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【摘 要】本文介绍了电信基层财务管理转型的涵义、模式及背景，结合日常工作，对如何做好基层财务管理转型做了思考，表达了一些思想和建议，以供参考。
【关键词】基层财务管理；价值管理；重在管理
大型集团公司的财务集中已经成为一种管理变革的趋势，而财务集中作为现代化企业的一项标志，在正蓬勃发展的电信行业中推广开来。在这一重大变革的推动下，我们基层财务部门如何转型、如何管理值得思考。
一、财务管理转型的背景
中国电信提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应互联网需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断研究新的业务增长点。聚焦客户的信息化新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化，服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和管理转型。
二、财务管理转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务为平台SSC，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的档案管理，统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。据企业整体战略规划，执行落实公司会计税务政策；为各分支机构提供专业、标准的会计服务，并根据标准化要求，管理会计报表及管理所需财务信息资料。地市分公司会计核算职能上划后，财务工作重心转向为业务提供良好服务与支撑、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑等财务管理职能。
三、如何做好基层财务管理转型
如何做好基层财务管理转型工作，这确实是一个比较令人困惑的问题，可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般的进行数据收集，整理工作，毫无成就感，价值管理工作难以量化。但是我个人觉得它应该有一个循序渐进的过程，可以从以下几个方面来思考：
1.再好的管理架构也要由人来搭建，再好的制度也要由人来执行，所以电信企业应该给财务人员提供更多的学习机会，通过培训学习全面传导、贯彻资本市场理念和公司价值最大化理念，彻底进行观念转型，解决思想认识问题。提供机会让财务人员学习更多的业务知识，让财务人员学习更多的财务知识，以便于双向的交流和沟通，让他们在提高能力的同时更好地为公司价值最大化目标服务。公司不同层次的财务人员素质和能力的提升过程，是企业价值最大化的实现过程，也是学习型财务文化的塑造过程。
2.做好财务本职工作，就是把事情做的最好的执行文化，也是财务转型工作的重要组成部分。执行文化包括四方面内容：
（1）执行目的，就是要完成任务，实现年度指标。
（2）执行动力，就是要发挥全员积极性；要由仅仅依赖领导者的个人魅力向依赖团队的整体执转变。
（3）执行过程，就是要准确理解和把握上级的战略意图和目的，但不能局限于某种僵化的形式和手段。
（4）执行结果。与过去重核算的财务系统相比，现在的财务工作强调的是管理，而且是通过信息化的技术手段进行非常精细化的一种管理，流程严密，不存在主观随意性，就以营收稽核系统为例，过去与支局核对营收款，总欠缴数相符且有明细就可以了。在现在的营收稽核系统里，营收款必须核对到每个营业员，有一个稽核不通过整个营业厅就不能发起报账，从而导致营业款余额增大。这对我们财务人员的管理提出了很高的要求，因为该项工作的重点是要求营业员和稽核员都要规范的操作，不能出一点差错，由于现在的营业员流动性强，业务素质参差不齐，要求她们每个人每天都能正确做到缴存营业款确实不那么容易。管理工作和核算工作不一样，核算自己做正确就行了，但管理工作就是要发扬“钉钉子”的精神，要有耐心并督促相关人员把工作落到实处。营收稽核系统可以实时监控营业员每天的资金缴存情况，对于不缴、迟缴、错缴营收款等情况了如之掌。这种先进的、精确的财务管控手段对于防范企业风险，提高价值管理起到了巨大的作用，今后将会运用到财务管理的各个方面。因此基层财务人员要调整好心态，不怕麻烦，以适应新形式下的工作方式。
3.2016年省公司对全省财务工作的要求中提到：各级财务人员应紧密围绕集团发展战略和公司重点工作要求，深入推进“互联网+财务”转型，更好地发挥财务价值管理核心作用，为全省完成目标作出新的、更大贡献！财务价值管理，也就所谓的经济增加值要大，反映了公司的盈利能力，它应该体现在企业的很多方面。对基层财务来讲，规范财务基础管理、优化全面预算管理、强化综合绩效管理、深化风险管理和内部控制等是提升价值管理的主要方向。如何提高收入和控制成本费用是公司价值管理的关键。增加收入一般都是前端客户经理的事情，但财务对业务发展也起着一定的积极作用。公司的政企客户一般都是大单位、大企业，财务核算一般都很规范，对电信业务发生的费用预算也是很严格的，包括金额、内容等方面均做了一些限制。此时财务人员应该积极与前端部门配合，在合同签订、发票开具等方面做好沟通和支撑工作，既满足双方合作的需要，又要不失财务底线，更好地增加企业价值。公司主要的成本费用大致分为人工成本、网运成本、销售及管理费用等。之前对于成本费用的管理主要看它是否虚报、是否超出预算等，转型后的成本费用管理有几点值得思考：
