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摘 要：189份有效问卷和针对17名企业工作人员的访談结果显示，新常态下劳动密集型企业一线员工的归属感较低，具体表现为：来自组织的成就感不高;自我认知与自我评价较为模糊;对企业经营决策的认同感较低，对企业管理制度和规范的认同呈现出年龄差异;分配公平感、程序公平感与互动公平感均较低;其工作使命感远低于中高层管理人员的使命感。影响一线员工归属感的主要因素包括薪酬分配制度不合理、职业晋升机会较少、劳资之间与员工内部缺乏有效沟通、企业文化建设不足等。
关键词：新常态;劳动密集型企业;一线员工;员工归属感
中图分类号：F 272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2019）03-0361-07
Abstract：The results based on 189 valid questionnaires and interviews with 17 people in enterprises show that the sense of belonging of front line staff in labor intensive enterprises under the New Normal background is relatively low：their sense of achievement from organizations is not high;their self-cognition and self-evaluation is relatively vague;their sense of identity with company management decision is relatively low and the commitment to enterprise management system and standard shows age differences;their sense of distribution fairness，procedural justice and interaction fairness are relatively low;their sense of mission is far lower than that of senior managers.The main factors affecting their sense of belonging include unreasonable compensation distributive system，less opportunity for career promotion，lack of effective communication between staff and management and within the staff，and lack of enterprise culture construction.
Key words：the new normal;labor-intensive enterprises;front line staff;employees’ sense of belonging
0 引 言
劳动密集型企业，又称为劳动集约型企业，指的是生产需要大量的劳动力，技术装备程度较低，占用资金较少的企业，即产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业[1]。改革开放40年来，我国劳动密集型企业释放出蓬勃的生产力，依靠丰富廉价的劳动力积累了大量资本，而劳动者难以分享经济社会发展的果实已是不争的事实。尤其是该类企业中直接从事产品生产、加工、组装工作的一线员工，在物质上获得的回报长期较低，工资增长与企业利润增长不成正比;在精神上较少受到组织的关心，其心理困扰、职业规划和政策建言极少引起企业的重视。
目前，劳动密集型企业在持续了30多年的经济高速成长之后，进入了以“速度变化、结构优化、动力转换”为特征的新常态，纷纷向技术密集型、资源密集型企业转型。考虑到转型的成本和组织的外部环境与后续发展，企业在技术和资源方面的投资不断加大，对高科技、管理类人才给予高回报，对从事低技术工种的广大一线员工却投入较少，从而导致一线员工对企业的忠诚度降低、归属感缺失。这类消极的工作情绪与孤独的心理感受，不仅降低了一线员工的工作效率和生活品质，而且使得企业的凝聚力也遭遇冲击，增加了员工跳槽、企业技术和机密扩散的风险，提升了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性和企业的绩效提升，不利于企业的长远发展与整个社会的安定和谐[2]。以广东省中山市A工业园区员工为研究对象，实证分析新常态下劳动密集型企业一线员工归属感缺失的现状，了解其影响因素，进而提出相关的对策建议，有助于企业管理者提升管理水平，营造和谐的劳动关系。
1 研究现状与述评
“归属感”一词由心理学家马斯洛（1954）[3]最先提出，被视为人的一种基本需要，位列需求层次理论的第三层。Hagerty等（1992）[4]将归属感定义为个人亲身投入到系统或者环境中的一种心理体验，这种体验能够使个人觉得自己是系统或环境不可或缺的一部分。Lavigne等（2011）[5]认为归属感是一种有意义的、亲密的和令人满意的社会关系。
员工对企业的归属感的概念则建立在著名社会学家Becker（1960）[6]最早提出的“组织归属感”概念基础上，Mowday（1979）[7]对其进行了经典的定义，认为员工归属感是指员工对组织目标和价值观具备强烈信念和认同感，自愿为组织做出贡献，并对维持组织的成员身份有着强烈愿望。20世纪80年代，美国西北大学心理学家认为员工归属感表示的是员工对工作持有积极态度，认真、负责、努力的状态[8]。国内学者刘小平（2002）[9]认为员工归属感指的是员工在精神、个人情感和内心潜意识等方面对组织予以赞同和认可，从而自愿承担起组织责任和义务，并以主人的心态和责任感热情工作。 早期学界广泛引用的员工归属感问卷是由Mowday等（1979）[10]開发的组织归属问卷（OCQ），包括组织认同、投入参与和留职意愿3个子维度。Hagerty等（1995）[11]编制的归属感也获得了普遍的认可，其内容分为心理状态分量表和前因分量表。心理状态分量表主要包括适应环境、价值感、尊重以及自我认同等维度，前因分量表测量的是个体对群体的归属欲望。近年来较为流行的量表是由Meyer等（1997）[12]编制的，包含情感归属、持续归属、规范归属3个一级指标，18个条目的组织归属感量表。凌文辁等（2010）[13]结合中国企业的文化背景探讨员工归属感的测量模型，得出包括感情归属、规范归属、理想归属、经济归属、机会归属5个维度，共25个项目的问卷，在国内学界具有指导性的地位。陈正（2012）[14]开发了中国情境下的制造业一线员工归属感量表，以员工对企业的认知、对企业的情感和企业本身的行为倾向为一级测量指标，以积极体验、责任感、工作顺利、认同单位、行为支持和感激为二级测量指标。
