响是最大的，从一个集团军军长直接降成连长了，现在只负责城东支行营业部。当初和她谈的时候，马辉可是颇费了一番口舌才做通她的思想工作。王剑丽也是复转军人，说话向来直来直去，这倒很对马辉的脾气。
王剑丽：“马行长，最近我手里的几个大的对公客户有些波动。”
马辉：“详细说说。”
王剑丽：“就说说华信集团吧，这家企业是我的老客户，近几年一直保持10个亿左右的存款，而且企业发展势头良好，近期还要兼并另外一家大企业。不过最近我去了几次，感觉从老总到财务处长对和长江银行的合作都有些疑虑。”
马辉：“这个华信集团我去过，是咱们的重点客户，他们的顾虑在哪里呢？”
王剑丽：“从正面我没太问出来，不过从侧面也调查了一下，可能有这几个原因。第一个是他们了解到了咱们的改革，感觉拆分以后，支行的实力有所下降。”
马辉：“这个不会的，无论怎么改，最终提供服务的都还是长江银行。”
王剑丽：“话是这么说，但是客户的感觉是有变化的。以前，我专门有个对公业务部，十几号人，有两个客户经理专门服务这个华信集团，不说全天候服务吧，也差不多天天泡到集团财务那里。而改革后，好几个客户经理都去了其他网点，我的客户经理一共只剩了3个，现在又有一个休产假，客户维护的强度必然下降。”
马辉摇摇头说：“不对啊，改革不是让原来支行机关的员工都去了一线，充实柜员和客户经理队伍了吗？”
王剑丽：“机关的员工都年龄较大，学业务和办理业务的速度实在跟不上，所以改革的结果是机关那些年纪轻的都去了柜员岗位，年纪大的去当了客户经理。要说咱们老员工觉悟还是很高的，工作热情都在，不过这能力却很难快速提升。”
马辉没有做声。
王剑丽继续说：“此外还有一个不能不考虑的问题。这几年商业银行发展迅猛，光咱们市就涌现出了20多家新的商业银行分支机构。华信集团是咱们这里的龙头企业，是各家银行争夺的重点客户。以往咱们的优势是规模大，营销费用多，我可以把整个支行的费用调动起来统筹使用。可现在不同了，原来我的营销费用分到了二十几个行，我这里也就剩了原来的十几分之一，力度自然就下来了。我听说A银行组织了一个暑期夏令营，几乎是免费邀请财务处所有员工子女参加；B银行从北京邀请了一批老中医，为华信集团上上下下做了个免费义诊。以前我们好比是一个拳头出去打人，力量集中，现在我们就剩下一个指头戳人了，力量都分散了。” 马辉沉默了，心想：大客户需要有相应的资源配合，巧妇难为无米之炊，银行业产品趋同，拼的就是服务。但他还是对王剑丽说：“大客户营销不能光靠费用堆，要有新思路、新方法。当然，费用和人员应当对大型客户有所倾斜。这样吧，你把情况写个书面的材料，我争取在行长办公会作为一个议题提出。”
是竞争，还是内斗？
送走了王剑丽，高新区支行朱旭行长已经在门口等了一会儿了，马辉请朱行长进来。高新区支行以前是个储蓄所，没有对公业务也不配备客户经理，这次改革升格为支行，不但增加了对公业务还配备了客户经理。朱旭30出头，是个海归硕士，能力强，业务突出，属于这次改革的受益者，直接提成了网点一把手。
朱旭先向马辉汇报了一下近期工作，话锋一转说起了这样一件事：“马行长，我有个新客户是家生物高新技术公司，办公地点就在我们行的楼上。自打改革以来我们一直在努力公关，现在正在谈代发工资的业务。我和客户经理前天下午去拜访这个客户，没想到财务总监见到我就向我抱怨：你们长江银行怎么回事，上午就分别来了两拨人了，我开始以为是你们，聊着聊着才发现不是你们支行的，仔细一问才知道是江南支行和华星支行的，都要和我们合作。你说说你们长江银行是怎么回事，我们到底该和你们谁合作啊？”
马辉听了虽然感觉有些奇怪，不过还是答道：“扁平化改革就是为了调动大家的积极性，让大家在市场上竞争，避免以往区域划分导致的资源不平均的现象。我们现在就是要放出一群狼，拼市场，争资源。”
朱旭点点头，缓缓地说：“政策我理解，也很支持，对于我们这样新成立的银行就是要主动出击参与竞争才能有出路。不过是不是也应该有个统筹协调，避免不必要的竞争？如果我们能够集中资源，为客户提供最优质服务，那么客户体验会更好，毕竟客户精力也是有限的，我们一个银行的不同支行用类似的产品和服务营销同一个客户，客户会觉得浪费时间，也很迷惑，认为我们没有统筹管理。而且，我们这里多家支行都围绕着几个客户，营销费用、人力成本的浪费也不能忽视啊。”
朱旭看马辉没有接过话头，于是接着说：“以前大支行的时代，我知道各支行间有个不成文的默契，基本上会以地域为划分进行营销，很少出现多家行围攻一家客户的情况。即使偶尔有这样的情况，分行也很容易进行协调。现在网点多了，很多距离都非常近，很难说这个客户隶属于哪家网点的区域内。个人业务还好，大家拼服务，公平竞争。可这对公客户都是我们主动上门，这样我们行多个网点围攻一家客户的情况就不罕见了，前一阵子北边那两家支行的行长在大会上都吵地不可开交。”
马辉沉默了一会儿，这个情况他当然了解，但是开弓没有回头箭，改革已经完成，哪能轻易倒退。于是他对朱旭说：“朱旭啊，你是海归派，脑子灵，有没有好建议？”
朱旭也没有推脱，直接答道：“很显然，回到以往完全以地域划分是不可能的。不过我们还是可以发挥分行的管理作用，对于多家支行都瞄上的客户可以采用两个办法：一是依次攻坚，向分行申报客户意向，先来后到，根据顺序营销客户，你没成功我再来；二是采用联合攻坚的形式，组成类似内部银团的团队，集合优势兵力，营销成功后，利益按各行贡献分配。”