（1）加强成本管控，不是刻意降低成本规模，而是要提高成本的产出效益。成本降低不是盲目的，在能给企业带来收益的前提下，成本合理增加也是应该的，使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长，而不是简单的进行成本刚性控制。
（2）合理配置营销费用。成本配置向重点区域、重点产品和重点客户倾斜，加强客户维系成本投入，严格管控坏账成本等无效成本。对终端成本补贴、放号酬金的成本支出，定期结合发展用户质量对成本投入效益进行分析，推进营销政策和业务模式合理调整，促进资源合理分配。同时注重成本投入时点效益的把控，营销成本投入进度适度提前于收入进度。
（3）精确管理维护费用。将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩，逐步建立完整的维护成本定额体系，督促维护单位和维护责任人执行，尝试从整体使用和项目管理角度建立维护成本使用效益评测机制，使网络运营维护成本的精确管理落实到实处。
（4）“营改增”后，增值税专用发票的抵税功能要充分加以利用，要求各业务部门能开专票的必须开专票。
四、提高资产利用—投资战略
电信运营企业应凭借转型契机对现有存量资源充分盘活和利用，实现基站在共建共享，有限控制投資规模，逐步降低折旧与摊销费用占收入的比例，从源头扭转固定成本比重过高、抗风险能力较弱在局面，推进节能减排工作，通过节能设备更换和节能技术的使用，有效降低企业能源消耗，结合低碳生活理念，大力推进账单、业务受理无纸化，做好企业用户欠费管理工作，制定科学的信用和收账政策，对用户在缴费方式和习惯进行引导，加大银行代收及用户预存和自助缴费的比例，有效降低用户欠费和坏账成本。
五、财务集中促使基层财务人员转型
一方面从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、案传递等；另一方面，从事较高难度的工作，如经营分析、预算分析、内控管理、收入管理、资产管理、税务管理等。财务共享中心的建立，必须与财务管理转型紧密结合，在基层公司需要培养了一批既了解了企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转为，创造型的财务管理人才。所以，需要进行财务内部职能的调整，在现有按财务专业划分的职能管理模式基础上，增加分客户群提供财务支撑的管理维度，要进一步梳理完善财务内部的运营流程，优化调整财务内部组织架构，建立分客户群营销体系提供高效财务支撑的业务流程及组织架构，并最终建立以客户为中心的经营财务体系。
参考文献：
[1]石玉彪.中国电信财务集中和财务转型的探析.《会计之友》2014年第2期.
[2]何瑛.电信运营企业财务转型.
【关键词】基层财务管理；价值管理；重在管理
大型集团公司的财务集中已经成为一种管理变革的趋势，而财务集中作为现代化企业的一项标志，在正蓬勃发展的电信行业中推广开来。在这一重大变革的推动下，我们基层财务部门如何转型、如何管理值得思考。
一、财务管理转型的背景
中国电信提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应互联网需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断研究新的业务增长点。聚焦客户的信息化新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化，服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和管理转型。
二、财务管理转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务为平台SSC，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的档案管理，统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。据企业整体战略规划，执行落实公司会计税务政策；为各分支机构提供专业、标准的会计服务，并根据标准化要求，管理会计报表及管理所需财务信息资料。地市分公司会计核算职能上划后，财务工作重心转向为业务提供良好服务与支撑、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑等财务管理职能。
三、如何做好基层财务管理转型
如何做好基层财务管理转型工作，这确实是一个比较令人困惑的问题，可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般的进行数据收集，整理工作，毫无成就感，价值管理工作难以量化。但是我个人觉得它应该有一个循序渐进的过程，可以从以下几个方面来思考：
1.再好的管理架构也要由人来搭建，再好的制度也要由人来执行，所以电信企业应该给财务人员提供更多的学习机会，通过培训学习全面传导、贯彻资本市场理念和公司价值最大化理念，彻底进行观念转型，解决思想认识问题。提供机会让财务人员学习更多的业务知识，让财务人员学习更多的财务知识，以便于双向的交流和沟通，让他们在提高能力的同时更好地为公司价值最大化目标服务。公司不同层次的财务人员素质和能力的提升过程，是企业价值最大化的实现过程，也是学习型财务文化的塑造过程。