学界关于归属感的前因变量与结果变量进行了一系列探讨。前因变量的相关研究包括：Luthans等（1987）[15]的实证研究结果认为个人-人口统计学因素和组织关系可以影响个人-组织匹配度，并进而形成员工归属感。陈海玉（2008）[16]认为沟通、公平、创新、领导榜样、规范的习俗和礼仪、良好的企业形象、和谐的人际关系等因素会促进员工归属感的生成。Erol（2013）[17]认为在工作场所中可以将社交媒体作为一项人力资源战略来实施，以增强员工的归属感。Ruchika等（2014）[18]探索了员工对工作场所实体环境的知觉与归属感之间的关系，提出改善空间环境可以有效地提升归属感，从而完善相应的工作场所计划和管理。程静（2016）[19]分析了非公有制企业员工归属感缺失的内外困境，认为影响其员工归属感的因素主要有物质条件、员工人际关系、领导管理才能、企业文化与价值等。刘巍巍（2017）[20]在浙江省中部进行调查的结果显示，对于中小民营企业外来务工人员来说，下列因素由强到弱依次影响着归属感：薪酬福利、工作环境、人际关系、组织公平、发展前景和领导风格。员工归属感的结果变量的研究中，Steers（1977）[21]指出员工归属感同离职行为、工作满意度呈较强相关。Rabinowitz（1993）[22]也指出，员工归属感与离职率呈显著负相关，与工作绩效呈低度正相关。Allen等（1990）[23]认为员工归属感能够影响组织公民行为，归属感3个子维度对组织公民行为的影响由强及弱依次为情感归属、规范归属和持续归属。Celeste等（2012）[24]也就归属感影响组织公民行为的问题进行了讨论，在比较归属感和情感承诺之间异同点的基础上，指出归属感对组织公民行为的影响没有情感承诺对组织公民行为的影响强烈。张筝等（2007）[25]的研究也有异曲同工之处，认为归属感会使员工产生自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终对组织产生投桃报李的效应。
综上所述，以往的员工归属感相关文献尽管取得了丰富的成果，但针对当前经济低速发展的特殊时期，某类具有代表性和典型性意义的员工群体的归属感的研究较少。我们认为，关注新常态背景下，受损情况较为严重的劳动密集型企业一线员工群体的归属感状况，通过观察、问卷和访谈等方法，了解该群体归属感的现状、特征与影响因素可以对已有文献形成有益的补充，并引起学界对该群体权益的重视，具有重要的理论意义和实践价值。
2 劳动密集型企业一线员工归属感的现状分析2.1 评价指标的选择
参考Hagerty（1995）[26]编制的归属感经典量表，从公平感、价值感、认同感、使命感和成就感5个维度测量员工对企业的归属感。其中公平感主要指员工对与自身利益相关的企业制度、程序和措施的总体公平心理感知，主要表现为分配公平感、程序公平感和互动公平感3个维度。分配公平感主要针对劳动报酬而言，程序公平感主要针对组织程序、制度的制定而言，互动公平感关注的是劳资双方的交流与沟通。价值感是一种人格倾向，是作为客体的自我对社会主体包括群体和他人，以及对作为主体的自我的正向的自我情感体验，其外在表现是自我认知和评价[27]。认同感是指员工愿意为实现企业目标，迎接企业所面临的竞争性挑战而奋斗的精神状态，是企业成员群体意识与群体态度的总和，包括员工对企业的经营理念、经营决策、管理制度、行为规范和精神文化等形成认同[28]。使命感即员工在工作中体验到意义感、责任感与激情的一种心理状态[29]。成就感是指员工因工作得到自己或组织肯定而获得的一种愉快、满足或成功的感觉[30]。
根据我国劳动密集型企业的实际情况，邀请劳动关系管理方面的3位专家将Hagerty归属感量表的前因量表与不符合我国企业实际的项目删除，将一些翻译过程中语义模糊的表达方式进行调整，得到16个问卷题项（见表1）。问卷评分采取Likert四点量表法，从“不符合”、“有点符合”、“比较符合”到“非常符合”分别记为1分、2分、3分、4分，得分越高，归属感越强。
2.2 样本选取
广东省中山市A工业园区（以下简称A园区）邻近中山市古镇镇中心区，占地面积约7 000亩，园区内共有855家企业，其中820家企业主要从事灯饰生产、塑胶加工、灯饰包装、金融机具等工业劳动密集型产业。根据国家统计局对工业企业规模的划分标准，820家劳动密集型企业中，大型企业有25家，中型企业有313家，小型企业有457家，中小型企业占比达97%.A园区人员构成主要以外来人员为主，有流动人口约4.5万人，从事劳动密集型产业的人员约4.1万人，其中一线员工约3万人。通过A园区中的社工介绍，面向劳动密集型企业一线员工进行偶遇抽样，发放了200份归属感调查问卷，回收了189份有效问卷，有效回收率是94.5%.
189名一线员工中，从事灯饰制造的员工有102人，占比54%;从事金融机具制造的员工42人，占比22.2%;从事机床制造的员工7人，占比3.7%;从事塑料制造的员工6人，占比3.2%;从事模具制造的员工1人，占比0.5%;从事其他行业的员工31人，占比16.4%.不难发现，约8成员工集中在灯饰制造业和金融机具制造业。男性有69人，占比365%;女性有120人，占比63.5%，女性员工比例明显高于男性。18周岁以下的员工有15人，占比7.9%;18-29岁的员工64人，占比33.9%;30-39岁的员工58人，占比30.7%;40-49岁的员工47人，占比24.9%;50-59岁的员工5人，占比2.6%.可以看出72.5%的员工都不到40岁，说明A园区一线员工具有年轻化的特点。未婚员工77人，占比40.7%;已婚员工98人，占比51.9%;离异员工9人，占比4.8%;丧偶员工5人，占比2.6%.因此，单身与非单身的员工数量基本相当。城市户籍员工仅16人，占比8.5%;农村户籍员工173人，占比915%，农村户籍员工占比具有绝对的优势。工作年限在1年以下的有47人，占比24.9%;工作年限1-3年的有42人，占比22.2%;4-6年的有40人，占比21.2%;7-10年的有33人，占比17.5%;10年以上的有27人，占比14.3%.可以看出，68.3%的员工工作年限在6年以下，说明大多数员工的工作年限不是很长。具体情况见表2.