马辉点点头，但是没有表态，这两个建议看似可行，但是对分行的管理能力，尤其是利益分配政策有很大挑战，稍有不慎就可能引起更大的矛盾。他对朱旭说：“你的建议我还要再考虑一下，眼下这事，我建议你先私下和那两家行沟通一下，原则只有一个，一定要让客户满意，尽量不要再出现一天去三家支行这样的问题了。”
服务的扁平化难题
下午，马辉要主持召开一个“分行服务工作改进研讨会”，分行各部门总经理参加。前一阵子，很多支行反映分行部室效率低、服务能力差，因此分行组织开展了为期三个月的服务改进活动，广泛收集支行对分行服务工作的意见建议，反馈给各部室。目前活动已经持续了两个月，收集反馈已经完成，目前各部室正在研究整改。这次会议的目的就是讨论一下整改情况，为统一反馈做好准备。
技术部秦总是个老IT了，专业能力很强，也有做技术的特点，直来直去，首先发言：“这几年信息化率比较高，大部分IT系统都可以后台直接完成，因此我这边接到的主要是反馈系统升级时间拖得太晚。我们一线员工使用的系统是内部开发的，考虑到安全性，必须由技术人员携带安全密钥手动上门更新，为了不影响正常营业，用的都是下班时间，而且考虑到第二天正常营业，全部网点必须一夜之内完成。现在新业务、新产品上线频率高，基本每个月都要升级一次。以往每个支行都有1-2名专职IT人员，每人负责周边的网点，也都是方圆十几公里范围内。基本十点前就结束了。改革结束后，这些IT人员只有1/3回到分行，其他都去了基层其他岗位。我们重新科学划分了线路，配备了升级专车，但是每人负责的网点和路程还是增加了3倍，这些人马不停蹄地升级都得干到第二天早上四五点，网点员工就也得陪着，或者就得回家后按预计时间再来网点，难免员工会有意见。
我们目前准备采用的方法有这样几个：一是继续优化路线，对升级路线进行轮换，防止某些网点每次都需要等到最后；二是培训原来分行其他岗位的IT人员，让他们也掌握这项技术，但是我这里人手只有二十多人，而且据风险管理，前后台技术人员不能有业务交叉，能参与到升级工作的人就更少了；三是向总行建议开发后台集中升级的系统，但是涉及面广，难度很大。我们测算了一下，就算是多管齐下，也只能确保最晚提前到二点以前，恢复到以前可能性不大。”
办公室张主任听了连连点头：“我们为网点配送物资的情况也类似，某个网点需要配送凭证或者其他物资，即使我们第一时间出库，某些网点距离太远，时间也比以前要长很多。我们的做法是建立网上预订系统，让网点早做准备，尽量不要出现临时性的需求。另外，我们也联合技术部做了一个记录和数据预测系统，对常用的凭证或者物资进行数据分析，预测网点可能出现的需求，提前联系网点。不过要想达到以往半小时内送达的效率是不太可能的，除非在部分网点建立分库房，专门配备人员，不过那似乎又回到以前的模式了。” 市场部赵总接过话头：“我们这里主要反映上来的问题是调查效率低。我们认真研究，翻阅了以往的记录，发现现在平均项目调查时间比以前平均慢了5天左右。我们部门为此专门召开了会议研究，认真进行了分析，发现主要有这样几个原因，一是支行新客户经理太多，调查材料不过关，以前调查材料返工较少，而且基本属于业务或者数据上的，现在主要体现在规范性上，很多材料上来都是一锅粥，必须要反复修改；二是沟通多，以前我们这里人员对各行法人客户部数量较少，而且主要是部门经理，相对比较熟悉，沟通起来效率很高，现在支行太多，每天我们部门人员都像热线一样，一个接着一个地打电话，很多都是重复的问题；三是缺少了支行法人客户部经理这一道关口，而且好多网点经理业务也不熟悉，把很多一眼看上去就不合规的项目也报了上来，耽误很多时间。现在我们这里的员工基本就没有九点前下过班，有点应接不暇。当然，我们也想了一些办法，主要是加强培训，光这个月就培训了6场，还准备继续加大培训力度。不过培训和实务怎么也是有差距，学得再好，如果不真正摸索几次也掌握不好。还有调查人的培养更需要比较长的周期，增加调查人员可能性不大。因此估计至少还需要大约半年到一年的时间才能恢复到以往的效率。
信贷管理部的刘处长是有多年信贷管理经验的老同志了，一直没有发言，静静地听着，不时呡一口茶水，马辉看到这里，止住了大伙的议论：“刘总难道没有问题吗？”刘处长放下茶杯说道：“如果我们银行要维持正常运转，要么给我们部门增加一倍员工，要么恢复以前的管理结构，现在关于信贷及风险方面的管理系统有二十多个，例如信贷管理系统、风险管理系统、客户管理系统、征信管理系统、组织机构代码查询系统、票据管理系统、报表管理系统等，其中征信管理系统就有三个。以前都是处室系统管理员由总行培训完成后，回来组织进行支行系统管理员培训，再由支行管理员负责各自行的系统问题。现在支行这一级没了，而且系统经常升级，界面总是变换。分行这一级操作没有问题，但各个网点的操作人员本来都是兼职系统操作，很不专业，一遇到问题就有畏难情绪，我们管理人员基本整天电话不停，尽管这样，总行还是在系统上发现了我行的不少操作问题，现在整改材料一大堆，我看着都头痛。还有以前各类信贷报表都是各支行完成后，交给分行汇总，然后再上报到总行和人民银行，现在不说工作量翻了二十倍也至少超过4、5倍了，而且每次月终季末，各类报表成堆，而且必须两天内完成，就是增加3个人也吃不消，上个季末，我不得不放弃了部门所有员工的手头工作和休息，包括我自己，都上阵做表，有些新报表我以前没有做过，只好把上次的报表拿来琢磨，人行和总行的工作怠慢不得呀，否则全行等级排名都要受影响。”