2.做好财务本职工作，就是把事情做的最好的执行文化，也是财务转型工作的重要组成部分。执行文化包括四方面内容：
（1）执行目的，就是要完成任务，实现年度指标。
（2）执行动力，就是要发挥全员积极性；要由仅仅依赖领导者的个人魅力向依赖团队的整体执转变。
（3）执行过程，就是要准确理解和把握上级的战略意图和目的，但不能局限于某种僵化的形式和手段。
（4）执行结果。与过去重核算的财务系统相比，现在的财务工作强调的是管理，而且是通过信息化的技术手段进行非常精细化的一种管理，流程严密，不存在主观随意性，就以营收稽核系统为例，过去与支局核对营收款，总欠缴数相符且有明细就可以了。在现在的营收稽核系统里，营收款必须核对到每个营业员，有一个稽核不通过整个营业厅就不能发起报账，从而导致营业款余额增大。这对我们财务人员的管理提出了很高的要求，因为该项工作的重点是要求营业员和稽核员都要规范的操作，不能出一点差错，由于现在的营业员流动性强，业务素质参差不齐，要求她们每个人每天都能正确做到缴存营业款确实不那么容易。管理工作和核算工作不一样，核算自己做正确就行了，但管理工作就是要发扬“钉钉子”的精神，要有耐心并督促相关人员把工作落到实处。营收稽核系统可以实时监控营业员每天的资金缴存情况，对于不缴、迟缴、错缴营收款等情况了如之掌。这种先进的、精确的财务管控手段对于防范企业风险，提高价值管理起到了巨大的作用，今后将会运用到财务管理的各个方面。因此基层财务人员要调整好心态，不怕麻烦，以适应新形式下的工作方式。
3.2016年省公司对全省财务工作的要求中提到：各级财务人员应紧密围绕集团发展战略和公司重点工作要求，深入推进“互联网+财务”转型，更好地发挥财务价值管理核心作用，为全省完成目标作出新的、更大贡献！财务价值管理，也就所谓的经济增加值要大，反映了公司的盈利能力，它应该体现在企业的很多方面。对基层财务来讲，规范财务基础管理、优化全面预算管理、强化综合绩效管理、深化风险管理和内部控制等是提升价值管理的主要方向。如何提高收入和控制成本费用是公司价值管理的关键。增加收入一般都是前端客户经理的事情，但财务对业务发展也起着一定的积极作用。公司的政企客户一般都是大单位、大企业，财务核算一般都很规范，对电信业务发生的费用预算也是很严格的，包括金额、内容等方面均做了一些限制。此时财务人员应该积极与前端部门配合，在合同签订、发票开具等方面做好沟通和支撑工作，既满足双方合作的需要，又要不失财务底线，更好地增加企业价值。公司主要的成本费用大致分为人工成本、网运成本、销售及管理费用等。之前对于成本费用的管理主要看它是否虚报、是否超出预算等，转型后的成本费用管理有几点值得思考：
（1）加强成本管控，不是刻意降低成本规模，而是要提高成本的产出效益。成本降低不是盲目的，在能给企业带来收益的前提下，成本合理增加也是应该的，使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长，而不是简单的进行成本刚性控制。
（2）合理配置营销费用。成本配置向重点区域、重点产品和重点客户倾斜，加强客户维系成本投入，严格管控坏账成本等无效成本。对终端成本补贴、放号酬金的成本支出，定期结合发展用户质量对成本投入效益进行分析，推进营销政策和业务模式合理调整，促进资源合理分配。同时注重成本投入时点效益的把控，营销成本投入进度适度提前于收入进度。
（3）精确管理维护费用。将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩，逐步建立完整的维护成本定额体系，督促维护单位和维护责任人执行，尝试从整体使用和项目管理角度建立维护成本使用效益评测机制，使网络运营维护成本的精确管理落实到实处。
（4）“营改增”后，增值税专用发票的抵税功能要充分加以利用，要求各业务部门能开专票的必须开专票。
四、提高资产利用—投资战略
电信运营企业应凭借转型契机对现有存量资源充分盘活和利用，实现基站在共建共享，有限控制投資规模，逐步降低折旧与摊销费用占收入的比例，从源头扭转固定成本比重过高、抗风险能力较弱在局面，推进节能减排工作，通过节能设备更换和节能技术的使用，有效降低企业能源消耗，结合低碳生活理念，大力推进账单、业务受理无纸化，做好企业用户欠费管理工作，制定科学的信用和收账政策，对用户在缴费方式和习惯进行引导，加大银行代收及用户预存和自助缴费的比例，有效降低用户欠费和坏账成本。
五、财务集中促使基层财务人员转型
一方面从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、案传递等；另一方面，从事较高难度的工作，如经营分析、预算分析、内控管理、收入管理、资产管理、税务管理等。财务共享中心的建立，必须与财务管理转型紧密结合，在基层公司需要培养了一批既了解了企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转为，创造型的财务管理人才。所以，需要进行财务内部职能的调整，在现有按财务专业划分的职能管理模式基础上，增加分客户群提供财务支撑的管理维度，要进一步梳理完善财务内部的运营流程，优化调整财务内部组织架构，建立分客户群营销体系提供高效财务支撑的业务流程及组织架构，并最终建立以客户为中心的经营财务体系。
参考文献：
[1]石玉彪.中国电信财务集中和财务转型的探析.《会计之友》2014年第2期.
[2]何瑛.电信运营企业财务转型.