2.3 问卷的信效度分析
问卷围绕归属感的5个测量指标进行计分，运用SPSS 20.0软件得出问卷的Cronbach’s ɑ系数是0.727，表明问卷具有较好的信度。研究的KMO值是0.725，Bartlett的球形度检验得出近似卡方值是645.551，显著性是0.00，小于0.001，说明各因子之间具有一定的关联度，表明问卷具有较好的效度。
2.4 问卷与访谈结果分析
一线员工是A园区企业生产的重要力量，也是确保A园区和谐稳定的核心主体，其归属感的状况对于整个园区企业的长远发展有着重要的预测性意义。运用SPSS20.0软件将所有样本的归属感二级指标测量值（按相等的权重）进行汇总计算，得到结果见表3，样本整体归属感现状评分中，平均值是282分，中值是2.75分，极小值是1.68分，极大值是3.88分。一方面，归属感评分均值略高于中值，这说明一线员工中归属感总体上接近中等水平。另一方面，归属感极小值与极大值相差2.19分，说明员工内部的归属感具有较大的差异。从构成归属感的5个一级指标来看，一线员工对企业的公平感均值是2.76，价值感均值是2.86，认同感均值是2.8，使命感均值是2.71，成就感均值是2.967.均值得分由高到低依次是成就感、价值感、认同感、公平感、使命感，说明一线员工更注重个人成就带来的归属感，而较少从公司层面获得归属感。从一级指标的波动性和稳定性分析来说，公平感的标准差是0.55，方差是0.3;价值感的标准差是0.52，方差是0.27;认同感的标准差是0.54，方差是0.30;使命感的标准差是0.73，方差是0.54;成就感的标准差是0.65，方差是0.42.可以看出，使命感和成就感的波动性较大，认同感、公平感、价值感则较为稳定，可能是由于一线员工内部的薪资差异较大，且流动性较大，短时间内因跳槽、劳动报酬差别等因素带来的使命感与成就感波动会较大，而员工对企业的认同感、公平感和价值感一旦形成则较难改变，因此较为稳定、波动性较小。
按照5个一级指标均值由高到低的顺序，结合面向12位一线员工、3位车间基层管理人员和5位中、高层管理人员的访谈结果，分别剖析一线员工归属感的特征如下：第一，成就感较高，对自我的工作成绩产生的愉悦感强烈。被调查的一线员工中9成以上来自农村，访谈中进一步了解到多数员工来自广西西北部、四川南部等一些较为偏远的山村，在故乡以种地为生，经济来源较为单一，生活环境较为恶劣。基于比较收益，外出务工是当地普遍的理性选择。相比在农村种地，大多数员工对于自己进厂后的工作成绩非常认可。新常态后，大多数企业采取了计件工资制度，只要工作效率高，产品数量和工作绩效就能提升。因此大多数一线员工对自己的工作持肯定态度。但同时，由于同事之间忙于工作，较少进行交流，而管理人员完全是按照企业的订单安排工作任务，管理较为机械，因此员工较少得到来自他人的肯定，从组织中獲得的成就感较少。
第二，从价值感的外在表现来看，自我认知与评价较为模糊。长期以来，劳动密集型企业的一线员工主要从事产品的组装与加工工作，不需要很高的技术含量，换言之，只需要“手脚快”便可以胜任。访谈中不但企业管理者普遍认为一线员工在企业中地位较低、贡献和价值不大，即使大量流失也能很快招聘到替代者的人群，一线员工自身也认为自己是被雇佣者、被管理者，只是流水线上完成被交代的工作任务的“螺丝钉”，缺乏对自身的优势以及潜能的了解，自我认知与评价较为模糊，对事物的看法容易受到外界的影响。究其原因，可能是长期重复的机械劳动使得员工的思维方式较为固化、狭隘，较少关注自我、认识自我，不愿意积极地改变自我、提升自我，对自身的认识与评价容易受到外部的干扰。
第三，对企业经营决策的认同感比管理人员低，对企业管理制度和规范的认同呈现出年龄差异。调查中发现，一线员工对企业的经营理念与经营决策的关注度很低，他们认为与企业经营方面相关的战略、理念、文化是由企业主制定的，与自身关系不大，自己只需要做好手头上的活，得到应有的劳动报酬即可。如果当前所在企业经营不善导致提供的报酬少，就会寻找新的“下家”。而与一线员工不同，车间管理人员则认为自己是所属企业的一员，且都提到虽然目前新常态下自己的企业或多或少地存在着一些困难，但在他们看来只是发展过程中一些阶段性的、属于不可抗力的问题，总的来说，他们仍然认同企业的经营决策方向。在如何看待管理制度与企业规范方面，不同年龄的一线员工存在明显的态度差异。大多数年轻员工不太认同企业的一些管理制度，如园区内企业管理方式较为严格，不允许员工在工作期间交流，一旦发现迟到或工作中犯错会立即处以高额罚款。年轻员工认为这种管理方式非常“粗暴”，且导致其在工作时形成较大的心理负担，不敢轻易尝试新的工作方法，从而削弱了创造性思维，更严重的是，员工对一成不变的工作流程感到厌倦，产生职业倦怠，失去工作的热情。相比之下，年龄较大的一线员工比较适应企业的管理方式，他们认为企业能够提供工作机会，并且给予劳动报酬，自身就得听从企业的管理与安排。年轻员工的学历层次更高，思维更加活跃，家庭负担更轻，工作自主性要求更高，追求民主、弹性的工作氛围。老一代员工习惯了企业高强度、高压力的环境，生活的压力也较大，不敢对现实有太高要求，并且由于失去了年龄优势，不得不接受企业的管理制度。 第四，分配公平感、程序公平感、互动公平感均较低。A园区的一线员工对劳动报酬的分配较为不满，认为自己的工作报酬比管理人员低了许多，但工作时间比管理人员更长，工作强度也比管理人员更大，劳动报酬与自身付出不成正比。同时，企业的薪酬分配方式和管理制度都由企业主与管理者制定，很少听取一线员工的意见和建议，一线员工并没有参与权和话语权，缺乏程序公平。一线员工只能与上一级的车间管理人员沟通，没有越级互动的机会，且迫于严格的管理制度和紧张的工作氛围，一线员工也不敢直接提出自己的意见。企业缺少互动的机制，更谈不上互动公平。
第五，工作使命感较低，远低于中高层管理人员的使命感。访谈中了解到，一线员工大多认为工作仅仅是一种谋生手段，在劳资之间的契约关系中，劳工按照企业的要求生产产品，相应地获得约定的报酬即可。而中、高层管理人员则认为企业发展的好坏与个人的前途命运休戚相关，只有企业保持良好的发展势头，个人才能有丰厚的回报，因此更会积极地投入到工作当中，拥有较高的责任感。出现这种反差的原因，可能是一线员工从事的重复、机械的劳动使得他们失去了对工作的兴趣，严格的管理和狭窄的发挥空间使他们的创造性和主观能动性受到压制，因此对工作的责任心和投入度不够高，无法以饱满的精神状态参与到工作中去。这种情形下，员工难以与当前企业建立深厚的感情，一旦其他企业有更高待遇的吸引，一线员工往往会很快离开当前企业，另谋出路。相对而言，中、高层管理人员的工作状态较稳定，他们当中很多是从基层员工中提拔起来的干部，对于企业主和企业有着较深的感情，且作为企业管理者，享有更高的薪酬待遇和地位，对现状的满意度较高。
