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摘要：通过对工程建设“123”管理模式的推行，整合参建各方优势资源，组建大项目经理部；强化合同、安全与环境的管理，明晰各方权利与义务，有效规避风险；严格进行投资、进度、质量控制，保证工程建设管理水平逐年提升。
关键词：工程建设；“123”管理模式；大项目经理部；合同；安全与环境
中图分类号：TU287 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
前言
传统的工程管理模式基本上是质量/成本/进度三大目标的分离控制，但是事实上项目各目标之间存在着一定的关联性和相互作用与影响，这就导致传统管理模式很难针对项目的不同阶段进行集成的管理和控制，只能片面的就成本来管理成本的问题，忽略了其他因素的影响，同时不能够很好的掌握业主及相关人员的需求，使得参建各方的经验和知识很难进行有效集成，无法实现不同阶段的信息共享。
一、“123”管理模式的内涵
“1”是以组建大项目经理部为中心：整合参建各方优势资源，由大项目经理部进行统一指挥与调配，通过各专业、各部门通力协作，使得基建问题处理及时高效；“2”是强化合同、安全与环境两项管理：充分发挥合同的约束保障作用，明晰成本、工期、质量要求，促进责任主体双方依法及时履行义务，保证项目建设目标任务实现；加强施工过程中的安全环境管理，有效识别控制风险点源，满足工程结构安全和使用功能需要，杜绝施工环境污染；“3”是进行投资、进度、质量三项控制：确保项目建设资金有效落实，工程工期按计划运行，工程实体质量达标。通过进一步从管理上下功夫，从内部挖潜增效，实现工程建设管理水平逐年提升的目的。
二、“123”管理模式的主要做法
1.组建大项目经理部
人为因素是影响工程项目的最大因素，大项目经理部可以集中资源，优势整合，有效地做好组织与协调工作。一是大项目经理部横向分土建、工艺、电气、道路等专业，纵向设物资、设计、合同、预算、土地、质监和生产使用专项协调员，他们统一服从大项目经理部的指挥，通过合理整合组织机构使管理流程得到最大优化。二是大项目经理部按照各项管理制度和考核细则，明确每个人员的责任与具体任务及计划安排。通过相关人员在设备监造、材料验收、深化设计方案、优化施工方案及项目交竣工验收中的责、权、利关系，来激励项他们的积极性，从而提高工作效率。三是通力合作做好组织之间的协调，重点工程每天召开施工现场例会，对全天各专业施工的工作量进行落实，解决各专业之间配合协调上存在的问题，使计划有序进行，工程目标稳步实现。
2.强化合同、安全与环境两项管理
（1）严细签订，强化履约，发挥合同管理作用
充分发挥建设工程合同的作用，明晰双方法律关系和一切权利与责任关系，促进参建各方全面履行合同约定的义务，对工程质量、工程进度、工程投资进行有效控制，确保实现项目建设的目标。一是对工期、标的、质量等级等重要条款严格把关。二是对专业分包和劳务分包单位的资质严格审查，审查是否存在转包、违法分包、不规范分包的情形，避免由于分包单位的原因承担连带责任。
（2）预防为主，防备在先，坚持安全与环境风险管理
加强施工现场安全与环境管理，坚持以人为本的指导思想，避免各类事故的发生。一是严格审查工程开工安全生产条件，加大建设施工企业安全生产许可证的动态管理，及时开展高坠、坍塌、触电、机械伤害和物体打击、火险等安全隐患的专项治理和排查活动。二是采取“专业化例会、标准化工地、目视化管理”三项管理形式，认真履行“四不开工、四不动火”制度，坚持开展安全升级管理、安全经验分享活动和风险识别活动，履行监管区域责任，实现建设工程安全施工、清洁施工。
3.进行投资、进度、质量三项控制
（1）严查细审，预算先行，做好投资控制工作