运营部门也反映了同样的问题，马辉知道，他们的系统和报表比信贷部还要多。他一面听着一面记着，缓和一下后，不禁问道：“征信为何要三个系统？”
刘处长回答道：“征信系统原来就有两个，一个是查企业的，一个是查个人的，这两个系统的信息由人民银行提供，收费较高，其中企业的查询一次收费150，但一月收一次，也就是说本月查询一个企业一百次征信也就收这个数，但下个月再查就要重新收费了。个人是每次十元。由于我行也对人民银行提供客户的征信信息，所以人行也应该支付我行信息费，于是总行又开发了我行的征信系统，囊括法人和个人，收费相对较低，但数据没有人行的全面，一些重点客户，也还是要查询人行系统。”听到这里，马辉行长不禁一脸苦笑。
大家你一言我一语，归纳起来无非是人员少、工作量大、沟通难、素质需要提高等，短时间内很难解决。会议结束已经快七点了，马辉回到办公室，感觉有点疲惫，坐在沙发上，看着灯火阑珊的夜景，点燃一支烟，陷入了深深的思考。扁平化可以说是大趋势，不过每个行业都有每个行业的特点，银行网点分散，同质性高，且风险管理比较严格，扁平化必备条件“充分授权”并不具备，出现现在的问题并不很好解决，自己也很难理出个头绪。
新行长上任在即
傍晚，马辉接到一位在总行工作老同学的电话，听到了一个消息，说是分行一把手要调到全国第一大行任职，新来的行长从东北某地来。马辉放下电话，这位新行长以传统著称，对扁平化一直态度暧昧，一直未推行不说，还在总行研讨会上提出了一些扁平化可能存在的问题，新行长来了会不会改回去呢？
管乐：本刊特约撰稿
熊波
北京慧思融科科技有限公司总经理
银行业的高风险意味着必须有严格的风险控制，很难做到如海底捞般的充分授权。而扁平化的前提就是充分授权。
扁平化是组织变革的潮流，不过“站在风口，猪也能飞”并不适用于组织变革，一味追求流行往往徒劳无功。扁平化不是目的，只是一种手段，还是要本着实事求是的原则，看是否适合所在地域、行业、从业人员等特点。这个案例扁平化遇到的问题可以归纳为以下几个方面：
1. 授权程度决定是否适合扁平化。银行业高风险意味着必须有严格的风险控制，金融杠杆的威力使任何银行必须在适度授权的前提下运行。而扁平化与科层制（韦伯提出的官僚制）的最大区别之一就是需要充分的授权，银行业很难做到如同海底捞一样的授权。如果银行真的充分授权，那么最基层的员工也可能造成极大的损失。
2. 管理及IT系统水平决定管理幅度。传统管理理论认为，管理者直接管理或控制的部属数目有限，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理幅度受工作复杂程度、员工能力、任务需要协调的程度、沟通渠道能力等多个因素影响。因此，长江银行这样一个处于西部地区的银行，员工是否具有足够的能力、IT系统是否能够跟上扁平化等问题均在案例中体现，长江银行是否适合推进扁平化，从理论层面上来说，就要画上一个大大的问号。
3. 激进式的变革存在巨大风险。在项目推进层面，短短几个月就完成如此大的系统变革，对方方面面都是极大的挑战，管理流程的对接、IT系统的优化、员工队伍的和谐，从案例中看，似乎都并未到位。事实证明，激进式的变革并不成功，如果先在部分区域试点，总结经验、逐步推开也许更加奏效。试点既能满足领导紧跟总行战略的需求，也能满足马辉出亮点的需要，还能避免激进式变革带来的风险。 4.同质化竞争浪费资源。长江银行的扁平化看似是促进了网点之间的竞争，但本质上还是同质化竞争，大家都去抢夺同一群客户。诚然，国内商业银行大都走得是全功能银行的路子，整体的同质化竞争是不争的事实。但是具体到某家银行分支机构是否可以采用定位策略就值得探索了，在保持基本柜面业务的基础上，可以在考核上鼓励每家银行找到自身的定位，立足于自身及周边客户特色，找到自身的竞争优势，可以抓机构客户，也可以抓个人客户；可以立足服务、也可以聚焦于客户利益；可以融入社区、也可以走进校园。这样，既能解决案例中扁平化之后带来的问题，关键的是能够给客户更好的体验。
对于未来，可能有二个结果。
一是借着换领导的东风，改回原来的模式。改回不意味着倒退，一方面可以保留部分区域不变，继续探索；另一方面可以持续研究，加快各方面管理能力提升，在合适的机遇下再推行扁平化。
二是沿用扁平化，忍受扁平化带来的阵痛，逐步完善各项管理和流程。
至于如何取舍，最终还要看新任行长的诉求与思路了。
杨波
民生银行成都金沙支行小区金融总监
案例中的地区分行，由于网点人员众多，人员、费用、营销、后勤等方面尚未做好转型准备，目前并不适合强行推行扁平化的转型工作。
一个地区的分行是否应该实行扁平化管理，没有一个统一的标准和结论，要根据该地区分行的机构设置、人员、业务发展等实际情况进行综合分析才能决定。
首先，从银行的机构、人员来进行分析：当一个地区机构和人员数量较少，比如50-100个的时候是比较适合实行扁平化管理的，当机构过多，像案例中的银行有270个网点、人员8000多人，想做到扁平化管理，无疑难度很大。这个时候，如果选择适合的片区化层级管理反而能达到费效比和管理效率的最优结果。
其次，从银行业务发展上分析，一个地区银行是否实行扁平化管理，还需要看银行业务发展的需要，这就好比军队的管理，针对人员庞大的步兵部队，就需要实行军、师、旅、团、营、连、排、班的层级管理，缺一不可，对应到银行，就是传统的零售银行业务、后勤管理等，需要按层级进行管理。而针对具有特殊功能，需要集中力量的炮兵、空军、特种兵等部队，则可以实行扁平化、直属性的管理，这样就可以灵活机动，效果明显。对应到银行，就是公司银行业务、金融市场部、票据部、投行部等，扁平化管理可以实现最优效果。