3 劳动密集型企业一线员工归属感的影响因素分析 访谈中，我们深入了解了哪些因素有可能对新常态下劳动密集型企业一线员工的归属感产生影响。首先，员工反映最强烈的因素是薪酬分配制度不合理。员工表示能不能“以厂为家”，稳定地留在企业工作，很大程度上是取决于企业提供的薪酬福利水平能不能满足其生活和家庭的各项开支。如果物质的需求没有得到满足，则无法形成精神上对企业的认同，更谈不上归属感。新常态下我国经济增长的动力从依赖要素驱动、投资驱动转向创新驱动，劳动密集型企业要实现顺利转型需要经历一段较为艰难的过程。A园区内占据主导地位的灯饰制造企业由于产业升级，外部市场需求从2016年开始大幅减少，分配给每个员工的工作量也相应缩减，加班时间由之前的每天至少2个小时以上减少至现在除每月赶货的一两天外，平时几乎不用加班，员工无法获得加班工资，减少了相当一部分收入，感到颇为不满。员工工资计算方式也由计时制改为计件制，工资由之前的平均约3 500元/月以上减少至约3 000元/月，尤其是中小型企业在市场竞争中处于劣势地位，无法拿到大额订单，其员工的工资水平相较大型企业还要更低，只有约2 500元/月，引起了员工的强烈不满。除薪酬福利水平降低外，少数企业的薪酬分配方式也不够合理，如在年终奖发放问题上，一线员工被排除在外，分文未收，但主管级别则可以获得五六万元，更高级的管理者甚至高达几十万，令一线员工感到非常不公平，纷纷表示有机会则会考虑更换工作。更为恶劣的情形是，自2014年以来，园区每年年底都有较多的小工厂（工作坊）主因为资金链断裂，无法支付相应的工资、货款等而隐蔽逃匿，躲避追款。整个古镇平均每周有2-3例欠薪逃匿事件。在这样的环境下，员工朝不保夕，毫无安全感可言。
其次，职业发展前景渺茫，晋升机会较少会影响到员工对未来的规划，从而将企业的前途与个人命运割裂开来。根据社会交换理论，一般而言，如果企业缺乏动力培养员工，提升员工的知识、技能和职位，员工的组织支持感就会较低，认为自身的努力无法取得对等的回报，也就不可能全身心地在工作中奉献自己的才干。一旦外部有更为合适的发展机会时，员工会毫不留恋地离开原企业。笔者访谈了某家大型灯饰制造企业的技术主管，得知该企业论资排辈和拉山頭的风气兴盛，企业主只信任自己的亲戚和老员工，新的技术骨干和有能力的员工没有提拔的机会，人才流失的现象很严重。
再次，劳资之间与员工内部缺乏有效沟通导致企业内部信息渠道不畅，缺乏生机与活力，员工工作状态较为懒散，对组织难以形成亲切感和认同感。在A园区，大型劳动密集型企业的一线员工与管理层的沟通机会和次数都较少，很多员工只认识组长，对于更高级别的线长、主管、主任、部长以及经理基本不认识，更遑论沟通与交流。员工有负面情绪，或工作中出现了一些问题管理者无从得知。员工相互之间联系也并不紧密，目前在计件制的前提下，一线普工要增加收入必须提高劳动速度，没有时间与工友交流;且工厂管理严格，不允许和鼓励工作时间内的交流，因此员工也缺乏沟通的机会。相对而言，小型企业由于人员少，管理结构简单，一线员工能够频繁、直接地与管理者沟通交流，敢于主动向管理者提出意见和建议，改善工作环节和生产过程中存在的问题，员工之间彼此也较为亲近熟悉，员工自然更会认同企业的管理方式和组织氛围，因此部分从小型企业离职的员工在经历了大型企业中的不适应之后又选择重回原企业工作。
最后，企业文化建设不足，难以形成被员工认同和普遍接受的价值理念和行为规范。企业文化建设有利于树立企业的正面形象，将企业的发展理念和员工的价值观相互融合，形成员工对企业美好愿景的憧憬，从而与企业共同成长、奋斗。A园区的劳动密集型企业中97%是中小企业，有的甚至是小微企业，成立时间短，规模不大，很难有深厚的企业文化底蕴，也没有建立起富有感召力的核心价值观。企业主对企业文化建设较为忽视，缺乏相应机构和人员负责该项工作。部分企业甚至不惜伤害公众利益以追逐利润，令员工难以信服。调查中，绝大多数员工对企业的发展历程、品牌概念是陌生的，对企业的发展理念、发展使命、发展战略和发展方向也没有清晰的概念。一线员工对于企业的关注仅限于不拖欠自身工资，管理不要过于严苛。同时，一线员工流动性较大，工作几个月不满意即离职，很难把自身融入到企业的发展中，也缺乏动机深入地了解企业的经营理念与文化。 4 结 语
新常态下，随着产业升级和更新换代的速度日益加快，劳动密集型产业受到了巨大冲击。一线员工支撑着劳动密集型企业的传统业务，是企业转型升级的基础力量，更是企业转型升级成功后的预备人才，提升他们的归属感对于企业的将来尤为重要。针对本调查中发现的诸多问题，如员工来自组织方面的成就感不高，自我认知与评价较为模糊，青年员工对企业管理制度和规范不够认同，分配公平感、程序公平感与互动公平感均较低，以及工作使命感缺乏等问题，建议从改善影响员工归属感的主要因素入手，这些因素包括薪酬分配制度不合理、职业晋升机会较少、劳资之间与员工内部缺乏有效沟通、企业文化建设不足等，推动企业科学化、人性化管理。创新管理模式，健全激励机制，提供具有竞争性的工资福利待遇以促进优秀人才对企业的向往，重视员工的贡献，完善人才晋升通道，强化对一线员工的培训与学历提升。建立良好的沟通机制，改善管理风格，完善组织构架和工作设计等，通过各种活动增进组织内的人际关系，提高员工的工作满意度，化解劳资矛盾。树立尊重员工与关心员工的企业文化，增强员工的自豪感和幸福感，提升员工的留职率与士气;培养注重解决问题和个人发展的学习型文化，帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等变革和危机，从而帮助企业渡过难关，实现可持续发展。
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（责任编辑：王 强）
关键词：新常态;劳动密集型企业;一线员工;员工归属感
中图分类号：F 272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2019）03-0361-07
Abstract：The results based on 189 valid questionnaires and interviews with 17 people in enterprises show that the sense of belonging of front line staff in labor intensive enterprises under the New Normal background is relatively low：their sense of achievement from organizations is not high;their self-cognition and self-evaluation is relatively vague;their sense of identity with company management decision is relatively low and the commitment to enterprise management system and standard shows age differences;their sense of distribution fairness，procedural justice and interaction fairness are relatively low;their sense of mission is far lower than that of senior managers.The main factors affecting their sense of belonging include unreasonable compensation distributive system，less opportunity for career promotion，lack of effective communication between staff and management and within the staff，and lack of enterprise culture construction.