在投资控制环节上遵循“预算前移、现场跟踪、结算严审”的原则合理确定工程造价。一是将工作窗口前移到设计交底阶段，在项目建设前依据施工图纸编制施工图预算。通过预算员察勘现场、调查施工环境，熟悉施工图纸、计算工程量、套用定额单价，形成高标准的施工图预算书指导后续工作。二是在施工阶段多深入现场，对于采用新材料、新工艺、新技术施工，没有相应预算定额计价的部分工程，通过深入现场收集有关施工数据，编制补充预算定额并作为结算依据，避免投资控制出现重大疏漏。三是在工程竣工后，对施工单位上报的结算进行严查細审，按照“全面交叉复审、层层把关”的多级审查程序来提高结算审查质量，进而把投资控制到最低。
（2）合理安排，科学管理，掌控施工进度目标
有效规避施工图纸出图晚、材料供应不及时、施工地理及人文环境限制等影响施工进度的因素，切实实现进度目标。一是提前与设计部门结合；提前交底；提前办理征地手续。确定施工先后顺序和施工组织设计及进度计划，为后期的施工提供指导性依据。二是通过项目经理部的组建，最大限度地整合甲方资源，集中多个部门的优势，提高组织和管理效率。三是每天施工结束后，落实当天的工作量、质量问题的整改、安全措施的落实、设计联络的办理和物资供应的时限等，做到所有问题日清日结。同时，精细安排下步施工计划，全面提升施工推进速度。
（3）打破常规，抓住重点，强化质量监督手段
打破施工现场“低、老、坏”问题对工程建设质量整体水平的制约，保证油气安全生产和平稳运行。一是实行“实物检查、材料检查、成果检查”三个前移机制，将事后质量监督检查转变为前期质量控制；严格执行自检、互检、专项巡检“三检制”，实现工程质量的本质监督。二是实行全方位、全过程和全员参与的质量管理体系，做到“事前、事中和事后”全程控制，确保工程项目的显现工序与隐蔽工序受到全方位监控。三是加大对进入现场材料的检查和二次化验的检验，材料设备到货后必须经过监理工程师、项目经理和质量监督人员现场联合验收签字才能接收，对质量不达标的原材料采取无条件退回制。
在建设工程组织管理中，“123”管理模式能够切实发挥出整体优势，做到分工明确，流程清晰，运行流畅，配合到位，保证各环节间的高效运转，使项目的建设管理水平得到了全面提升。
参考文献：
[1]刘圣志，主编.油气田地面建设工程质量监督专题研讨文集.北京：石油工业出版社，2007.
[2]王素清，主编.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2007.
关键词：工程建设；“123”管理模式；大项目经理部；合同；安全与环境
中图分类号：TU287 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
前言
传统的工程管理模式基本上是质量/成本/进度三大目标的分离控制，但是事实上项目各目标之间存在着一定的关联性和相互作用与影响，这就导致传统管理模式很难针对项目的不同阶段进行集成的管理和控制，只能片面的就成本来管理成本的问题，忽略了其他因素的影响，同时不能够很好的掌握业主及相关人员的需求，使得参建各方的经验和知识很难进行有效集成，无法实现不同阶段的信息共享。
一、“123”管理模式的内涵
“1”是以组建大项目经理部为中心：整合参建各方优势资源，由大项目经理部进行统一指挥与调配，通过各专业、各部门通力协作，使得基建问题处理及时高效；“2”是强化合同、安全与环境两项管理：充分发挥合同的约束保障作用，明晰成本、工期、质量要求，促进责任主体双方依法及时履行义务，保证项目建设目标任务实现；加强施工过程中的安全环境管理，有效识别控制风险点源，满足工程结构安全和使用功能需要，杜绝施工环境污染；“3”是进行投资、进度、质量三项控制：确保项目建设资金有效落实，工程工期按计划运行，工程实体质量达标。通过进一步从管理上下功夫，从内部挖潜增效，实现工程建设管理水平逐年提升的目的。
二、“123”管理模式的主要做法
1.组建大项目经理部