目前，某些股份制银行均将以上的业务收至分行，乃至总行事业部层面，进行扁平化的管理，取得了良好的效果。
所以，在上述案例中，该银行各支行的零售业务要实行扁平化管理是非常困难的，而公司业务则是可以实现扁平化管理的。
最后，如果要做好片区化层级管理向扁平化管理转型，还要必须做好以下几点工作：①解决网点人员能力全面性和专业性的问题，使之能够达到个人独当一面的业务水平，所以需要对一线员工进行全面的、专业化的培训；②解决支行营销费用合理分配的问题，原则上按照支行的规模进行分配，对一些特殊的营销对象，要匹配特殊的营销费用；③解决业务营销的区域性问题，原则上是先申报先营销，全行公示，半年未成功则再次申报继续营销；④解决后勤及管理人员的问题，根据业务需要适当增加后台管理人员，并整合管理流程，提高系统及流程的效率。
综合上述，案例中的地区分行，由于人员机构众多，人员、费用、营销、后勤等方面尚未做好转型准备，目前并不适合强行推行扁平化的转型工作。
毕朝晖
中国农业银行湖北省分行营业部
银行扁平化基本不可行。分行既要接受上级行的管理，又要受到人民银行和银监会的领导，而现在的各类操作系统是层层管理，少了任何一个管理层，都会给上一层产生巨大的工作量。
就目前的市场体系、政治体制来看，银行扁平化基本不可行，因为分行既要接受上级行的管理，又要受到人民银行和银监会的领导，而现在的各类操作系统是层层管理，各级权限不同，少了任何一个管理层，都会给上一层产生巨大的工作量。
在本案例中，马副行长着眼点是减少管理人员，而没有改变管理体系，如果银行真如文中说的那样，一定漏洞百出，案件频发。
人事方面也不可行，案例中的王剑丽，原来为支行一把手，现变为网点主任，按现行的社会状态，她完全可以立即到其他行继续做支行甚至分行行长，因为她有社会资源，有客户，还有一帮业务熟练的心腹下级，说不准就可以将该支行骨干人员掏空。现在银行业有不少集体跳槽的案例，一套班子就如同一个银行，一起应聘和辞职，剩下一帮等待退休的老弱及毫无出路的员工。
案例中出现的年轻员工坐柜台，年纪大的跑外勤，粗看似乎很合理，其实也没有可操作性。能进入机关的，要么是在基层表现良好，要么是背景相当。一旦下了基层，首先调离的是有背景的，其次业务精英也会离开。再次，一个网点出于风险安全考虑，每个柜员钱箱现金数量是有限制的，不允许有太多钱箱。每辆钞车要跑固定的网点数，箱子多了又要与押运公司工作量及安全产生冲突。外勤人员也要工作室，柜员增加后也必须增加营业窗口，都下了基层，无形中又要将网点面积扩大。现在银行网点多为租用门面，无形中又要增加营业成本。
在公关方面，现在银行存贷款压力都很大，像案例中出现的华信集团，往往由负责公司业务的行长定期拜访，而由公司部里面的大客户部负责营销。至于一个企业来了同一家银行多个公关者，这种情况有，但极少。工资代发主要是上层公关，先把老总说通，再与企业财务沟通。上文的案列中，对公账户还没有开就谈工资代发，明显不合常理。而开户时不可能出现一个行两个网点来抢。现在人民银行控制很严，通常一个企业账户的开户过程需要半天。开户过程中，系统能明确显示该企业的基本户和一般户，一旦出现抢客源，上级领导必须出面了。
就目前而言，像长江银行这样规模的地区分行实现扁平化，取消支行基本不可能。以武汉市的四大国有银行为例，武汉市行计划单列时，只比湖北省行低半级，结构一样，又受湖北省行的管辖，照理说，最有理由撤销。可是，也只有规模较小的建设银行和中国银行，取消了武汉市行这一级，由省行直接管理支行。但工商银行与农业银行就没有取消武汉市行，因为业务量实在太大了。
几年的扁平化改革下来，只是取消了武汉市行的信用卡部、国际业务部、科技部。但人员编制还在，只是部门负责人兼任了。随着住房贷款的火爆，个人业务部倒是膨胀了不少，机关人员反倒增加了。
长江银行是一家股份制商业银行，前海市分行是这个西部直辖市的分支机构。共有员工8000余人，下辖270余个网点。近5年随着金融行业飞速发展，前海市分行实现了3大跨越：首先是资产规模持续增长，在区域内从第5名跨入前三；其次是利润水平不断攀升，表现在员工收入上最为明显，已实现了员工平均月薪破万。在当地一直流传一句话叫做“当公务员难，进长江银行难上加难”，每年招聘人力资源部老总都恨不得关掉手机隐居；再次是资产质量在地区最佳，这些年狠抓风险管理及不良资产回收起到了很好的效果。
看上去很美
不过，今年看起来一帆风顺的前海市分行却遇到了些新情况。年初新上任了一位年轻的一把手林尚峰，他从总行信贷部空降到前海市分行，也带来了总行的新政策。总行为了与国际接轨，减少管理层级、提升效率，在全行推行扁平化试点。林尚峰行长到任伊始就提出要紧跟总行战略，做扁平化推行的第一梯队。改革的重任自然就落到了马行长身上，他显然是负责这项工作的不二人选，不但熟悉整体情况，群众基础好，而且对各项业务都了解，加之性格老成持重，经验丰富。
马辉接到这个任务，心里不是没有考虑，前海市既非“北上广”也不是沿海城市，员工能否接受新事物还是个未知数，加之管理层老化严重，难以快速接受变革。但是这项工作对他还是很有吸引力的，毕竟是一项总行战略工作，而且其他分行也还没有成功经验，如果成功了，自然是全行瞩目，那么自己还有可能在退休前再进一步，把这个“副”字去掉。