Key words：the new normal;labor-intensive enterprises;front line staff;employees’ sense of belonging
0 引 言
劳动密集型企业，又称为劳动集约型企业，指的是生产需要大量的劳动力，技术装备程度较低，占用资金较少的企业，即产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业[1]。改革开放40年来，我国劳动密集型企业释放出蓬勃的生产力，依靠丰富廉价的劳动力积累了大量资本，而劳动者难以分享经济社会发展的果实已是不争的事实。尤其是该类企业中直接从事产品生产、加工、组装工作的一线员工，在物质上获得的回报长期较低，工资增长与企业利润增长不成正比;在精神上较少受到组织的关心，其心理困扰、职业规划和政策建言极少引起企业的重视。
目前，劳动密集型企业在持续了30多年的经济高速成长之后，进入了以“速度变化、结构优化、动力转换”为特征的新常态，纷纷向技术密集型、资源密集型企业转型。考虑到转型的成本和组织的外部环境与后续发展，企业在技术和资源方面的投资不断加大，对高科技、管理类人才给予高回报，对从事低技术工种的广大一线员工却投入较少，从而导致一线员工对企业的忠诚度降低、归属感缺失。这类消极的工作情绪与孤独的心理感受，不仅降低了一线员工的工作效率和生活品质，而且使得企业的凝聚力也遭遇冲击，增加了员工跳槽、企业技术和机密扩散的风险，提升了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性和企业的绩效提升，不利于企业的长远发展与整个社会的安定和谐[2]。以广东省中山市A工业园区员工为研究对象，实证分析新常态下劳动密集型企业一线员工归属感缺失的现状，了解其影响因素，进而提出相关的对策建议，有助于企业管理者提升管理水平，营造和谐的劳动关系。
1 研究现状与述评
“归属感”一词由心理学家马斯洛（1954）[3]最先提出，被视为人的一种基本需要，位列需求层次理论的第三层。Hagerty等（1992）[4]将归属感定义为个人亲身投入到系统或者环境中的一种心理体验，这种体验能够使个人觉得自己是系统或环境不可或缺的一部分。Lavigne等（2011）[5]认为归属感是一种有意义的、亲密的和令人满意的社会关系。
员工对企业的归属感的概念则建立在著名社会学家Becker（1960）[6]最早提出的“组织归属感”概念基础上，Mowday（1979）[7]对其进行了经典的定义，认为员工归属感是指员工对组织目标和价值观具备强烈信念和认同感，自愿为组织做出贡献，并对维持组织的成员身份有着强烈愿望。20世纪80年代，美国西北大学心理学家认为员工归属感表示的是员工对工作持有积极态度，认真、负责、努力的状态[8]。国内学者刘小平（2002）[9]认为员工归属感指的是员工在精神、个人情感和内心潜意识等方面对组织予以赞同和认可，从而自愿承担起组织责任和义务，并以主人的心态和责任感热情工作。 早期学界广泛引用的员工归属感问卷是由Mowday等（1979）[10]開发的组织归属问卷（OCQ），包括组织认同、投入参与和留职意愿3个子维度。Hagerty等（1995）[11]编制的归属感也获得了普遍的认可，其内容分为心理状态分量表和前因分量表。心理状态分量表主要包括适应环境、价值感、尊重以及自我认同等维度，前因分量表测量的是个体对群体的归属欲望。近年来较为流行的量表是由Meyer等（1997）[12]编制的，包含情感归属、持续归属、规范归属3个一级指标，18个条目的组织归属感量表。凌文辁等（2010）[13]结合中国企业的文化背景探讨员工归属感的测量模型，得出包括感情归属、规范归属、理想归属、经济归属、机会归属5个维度，共25个项目的问卷，在国内学界具有指导性的地位。陈正（2012）[14]开发了中国情境下的制造业一线员工归属感量表，以员工对企业的认知、对企业的情感和企业本身的行为倾向为一级测量指标，以积极体验、责任感、工作顺利、认同单位、行为支持和感激为二级测量指标。
学界关于归属感的前因变量与结果变量进行了一系列探讨。前因变量的相关研究包括：Luthans等（1987）[15]的实证研究结果认为个人-人口统计学因素和组织关系可以影响个人-组织匹配度，并进而形成员工归属感。陈海玉（2008）[16]认为沟通、公平、创新、领导榜样、规范的习俗和礼仪、良好的企业形象、和谐的人际关系等因素会促进员工归属感的生成。Erol（2013）[17]认为在工作场所中可以将社交媒体作为一项人力资源战略来实施，以增强员工的归属感。Ruchika等（2014）[18]探索了员工对工作场所实体环境的知觉与归属感之间的关系，提出改善空间环境可以有效地提升归属感，从而完善相应的工作场所计划和管理。程静（2016）[19]分析了非公有制企业员工归属感缺失的内外困境，认为影响其员工归属感的因素主要有物质条件、员工人际关系、领导管理才能、企业文化与价值等。刘巍巍（2017）[20]在浙江省中部进行调查的结果显示，对于中小民营企业外来务工人员来说，下列因素由强到弱依次影响着归属感：薪酬福利、工作环境、人际关系、组织公平、发展前景和领导风格。