人为因素是影响工程项目的最大因素，大项目经理部可以集中资源，优势整合，有效地做好组织与协调工作。一是大项目经理部横向分土建、工艺、电气、道路等专业，纵向设物资、设计、合同、预算、土地、质监和生产使用专项协调员，他们统一服从大项目经理部的指挥，通过合理整合组织机构使管理流程得到最大优化。二是大项目经理部按照各项管理制度和考核细则，明确每个人员的责任与具体任务及计划安排。通过相关人员在设备监造、材料验收、深化设计方案、优化施工方案及项目交竣工验收中的责、权、利关系，来激励项他们的积极性，从而提高工作效率。三是通力合作做好组织之间的协调，重点工程每天召开施工现场例会，对全天各专业施工的工作量进行落实，解决各专业之间配合协调上存在的问题，使计划有序进行，工程目标稳步实现。
2.强化合同、安全与环境两项管理
（1）严细签订，强化履约，发挥合同管理作用
充分发挥建设工程合同的作用，明晰双方法律关系和一切权利与责任关系，促进参建各方全面履行合同约定的义务，对工程质量、工程进度、工程投资进行有效控制，确保实现项目建设的目标。一是对工期、标的、质量等级等重要条款严格把关。二是对专业分包和劳务分包单位的资质严格审查，审查是否存在转包、违法分包、不规范分包的情形，避免由于分包单位的原因承担连带责任。
（2）预防为主，防备在先，坚持安全与环境风险管理
加强施工现场安全与环境管理，坚持以人为本的指导思想，避免各类事故的发生。一是严格审查工程开工安全生产条件，加大建设施工企业安全生产许可证的动态管理，及时开展高坠、坍塌、触电、机械伤害和物体打击、火险等安全隐患的专项治理和排查活动。二是采取“专业化例会、标准化工地、目视化管理”三项管理形式，认真履行“四不开工、四不动火”制度，坚持开展安全升级管理、安全经验分享活动和风险识别活动，履行监管区域责任，实现建设工程安全施工、清洁施工。
3.进行投资、进度、质量三项控制
（1）严查细审，预算先行，做好投资控制工作
在投资控制环节上遵循“预算前移、现场跟踪、结算严审”的原则合理确定工程造价。一是将工作窗口前移到设计交底阶段，在项目建设前依据施工图纸编制施工图预算。通过预算员察勘现场、调查施工环境，熟悉施工图纸、计算工程量、套用定额单价，形成高标准的施工图预算书指导后续工作。二是在施工阶段多深入现场，对于采用新材料、新工艺、新技术施工，没有相应预算定额计价的部分工程，通过深入现场收集有关施工数据，编制补充预算定额并作为结算依据，避免投资控制出现重大疏漏。三是在工程竣工后，对施工单位上报的结算进行严查細审，按照“全面交叉复审、层层把关”的多级审查程序来提高结算审查质量，进而把投资控制到最低。
（2）合理安排，科学管理，掌控施工进度目标
有效规避施工图纸出图晚、材料供应不及时、施工地理及人文环境限制等影响施工进度的因素，切实实现进度目标。一是提前与设计部门结合；提前交底；提前办理征地手续。确定施工先后顺序和施工组织设计及进度计划，为后期的施工提供指导性依据。二是通过项目经理部的组建，最大限度地整合甲方资源，集中多个部门的优势，提高组织和管理效率。三是每天施工结束后，落实当天的工作量、质量问题的整改、安全措施的落实、设计联络的办理和物资供应的时限等，做到所有问题日清日结。同时，精细安排下步施工计划，全面提升施工推进速度。
（3）打破常规，抓住重点，强化质量监督手段
打破施工现场“低、老、坏”问题对工程建设质量整体水平的制约，保证油气安全生产和平稳运行。一是实行“实物检查、材料检查、成果检查”三个前移机制，将事后质量监督检查转变为前期质量控制；严格执行自检、互检、专项巡检“三检制”，实现工程质量的本质监督。二是实行全方位、全过程和全员参与的质量管理体系，做到“事前、事中和事后”全程控制，确保工程项目的显现工序与隐蔽工序受到全方位监控。三是加大对进入现场材料的检查和二次化验的检验，材料设备到货后必须经过监理工程师、项目经理和质量监督人员现场联合验收签字才能接收，对质量不达标的原材料采取无条件退回制。
在建设工程组织管理中，“123”管理模式能够切实发挥出整体优势，做到分工明确，流程清晰，运行流畅，配合到位，保证各环节间的高效运转，使项目的建设管理水平得到了全面提升。
参考文献：
[1]刘圣志，主编.油气田地面建设工程质量监督专题研讨文集.北京：石油工业出版社，2007.
[2]王素清，主编.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2007.