扁平化，看起来并不复杂，就是去掉以前“分行—支行—网点”中间的支行环节，由分行直接对网点进行管理，将传统金字塔式的组织变为扁平化的组织结构。以前分行下面有25家支行，管辖着200多个网点，每个支行都有百十号的管理人员，现在要全部撤销，全部网点统一升级更名为支行。减少下来的原支行人员一方面充实一线，另一方面加强分行管理力量。
说起来简单，做起来难，马辉在扁平化改革这件事上也是蛮拼的。他将改革划分为三个步骤，先是统一思想，加强宣传，光大会小会就开了不下几十个，挨个找支行行长和部门老总谈话，晓之以理、动之以情；而后做人员方案，制定了“不裁一人、不降一人、人人有岗”的平稳改革方案，确保改革中不出现人员问题，保持企业内部稳定；最后是与总行相关部门反复沟通，并找了国内最专业的咨询公司设计方案，使各项业务得以有效衔接。
短短三个月时间，马辉可谓马不停蹄，工作状态近乎连轴转，从早忙到晚，额上的白发不知又多了几根。凭借他的努力，扁平化改革顺利完成，员工没有大的心理波动，业务顺利开展，没有出现大的风险，客户投诉率保持稳定。当马辉以为终于能松口气的时候，却发现问题来了，半年和三季度任务完成得不够理想，存贷款原地踏步不说，还有一些大客户流失，扁平化开始出现后遗症。
优势兵力去哪儿了？
上午，城东支行和高新区支行的行长分别来汇报工作。九点整，城东支行的王剑丽准时出现在马辉的办公室。王剑丽是位精干的女士，刚过四十，以前城东支行下辖20个网点，无论规模还是业绩都排名第一，要说这次改革对她影响是最大的，从一个集团军军长直接降成连长了，现在只负责城东支行营业部。当初和她谈的时候，马辉可是颇费了一番口舌才做通她的思想工作。王剑丽也是复转军人，说话向来直来直去，这倒很对马辉的脾气。
王剑丽：“马行长，最近我手里的几个大的对公客户有些波动。”
马辉：“详细说说。”
王剑丽：“就说说华信集团吧，这家企业是我的老客户，近几年一直保持10个亿左右的存款，而且企业发展势头良好，近期还要兼并另外一家大企业。不过最近我去了几次，感觉从老总到财务处长对和长江银行的合作都有些疑虑。”
马辉：“这个华信集团我去过，是咱们的重点客户，他们的顾虑在哪里呢？”
王剑丽：“从正面我没太问出来，不过从侧面也调查了一下，可能有这几个原因。第一个是他们了解到了咱们的改革，感觉拆分以后，支行的实力有所下降。”
马辉：“这个不会的，无论怎么改，最终提供服务的都还是长江银行。”
王剑丽：“话是这么说，但是客户的感觉是有变化的。以前，我专门有个对公业务部，十几号人，有两个客户经理专门服务这个华信集团，不说全天候服务吧，也差不多天天泡到集团财务那里。而改革后，好几个客户经理都去了其他网点，我的客户经理一共只剩了3个，现在又有一个休产假，客户维护的强度必然下降。”
马辉摇摇头说：“不对啊，改革不是让原来支行机关的员工都去了一线，充实柜员和客户经理队伍了吗？”
王剑丽：“机关的员工都年龄较大，学业务和办理业务的速度实在跟不上，所以改革的结果是机关那些年纪轻的都去了柜员岗位，年纪大的去当了客户经理。要说咱们老员工觉悟还是很高的，工作热情都在，不过这能力却很难快速提升。”
马辉没有做声。
王剑丽继续说：“此外还有一个不能不考虑的问题。这几年商业银行发展迅猛，光咱们市就涌现出了20多家新的商业银行分支机构。华信集团是咱们这里的龙头企业，是各家银行争夺的重点客户。以往咱们的优势是规模大，营销费用多，我可以把整个支行的费用调动起来统筹使用。可现在不同了，原来我的营销费用分到了二十几个行，我这里也就剩了原来的十几分之一，力度自然就下来了。我听说A银行组织了一个暑期夏令营，几乎是免费邀请财务处所有员工子女参加；B银行从北京邀请了一批老中医，为华信集团上上下下做了个免费义诊。以前我们好比是一个拳头出去打人，力量集中，现在我们就剩下一个指头戳人了，力量都分散了。” 马辉沉默了，心想：大客户需要有相应的资源配合，巧妇难为无米之炊，银行业产品趋同，拼的就是服务。但他还是对王剑丽说：“大客户营销不能光靠费用堆，要有新思路、新方法。当然，费用和人员应当对大型客户有所倾斜。这样吧，你把情况写个书面的材料，我争取在行长办公会作为一个议题提出。”
是竞争，还是内斗？
送走了王剑丽，高新区支行朱旭行长已经在门口等了一会儿了，马辉请朱行长进来。高新区支行以前是个储蓄所，没有对公业务也不配备客户经理，这次改革升格为支行，不但增加了对公业务还配备了客户经理。朱旭30出头，是个海归硕士，能力强，业务突出，属于这次改革的受益者，直接提成了网点一把手。
朱旭先向马辉汇报了一下近期工作，话锋一转说起了这样一件事：“马行长，我有个新客户是家生物高新技术公司，办公地点就在我们行的楼上。自打改革以来我们一直在努力公关，现在正在谈代发工资的业务。我和客户经理前天下午去拜访这个客户，没想到财务总监见到我就向我抱怨：你们长江银行怎么回事，上午就分别来了两拨人了，我开始以为是你们，聊着聊着才发现不是你们支行的，仔细一问才知道是江南支行和华星支行的，都要和我们合作。你说说你们长江银行是怎么回事，我们到底该和你们谁合作啊？”
马辉听了虽然感觉有些奇怪，不过还是答道：“扁平化改革就是为了调动大家的积极性，让大家在市场上竞争，避免以往区域划分导致的资源不平均的现象。我们现在就是要放出一群狼，拼市场，争资源。”