员工归属感的结果变量的研究中，Steers（1977）[21]指出员工归属感同离职行为、工作满意度呈较强相关。Rabinowitz（1993）[22]也指出，员工归属感与离职率呈显著负相关，与工作绩效呈低度正相关。Allen等（1990）[23]认为员工归属感能够影响组织公民行为，归属感3个子维度对组织公民行为的影响由强及弱依次为情感归属、规范归属和持续归属。Celeste等（2012）[24]也就归属感影响组织公民行为的问题进行了讨论，在比较归属感和情感承诺之间异同点的基础上，指出归属感对组织公民行为的影响没有情感承诺对组织公民行为的影响强烈。张筝等（2007）[25]的研究也有异曲同工之处，认为归属感会使员工产生自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终对组织产生投桃报李的效应。
综上所述，以往的员工归属感相关文献尽管取得了丰富的成果，但针对当前经济低速发展的特殊时期，某类具有代表性和典型性意义的员工群体的归属感的研究较少。我们认为，关注新常态背景下，受损情况较为严重的劳动密集型企业一线员工群体的归属感状况，通过观察、问卷和访谈等方法，了解该群体归属感的现状、特征与影响因素可以对已有文献形成有益的补充，并引起学界对该群体权益的重视，具有重要的理论意义和实践价值。
2 劳动密集型企业一线员工归属感的现状分析2.1 评价指标的选择
参考Hagerty（1995）[26]编制的归属感经典量表，从公平感、价值感、认同感、使命感和成就感5个维度测量员工对企业的归属感。其中公平感主要指员工对与自身利益相关的企业制度、程序和措施的总体公平心理感知，主要表现为分配公平感、程序公平感和互动公平感3个维度。分配公平感主要针对劳动报酬而言，程序公平感主要针对组织程序、制度的制定而言，互动公平感关注的是劳资双方的交流与沟通。价值感是一种人格倾向，是作为客体的自我对社会主体包括群体和他人，以及对作为主体的自我的正向的自我情感体验，其外在表现是自我认知和评价[27]。认同感是指员工愿意为实现企业目标，迎接企业所面临的竞争性挑战而奋斗的精神状态，是企业成员群体意识与群体态度的总和，包括员工对企业的经营理念、经营决策、管理制度、行为规范和精神文化等形成认同[28]。使命感即员工在工作中体验到意义感、责任感与激情的一种心理状态[29]。成就感是指员工因工作得到自己或组织肯定而获得的一种愉快、满足或成功的感觉[30]。
根据我国劳动密集型企业的实际情况，邀请劳动关系管理方面的3位专家将Hagerty归属感量表的前因量表与不符合我国企业实际的项目删除，将一些翻译过程中语义模糊的表达方式进行调整，得到16个问卷题项（见表1）。问卷评分采取Likert四点量表法，从“不符合”、“有点符合”、“比较符合”到“非常符合”分别记为1分、2分、3分、4分，得分越高，归属感越强。
2.2 样本选取
广东省中山市A工业园区（以下简称A园区）邻近中山市古镇镇中心区，占地面积约7 000亩，园区内共有855家企业，其中820家企业主要从事灯饰生产、塑胶加工、灯饰包装、金融机具等工业劳动密集型产业。根据国家统计局对工业企业规模的划分标准，820家劳动密集型企业中，大型企业有25家，中型企业有313家，小型企业有457家，中小型企业占比达97%.A园区人员构成主要以外来人员为主，有流动人口约4.5万人，从事劳动密集型产业的人员约4.1万人，其中一线员工约3万人。通过A园区中的社工介绍，面向劳动密集型企业一线员工进行偶遇抽样，发放了200份归属感调查问卷，回收了189份有效问卷，有效回收率是94.5%.
189名一线员工中，从事灯饰制造的员工有102人，占比54%;从事金融机具制造的员工42人，占比22.2%;从事机床制造的员工7人，占比3.7%;从事塑料制造的员工6人，占比3.2%;从事模具制造的员工1人，占比0.5%;从事其他行业的员工31人，占比16.4%.不难发现，约8成员工集中在灯饰制造业和金融机具制造业。男性有69人，占比365%;女性有120人，占比63.5%，女性员工比例明显高于男性。18周岁以下的员工有15人，占比7.9%;18-29岁的员工64人，占比33.9%;30-39岁的员工58人，占比30.7%;40-49岁的员工47人，占比24.9%;50-59岁的员工5人，占比2.6%.可以看出72.5%的员工都不到40岁，说明A园区一线员工具有年轻化的特点。未婚员工77人，占比40.7%;已婚员工98人，占比51.9%;离异员工9人，占比4.8%;丧偶员工5人，占比2.6%.因此，单身与非单身的员工数量基本相当。城市户籍员工仅16人，占比8.5%;农村户籍员工173人，占比915%，农村户籍员工占比具有绝对的优势。工作年限在1年以下的有47人，占比24.9%;工作年限1-3年的有42人，占比22.2%;4-6年的有40人，占比21.2%;7-10年的有33人，占比17.5%;10年以上的有27人，占比14.3%.可以看出，68.3%的员工工作年限在6年以下，说明大多数员工的工作年限不是很长。具体情况见表2.