朱旭点点头，缓缓地说：“政策我理解，也很支持，对于我们这样新成立的银行就是要主动出击参与竞争才能有出路。不过是不是也应该有个统筹协调，避免不必要的竞争？如果我们能够集中资源，为客户提供最优质服务，那么客户体验会更好，毕竟客户精力也是有限的，我们一个银行的不同支行用类似的产品和服务营销同一个客户，客户会觉得浪费时间，也很迷惑，认为我们没有统筹管理。而且，我们这里多家支行都围绕着几个客户，营销费用、人力成本的浪费也不能忽视啊。”
朱旭看马辉没有接过话头，于是接着说：“以前大支行的时代，我知道各支行间有个不成文的默契，基本上会以地域为划分进行营销，很少出现多家行围攻一家客户的情况。即使偶尔有这样的情况，分行也很容易进行协调。现在网点多了，很多距离都非常近，很难说这个客户隶属于哪家网点的区域内。个人业务还好，大家拼服务，公平竞争。可这对公客户都是我们主动上门，这样我们行多个网点围攻一家客户的情况就不罕见了，前一阵子北边那两家支行的行长在大会上都吵地不可开交。”
马辉沉默了一会儿，这个情况他当然了解，但是开弓没有回头箭，改革已经完成，哪能轻易倒退。于是他对朱旭说：“朱旭啊，你是海归派，脑子灵，有没有好建议？”
朱旭也没有推脱，直接答道：“很显然，回到以往完全以地域划分是不可能的。不过我们还是可以发挥分行的管理作用，对于多家支行都瞄上的客户可以采用两个办法：一是依次攻坚，向分行申报客户意向，先来后到，根据顺序营销客户，你没成功我再来；二是采用联合攻坚的形式，组成类似内部银团的团队，集合优势兵力，营销成功后，利益按各行贡献分配。”
马辉点点头，但是没有表态，这两个建议看似可行，但是对分行的管理能力，尤其是利益分配政策有很大挑战，稍有不慎就可能引起更大的矛盾。他对朱旭说：“你的建议我还要再考虑一下，眼下这事，我建议你先私下和那两家行沟通一下，原则只有一个，一定要让客户满意，尽量不要再出现一天去三家支行这样的问题了。”
服务的扁平化难题
下午，马辉要主持召开一个“分行服务工作改进研讨会”，分行各部门总经理参加。前一阵子，很多支行反映分行部室效率低、服务能力差，因此分行组织开展了为期三个月的服务改进活动，广泛收集支行对分行服务工作的意见建议，反馈给各部室。目前活动已经持续了两个月，收集反馈已经完成，目前各部室正在研究整改。这次会议的目的就是讨论一下整改情况，为统一反馈做好准备。
技术部秦总是个老IT了，专业能力很强，也有做技术的特点，直来直去，首先发言：“这几年信息化率比较高，大部分IT系统都可以后台直接完成，因此我这边接到的主要是反馈系统升级时间拖得太晚。我们一线员工使用的系统是内部开发的，考虑到安全性，必须由技术人员携带安全密钥手动上门更新，为了不影响正常营业，用的都是下班时间，而且考虑到第二天正常营业，全部网点必须一夜之内完成。现在新业务、新产品上线频率高，基本每个月都要升级一次。以往每个支行都有1-2名专职IT人员，每人负责周边的网点，也都是方圆十几公里范围内。基本十点前就结束了。改革结束后，这些IT人员只有1/3回到分行，其他都去了基层其他岗位。我们重新科学划分了线路，配备了升级专车，但是每人负责的网点和路程还是增加了3倍，这些人马不停蹄地升级都得干到第二天早上四五点，网点员工就也得陪着，或者就得回家后按预计时间再来网点，难免员工会有意见。
我们目前准备采用的方法有这样几个：一是继续优化路线，对升级路线进行轮换，防止某些网点每次都需要等到最后；二是培训原来分行其他岗位的IT人员，让他们也掌握这项技术，但是我这里人手只有二十多人，而且据风险管理，前后台技术人员不能有业务交叉，能参与到升级工作的人就更少了；三是向总行建议开发后台集中升级的系统，但是涉及面广，难度很大。我们测算了一下，就算是多管齐下，也只能确保最晚提前到二点以前，恢复到以前可能性不大。”
办公室张主任听了连连点头：“我们为网点配送物资的情况也类似，某个网点需要配送凭证或者其他物资，即使我们第一时间出库，某些网点距离太远，时间也比以前要长很多。我们的做法是建立网上预订系统，让网点早做准备，尽量不要出现临时性的需求。另外，我们也联合技术部做了一个记录和数据预测系统，对常用的凭证或者物资进行数据分析，预测网点可能出现的需求，提前联系网点。不过要想达到以往半小时内送达的效率是不太可能的，除非在部分网点建立分库房，专门配备人员，不过那似乎又回到以前的模式了。” 市场部赵总接过话头：“我们这里主要反映上来的问题是调查效率低。我们认真研究，翻阅了以往的记录，发现现在平均项目调查时间比以前平均慢了5天左右。我们部门为此专门召开了会议研究，认真进行了分析，发现主要有这样几个原因，一是支行新客户经理太多，调查材料不过关，以前调查材料返工较少，而且基本属于业务或者数据上的，现在主要体现在规范性上，很多材料上来都是一锅粥，必须要反复修改；二是沟通多，以前我们这里人员对各行法人客户部数量较少，而且主要是部门经理，相对比较熟悉，沟通起来效率很高，现在支行太多，每天我们部门人员都像热线一样，一个接着一个地打电话，很多都是重复的问题；三是缺少了支行法人客户部经理这一道关口，而且好多网点经理业务也不熟悉，把很多一眼看上去就不合规的项目也报了上来，耽误很多时间。现在我们这里的员工基本就没有九点前下过班，有点应接不暇。当然，我们也想了一些办法，主要是加强培训，光这个月就培训了6场，还准备继续加大培训力度。不过培训和实务怎么也是有差距，学得再好，如果不真正摸索几次也掌握不好。还有调查人的培养更需要比较长的周期，增加调查人员可能性不大。因此估计至少还需要大约半年到一年的时间才能恢复到以往的效率。
信贷管理部的刘处长是有多年信贷管理经验的老同志了，一直没有发言，静静地听着，不时呡一口茶水，马辉看到这里，止住了大伙的议论：“刘总难道没有问题吗？”刘处长放下茶杯说道：“如果我们银行要维持正常运转，要么给我们部门增加一倍员工，要么恢复以前的管理结构，现在关于信贷及风险方面的管理系统有二十多个，例如信贷管理系统、风险管理系统、客户管理系统、征信管理系统、组织机构代码查询系统、票据管理系统、报表管理系统等，其中征信管理系统就有三个。以前都是处室系统管理员由总行培训完成后，回来组织进行支行系统管理员培训，再由支行管理员负责各自行的系统问题。现在支行这一级没了，而且系统经常升级，界面总是变换。分行这一级操作没有问题，但各个网点的操作人员本来都是兼职系统操作，很不专业，一遇到问题就有畏难情绪，我们管理人员基本整天电话不停，尽管这样，总行还是在系统上发现了我行的不少操作问题，现在整改材料一大堆，我看着都头痛。还有以前各类信贷报表都是各支行完成后，交给分行汇总，然后再上报到总行和人民银行，现在不说工作量翻了二十倍也至少超过4、5倍了，而且每次月终季末，各类报表成堆，而且必须两天内完成，就是增加3个人也吃不消，上个季末，我不得不放弃了部门所有员工的手头工作和休息，包括我自己，都上阵做表，有些新报表我以前没有做过，只好把上次的报表拿来琢磨，人行和总行的工作怠慢不得呀，否则全行等级排名都要受影响。”
运营部门也反映了同样的问题，马辉知道，他们的系统和报表比信贷部还要多。他一面听着一面记着，缓和一下后，不禁问道：“征信为何要三个系统？”
刘处长回答道：“征信系统原来就有两个，一个是查企业的，一个是查个人的，这两个系统的信息由人民银行提供，收费较高，其中企业的查询一次收费150，但一月收一次，也就是说本月查询一个企业一百次征信也就收这个数，但下个月再查就要重新收费了。个人是每次十元。由于我行也对人民银行提供客户的征信信息，所以人行也应该支付我行信息费，于是总行又开发了我行的征信系统，囊括法人和个人，收费相对较低，但数据没有人行的全面，一些重点客户，也还是要查询人行系统。”听到这里，马辉行长不禁一脸苦笑。
大家你一言我一语，归纳起来无非是人员少、工作量大、沟通难、素质需要提高等，短时间内很难解决。会议结束已经快七点了，马辉回到办公室，感觉有点疲惫，坐在沙发上，看着灯火阑珊的夜景，点燃一支烟，陷入了深深的思考。扁平化可以说是大趋势，不过每个行业都有每个行业的特点，银行网点分散，同质性高，且风险管理比较严格，扁平化必备条件“充分授权”并不具备，出现现在的问题并不很好解决，自己也很难理出个头绪。
新行长上任在即
傍晚，马辉接到一位在总行工作老同学的电话，听到了一个消息，说是分行一把手要调到全国第一大行任职，新来的行长从东北某地来。马辉放下电话，这位新行长以传统著称，对扁平化一直态度暧昧，一直未推行不说，还在总行研讨会上提出了一些扁平化可能存在的问题，新行长来了会不会改回去呢？
管乐：本刊特约撰稿
熊波
北京慧思融科科技有限公司总经理
银行业的高风险意味着必须有严格的风险控制，很难做到如海底捞般的充分授权。而扁平化的前提就是充分授权。
扁平化是组织变革的潮流，不过“站在风口，猪也能飞”并不适用于组织变革，一味追求流行往往徒劳无功。扁平化不是目的，只是一种手段，还是要本着实事求是的原则，看是否适合所在地域、行业、从业人员等特点。这个案例扁平化遇到的问题可以归纳为以下几个方面：
1. 授权程度决定是否适合扁平化。银行业高风险意味着必须有严格的风险控制，金融杠杆的威力使任何银行必须在适度授权的前提下运行。而扁平化与科层制（韦伯提出的官僚制）的最大区别之一就是需要充分的授权，银行业很难做到如同海底捞一样的授权。如果银行真的充分授权，那么最基层的员工也可能造成极大的损失。
2. 管理及IT系统水平决定管理幅度。传统管理理论认为，管理者直接管理或控制的部属数目有限，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理幅度受工作复杂程度、员工能力、任务需要协调的程度、沟通渠道能力等多个因素影响。因此，长江银行这样一个处于西部地区的银行，员工是否具有足够的能力、IT系统是否能够跟上扁平化等问题均在案例中体现，长江银行是否适合推进扁平化，从理论层面上来说，就要画上一个大大的问号。
3. 激进式的变革存在巨大风险。在项目推进层面，短短几个月就完成如此大的系统变革，对方方面面都是极大的挑战，管理流程的对接、IT系统的优化、员工队伍的和谐，从案例中看，似乎都并未到位。事实证明，激进式的变革并不成功，如果先在部分区域试点，总结经验、逐步推开也许更加奏效。试点既能满足领导紧跟总行战略的需求，也能满足马辉出亮点的需要，还能避免激进式变革带来的风险。 4.同质化竞争浪费资源。长江银行的扁平化看似是促进了网点之间的竞争，但本质上还是同质化竞争，大家都去抢夺同一群客户。诚然，国内商业银行大都走得是全功能银行的路子，整体的同质化竞争是不争的事实。但是具体到某家银行分支机构是否可以采用定位策略就值得探索了，在保持基本柜面业务的基础上，可以在考核上鼓励每家银行找到自身的定位，立足于自身及周边客户特色，找到自身的竞争优势，可以抓机构客户，也可以抓个人客户；可以立足服务、也可以聚焦于客户利益；可以融入社区、也可以走进校园。这样，既能解决案例中扁平化之后带来的问题，关键的是能够给客户更好的体验。