2.3 问卷的信效度分析
问卷围绕归属感的5个测量指标进行计分，运用SPSS 20.0软件得出问卷的Cronbach’s ɑ系数是0.727，表明问卷具有较好的信度。研究的KMO值是0.725，Bartlett的球形度检验得出近似卡方值是645.551，显著性是0.00，小于0.001，说明各因子之间具有一定的关联度，表明问卷具有较好的效度。
2.4 问卷与访谈结果分析
一线员工是A园区企业生产的重要力量，也是确保A园区和谐稳定的核心主体，其归属感的状况对于整个园区企业的长远发展有着重要的预测性意义。运用SPSS20.0软件将所有样本的归属感二级指标测量值（按相等的权重）进行汇总计算，得到结果见表3，样本整体归属感现状评分中，平均值是282分，中值是2.75分，极小值是1.68分，极大值是3.88分。一方面，归属感评分均值略高于中值，这说明一线员工中归属感总体上接近中等水平。另一方面，归属感极小值与极大值相差2.19分，说明员工内部的归属感具有较大的差异。从构成归属感的5个一级指标来看，一线员工对企业的公平感均值是2.76，价值感均值是2.86，认同感均值是2.8，使命感均值是2.71，成就感均值是2.967.均值得分由高到低依次是成就感、价值感、认同感、公平感、使命感，说明一线员工更注重个人成就带来的归属感，而较少从公司层面获得归属感。从一级指标的波动性和稳定性分析来说，公平感的标准差是0.55，方差是0.3;价值感的标准差是0.52，方差是0.27;认同感的标准差是0.54，方差是0.30;使命感的标准差是0.73，方差是0.54;成就感的标准差是0.65，方差是0.42.可以看出，使命感和成就感的波动性较大，认同感、公平感、价值感则较为稳定，可能是由于一线员工内部的薪资差异较大，且流动性较大，短时间内因跳槽、劳动报酬差别等因素带来的使命感与成就感波动会较大，而员工对企业的认同感、公平感和价值感一旦形成则较难改变，因此较为稳定、波动性较小。
按照5个一级指标均值由高到低的顺序，结合面向12位一线员工、3位车间基层管理人员和5位中、高层管理人员的访谈结果，分别剖析一线员工归属感的特征如下：第一，成就感较高，对自我的工作成绩产生的愉悦感强烈。被调查的一线员工中9成以上来自农村，访谈中进一步了解到多数员工来自广西西北部、四川南部等一些较为偏远的山村，在故乡以种地为生，经济来源较为单一，生活环境较为恶劣。基于比较收益，外出务工是当地普遍的理性选择。相比在农村种地，大多数员工对于自己进厂后的工作成绩非常认可。新常态后，大多数企业采取了计件工资制度，只要工作效率高，产品数量和工作绩效就能提升。因此大多数一线员工对自己的工作持肯定态度。但同时，由于同事之间忙于工作，较少进行交流，而管理人员完全是按照企业的订单安排工作任务，管理较为机械，因此员工较少得到来自他人的肯定，从组织中獲得的成就感较少。
第二，从价值感的外在表现来看，自我认知与评价较为模糊。长期以来，劳动密集型企业的一线员工主要从事产品的组装与加工工作，不需要很高的技术含量，换言之，只需要“手脚快”便可以胜任。访谈中不但企业管理者普遍认为一线员工在企业中地位较低、贡献和价值不大，即使大量流失也能很快招聘到替代者的人群，一线员工自身也认为自己是被雇佣者、被管理者，只是流水线上完成被交代的工作任务的“螺丝钉”，缺乏对自身的优势以及潜能的了解，自我认知与评价较为模糊，对事物的看法容易受到外界的影响。究其原因，可能是长期重复的机械劳动使得员工的思维方式较为固化、狭隘，较少关注自我、认识自我，不愿意积极地改变自我、提升自我，对自身的认识与评价容易受到外部的干扰。
第三，对企业经营决策的认同感比管理人员低，对企业管理制度和规范的认同呈现出年龄差异。调查中发现，一线员工对企业的经营理念与经营决策的关注度很低，他们认为与企业经营方面相关的战略、理念、文化是由企业主制定的，与自身关系不大，自己只需要做好手头上的活，得到应有的劳动报酬即可。如果当前所在企业经营不善导致提供的报酬少，就会寻找新的“下家”。而与一线员工不同，车间管理人员则认为自己是所属企业的一员，且都提到虽然目前新常态下自己的企业或多或少地存在着一些困难，但在他们看来只是发展过程中一些阶段性的、属于不可抗力的问题，总的来说，他们仍然认同企业的经营决策方向。在如何看待管理制度与企业规范方面，不同年龄的一线员工存在明显的态度差异。大多数年轻员工不太认同企业的一些管理制度，如园区内企业管理方式较为严格，不允许员工在工作期间交流，一旦发现迟到或工作中犯错会立即处以高额罚款。年轻员工认为这种管理方式非常“粗暴”，且导致其在工作时形成较大的心理负担，不敢轻易尝试新的工作方法，从而削弱了创造性思维，更严重的是，员工对一成不变的工作流程感到厌倦，产生职业倦怠，失去工作的热情。相比之下，年龄较大的一线员工比较适应企业的管理方式，他们认为企业能够提供工作机会，并且给予劳动报酬，自身就得听从企业的管理与安排。年轻员工的学历层次更高，思维更加活跃，家庭负担更轻，工作自主性要求更高，追求民主、弹性的工作氛围。老一代员工习惯了企业高强度、高压力的环境，生活的压力也较大，不敢对现实有太高要求，并且由于失去了年龄优势，不得不接受企业的管理制度。 第四，分配公平感、程序公平感、互动公平感均较低。A园区的一线员工对劳动报酬的分配较为不满，认为自己的工作报酬比管理人员低了许多，但工作时间比管理人员更长，工作强度也比管理人员更大，劳动报酬与自身付出不成正比。同时，企业的薪酬分配方式和管理制度都由企业主与管理者制定，很少听取一线员工的意见和建议，一线员工并没有参与权和话语权，缺乏程序公平。一线员工只能与上一级的车间管理人员沟通，没有越级互动的机会，且迫于严格的管理制度和紧张的工作氛围，一线员工也不敢直接提出自己的意见。企业缺少互动的机制，更谈不上互动公平。