对于未来，可能有二个结果。
一是借着换领导的东风，改回原来的模式。改回不意味着倒退，一方面可以保留部分区域不变，继续探索；另一方面可以持续研究，加快各方面管理能力提升，在合适的机遇下再推行扁平化。
二是沿用扁平化，忍受扁平化带来的阵痛，逐步完善各项管理和流程。
至于如何取舍，最终还要看新任行长的诉求与思路了。
杨波
民生银行成都金沙支行小区金融总监
案例中的地区分行，由于网点人员众多，人员、费用、营销、后勤等方面尚未做好转型准备，目前并不适合强行推行扁平化的转型工作。
一个地区的分行是否应该实行扁平化管理，没有一个统一的标准和结论，要根据该地区分行的机构设置、人员、业务发展等实际情况进行综合分析才能决定。
首先，从银行的机构、人员来进行分析：当一个地区机构和人员数量较少，比如50-100个的时候是比较适合实行扁平化管理的，当机构过多，像案例中的银行有270个网点、人员8000多人，想做到扁平化管理，无疑难度很大。这个时候，如果选择适合的片区化层级管理反而能达到费效比和管理效率的最优结果。
其次，从银行业务发展上分析，一个地区银行是否实行扁平化管理，还需要看银行业务发展的需要，这就好比军队的管理，针对人员庞大的步兵部队，就需要实行军、师、旅、团、营、连、排、班的层级管理，缺一不可，对应到银行，就是传统的零售银行业务、后勤管理等，需要按层级进行管理。而针对具有特殊功能，需要集中力量的炮兵、空军、特种兵等部队，则可以实行扁平化、直属性的管理，这样就可以灵活机动，效果明显。对应到银行，就是公司银行业务、金融市场部、票据部、投行部等，扁平化管理可以实现最优效果。
目前，某些股份制银行均将以上的业务收至分行，乃至总行事业部层面，进行扁平化的管理，取得了良好的效果。
所以，在上述案例中，该银行各支行的零售业务要实行扁平化管理是非常困难的，而公司业务则是可以实现扁平化管理的。
最后，如果要做好片区化层级管理向扁平化管理转型，还要必须做好以下几点工作：①解决网点人员能力全面性和专业性的问题，使之能够达到个人独当一面的业务水平，所以需要对一线员工进行全面的、专业化的培训；②解决支行营销费用合理分配的问题，原则上按照支行的规模进行分配，对一些特殊的营销对象，要匹配特殊的营销费用；③解决业务营销的区域性问题，原则上是先申报先营销，全行公示，半年未成功则再次申报继续营销；④解决后勤及管理人员的问题，根据业务需要适当增加后台管理人员，并整合管理流程，提高系统及流程的效率。
综合上述，案例中的地区分行，由于人员机构众多，人员、费用、营销、后勤等方面尚未做好转型准备，目前并不适合强行推行扁平化的转型工作。
毕朝晖
中国农业银行湖北省分行营业部
银行扁平化基本不可行。分行既要接受上级行的管理，又要受到人民银行和银监会的领导，而现在的各类操作系统是层层管理，少了任何一个管理层，都会给上一层产生巨大的工作量。
就目前的市场体系、政治体制来看，银行扁平化基本不可行，因为分行既要接受上级行的管理，又要受到人民银行和银监会的领导，而现在的各类操作系统是层层管理，各级权限不同，少了任何一个管理层，都会给上一层产生巨大的工作量。
在本案例中，马副行长着眼点是减少管理人员，而没有改变管理体系，如果银行真如文中说的那样，一定漏洞百出，案件频发。
人事方面也不可行，案例中的王剑丽，原来为支行一把手，现变为网点主任，按现行的社会状态，她完全可以立即到其他行继续做支行甚至分行行长，因为她有社会资源，有客户，还有一帮业务熟练的心腹下级，说不准就可以将该支行骨干人员掏空。现在银行业有不少集体跳槽的案例，一套班子就如同一个银行，一起应聘和辞职，剩下一帮等待退休的老弱及毫无出路的员工。
案例中出现的年轻员工坐柜台，年纪大的跑外勤，粗看似乎很合理，其实也没有可操作性。能进入机关的，要么是在基层表现良好，要么是背景相当。一旦下了基层，首先调离的是有背景的，其次业务精英也会离开。再次，一个网点出于风险安全考虑，每个柜员钱箱现金数量是有限制的，不允许有太多钱箱。每辆钞车要跑固定的网点数，箱子多了又要与押运公司工作量及安全产生冲突。外勤人员也要工作室，柜员增加后也必须增加营业窗口，都下了基层，无形中又要将网点面积扩大。现在银行网点多为租用门面，无形中又要增加营业成本。
在公关方面，现在银行存贷款压力都很大，像案例中出现的华信集团，往往由负责公司业务的行长定期拜访，而由公司部里面的大客户部负责营销。至于一个企业来了同一家银行多个公关者，这种情况有，但极少。工资代发主要是上层公关，先把老总说通，再与企业财务沟通。上文的案列中，对公账户还没有开就谈工资代发，明显不合常理。而开户时不可能出现一个行两个网点来抢。现在人民银行控制很严，通常一个企业账户的开户过程需要半天。开户过程中，系统能明确显示该企业的基本户和一般户，一旦出现抢客源，上级领导必须出面了。
就目前而言，像长江银行这样规模的地区分行实现扁平化，取消支行基本不可能。以武汉市的四大国有银行为例，武汉市行计划单列时，只比湖北省行低半级，结构一样，又受湖北省行的管辖，照理说，最有理由撤销。可是，也只有规模较小的建设银行和中国银行，取消了武汉市行这一级，由省行直接管理支行。但工商银行与农业银行就没有取消武汉市行，因为业务量实在太大了。
几年的扁平化改革下来，只是取消了武汉市行的信用卡部、国际业务部、科技部。但人员编制还在，只是部门负责人兼任了。随着住房贷款的火爆，个人业务部倒是膨胀了不少，机关人员反倒增加了。