第五，工作使命感较低，远低于中高层管理人员的使命感。访谈中了解到，一线员工大多认为工作仅仅是一种谋生手段，在劳资之间的契约关系中，劳工按照企业的要求生产产品，相应地获得约定的报酬即可。而中、高层管理人员则认为企业发展的好坏与个人的前途命运休戚相关，只有企业保持良好的发展势头，个人才能有丰厚的回报，因此更会积极地投入到工作当中，拥有较高的责任感。出现这种反差的原因，可能是一线员工从事的重复、机械的劳动使得他们失去了对工作的兴趣，严格的管理和狭窄的发挥空间使他们的创造性和主观能动性受到压制，因此对工作的责任心和投入度不够高，无法以饱满的精神状态参与到工作中去。这种情形下，员工难以与当前企业建立深厚的感情，一旦其他企业有更高待遇的吸引，一线员工往往会很快离开当前企业，另谋出路。相对而言，中、高层管理人员的工作状态较稳定，他们当中很多是从基层员工中提拔起来的干部，对于企业主和企业有着较深的感情，且作为企业管理者，享有更高的薪酬待遇和地位，对现状的满意度较高。
3 劳动密集型企业一线员工归属感的影响因素分析 访谈中，我们深入了解了哪些因素有可能对新常态下劳动密集型企业一线员工的归属感产生影响。首先，员工反映最强烈的因素是薪酬分配制度不合理。员工表示能不能“以厂为家”，稳定地留在企业工作，很大程度上是取决于企业提供的薪酬福利水平能不能满足其生活和家庭的各项开支。如果物质的需求没有得到满足，则无法形成精神上对企业的认同，更谈不上归属感。新常态下我国经济增长的动力从依赖要素驱动、投资驱动转向创新驱动，劳动密集型企业要实现顺利转型需要经历一段较为艰难的过程。A园区内占据主导地位的灯饰制造企业由于产业升级，外部市场需求从2016年开始大幅减少，分配给每个员工的工作量也相应缩减，加班时间由之前的每天至少2个小时以上减少至现在除每月赶货的一两天外，平时几乎不用加班，员工无法获得加班工资，减少了相当一部分收入，感到颇为不满。员工工资计算方式也由计时制改为计件制，工资由之前的平均约3 500元/月以上减少至约3 000元/月，尤其是中小型企业在市场竞争中处于劣势地位，无法拿到大额订单，其员工的工资水平相较大型企业还要更低，只有约2 500元/月，引起了员工的强烈不满。除薪酬福利水平降低外，少数企业的薪酬分配方式也不够合理，如在年终奖发放问题上，一线员工被排除在外，分文未收，但主管级别则可以获得五六万元，更高级的管理者甚至高达几十万，令一线员工感到非常不公平，纷纷表示有机会则会考虑更换工作。更为恶劣的情形是，自2014年以来，园区每年年底都有较多的小工厂（工作坊）主因为资金链断裂，无法支付相应的工资、货款等而隐蔽逃匿，躲避追款。整个古镇平均每周有2-3例欠薪逃匿事件。在这样的环境下，员工朝不保夕，毫无安全感可言。
其次，职业发展前景渺茫，晋升机会较少会影响到员工对未来的规划，从而将企业的前途与个人命运割裂开来。根据社会交换理论，一般而言，如果企业缺乏动力培养员工，提升员工的知识、技能和职位，员工的组织支持感就会较低，认为自身的努力无法取得对等的回报，也就不可能全身心地在工作中奉献自己的才干。一旦外部有更为合适的发展机会时，员工会毫不留恋地离开原企业。笔者访谈了某家大型灯饰制造企业的技术主管，得知该企业论资排辈和拉山頭的风气兴盛，企业主只信任自己的亲戚和老员工，新的技术骨干和有能力的员工没有提拔的机会，人才流失的现象很严重。
再次，劳资之间与员工内部缺乏有效沟通导致企业内部信息渠道不畅，缺乏生机与活力，员工工作状态较为懒散，对组织难以形成亲切感和认同感。在A园区，大型劳动密集型企业的一线员工与管理层的沟通机会和次数都较少，很多员工只认识组长，对于更高级别的线长、主管、主任、部长以及经理基本不认识，更遑论沟通与交流。员工有负面情绪，或工作中出现了一些问题管理者无从得知。员工相互之间联系也并不紧密，目前在计件制的前提下，一线普工要增加收入必须提高劳动速度，没有时间与工友交流;且工厂管理严格，不允许和鼓励工作时间内的交流，因此员工也缺乏沟通的机会。相对而言，小型企业由于人员少，管理结构简单，一线员工能够频繁、直接地与管理者沟通交流，敢于主动向管理者提出意见和建议，改善工作环节和生产过程中存在的问题，员工之间彼此也较为亲近熟悉，员工自然更会认同企业的管理方式和组织氛围，因此部分从小型企业离职的员工在经历了大型企业中的不适应之后又选择重回原企业工作。
最后，企业文化建设不足，难以形成被员工认同和普遍接受的价值理念和行为规范。企业文化建设有利于树立企业的正面形象，将企业的发展理念和员工的价值观相互融合，形成员工对企业美好愿景的憧憬，从而与企业共同成长、奋斗。A园区的劳动密集型企业中97%是中小企业，有的甚至是小微企业，成立时间短，规模不大，很难有深厚的企业文化底蕴，也没有建立起富有感召力的核心价值观。企业主对企业文化建设较为忽视，缺乏相应机构和人员负责该项工作。部分企业甚至不惜伤害公众利益以追逐利润，令员工难以信服。调查中，绝大多数员工对企业的发展历程、品牌概念是陌生的，对企业的发展理念、发展使命、发展战略和发展方向也没有清晰的概念。一线员工对于企业的关注仅限于不拖欠自身工资，管理不要过于严苛。同时，一线员工流动性较大，工作几个月不满意即离职，很难把自身融入到企业的发展中，也缺乏动机深入地了解企业的经营理念与文化。 4 结 语
新常态下，随着产业升级和更新换代的速度日益加快，劳动密集型产业受到了巨大冲击。一线员工支撑着劳动密集型企业的传统业务，是企业转型升级的基础力量，更是企业转型升级成功后的预备人才，提升他们的归属感对于企业的将来尤为重要。针对本调查中发现的诸多问题，如员工来自组织方面的成就感不高，自我认知与评价较为模糊，青年员工对企业管理制度和规范不够认同，分配公平感、程序公平感与互动公平感均较低，以及工作使命感缺乏等问题，建议从改善影响员工归属感的主要因素入手，这些因素包括薪酬分配制度不合理、职业晋升机会较少、劳资之间与员工内部缺乏有效沟通、企业文化建设不足等，推动企业科学化、人性化管理。创新管理模式，健全激励机制，提供具有竞争性的工资福利待遇以促进优秀人才对企业的向往，重视员工的贡献，完善人才晋升通道，强化对一线员工的培训与学历提升。建立良好的沟通机制，改善管理风格，完善组织构架和工作设计等，通过各种活动增进组织内的人际关系，提高员工的工作满意度，化解劳资矛盾。树立尊重员工与关心员工的企业文化，增强员工的自豪感和幸福感，提升员工的留职率与士气;培养注重解决问题和个人发展的学习型文化，帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等变革和危机，从而帮助企业渡过难关，实现可持续发展。
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（责任编辑：王 强）