论文部分内容阅读
“在职工眼里，赖诗仁局长是一名‘好司机’，因为他不仅把广东农垦这辆濒临抛锚的‘破车’开成了‘好车’，而且还开成了‘国际列车’。”
在采访现场，广东农垦的职工们如此自豪地向记者介绍他们的局长赖诗仁。
“其实我并没有他们想像中的那么神，我只是遵循了市场规律，依靠整个团队，并一步步来做而已。”面对《中国经济周刊》的专访，赖诗仁局长坦然、理性，“在经济全球化背景下，市场竞争已经由国内的‘小河小江’演变成国际的‘汪洋大海’，再靠一个企业、一个品牌的‘小战船’，已经抵挡不住汹涌的波涛。广东农垦要想取胜，必须走大集团的现代化农业之路，以长远的眼光、以国际化的视野去参与市场竞争。”
“没有市场，就不会有现代农业”
农垦，这一诞生于建国初期的特殊经济体，一直拥有农业建设“国家队”的美誉。而广东农垦，目前不仅是国内三大橡胶基地之一，还是全国最大的剑麻种植和加工基地、全国第三大蔗糖产区。
据介绍，广东农垦的剑麻种植面积居全国之首，产量占全国的65％，每亩350公斤以上的纤维单产更是世界之最。而在雷州半岛240万亩甘蔗种植基地中，属于广东农垦的有40多万亩，广东农垦的白砂糖产量上一榨季达到53万吨，占到广东省产糖总量的40％多。
目前，橡胶、糖业为广东农垦的两大支柱产业，剑麻、畜牧、乳业、水果、水产养殖、房产开发与物业租赁则是其六大优势产业。近五年来，广东农垦GDP的平均增长速度为17.6％，高于广东省近5年GDP平均增速(14.5％)c
“现今做农业，担心的不是种不出什么，而是种什么、种完之后怎么办。”面对规模做大后的广东农垦，赖诗仁局长并没有盲目乐观，相反有了更大担忧，“现代农业与传统农业最大的区别之一，就在于对市场的关注程度不同。没有市场，种出的东西再好，也只能等着烂掉；离开市场，现代农业就无从谈起。”
在市场经济环境下，农业产业必须有龙头企业为载体，做好深加工，并和市场紧密衔接。否则，种出来的产品不能加工，不能储存，不能保鲜，不能卖出去，种的越多损失越大。
他分析说，近年来，国内的农产品市场受国际化影响越来越明显，市场波动越来越大，“大企业才是抗击市场风险的有效载体。也只有依靠大企业或龙头企业，才能真正实现农业产业化和农业现代化。”“广东农垦已经把培育若干个主业突出、自主研发能力和竞争力强、有国际影响力的大企业集团作为今后发展的重要战略目标。”
据介绍，广东农垦通过行业内的整合并购，已培育出广垦橡胶、丰收糖业、燕塘乳业等3家国家级农业产业化重点龙头企业，东方剑麻、广垦糖业、广垦畜牧、华海糖业等6家省级农业产业化重点龙头企业。
赖局长举例说，广垦橡胶集团公司目前已根据产品的消费特点和消费区域情况，先在轮胎年产量占全国40％的山东省设立了办事处，此后，又相继在大连、温州、厦门、珠三角等地设立了经销点，目前已逐步建立起覆盖国内主销区的橡胶销售网络。
2004年，广东农垦就参与海南农垦、云南农垦共同出资成立的中橡电子商务有限公司，建立了国内唯一从事天然橡胶交易的电子商务交易系统和平台，实现了由传统销售方式向现代销售方式的转变。
目前，垦区各项大宗产品包括白糖、大宗生产资料的销售和采购，都借助信息化的商务平台进行交易。
“2008年，国内糖业市场一度波动，先是年初冰冻灾害引起糖价暴涨，后是基本面回归的价格大跌，一些榨糖企业积压产品数以十万吨计，而广东农垦的白砂糖却适时沽清。”赖局长介绍说。
“大型农业资源型企业集团是农垦的未来”
记者在垦区采访时发现，不少农场的名字仍带着昔日痕迹，如“东方红农场”、“团结农场”、“胜利农场”等但在这些传统的名称背后，处处可见市场化经营管理的标志和符号，如“农场场长”改称“农场经理”，关联农场和加工厂重组为“公司、基地”等等。
“名号的改换，标志着广东农垦集团体制框架的全面调整和改革。”赖局长介绍说，广东农垦已经改变了过去“总局一管理局一农场”的传统行政管理体制，建立起了“产业化专业公司——基地(农场)——家庭农场(专业户)”的新模式。集团由行政管理型转为企业经营型，各集团间产权理顺，集团内部责、权、利分明，“亲兄弟”“明算账”。
机制改革完善的同时，主导产业和产业发展模式也最终明确。“从长远来看，最适合广东农垦种植、最有经济价值的，还是甘蔗和橡胶。”赖局长说。”
“为实现主导产业的规模化，广东农垦提出了‘建设大基地、形成大产业、培育大企业’的思路，而这也正契合了党的十七大报告关于‘发挥国有农场运用先进技术和建设现代农业的示范作用’的精神和要求；我们的目标就是成为国家控股的、具有现代水平和国际竞争力的跨国经营的大型农业资源型企业集团。”赖局长对记者介绍说。
赖诗仁局长还特别以广东农垦糖业集团为案例，剖析如何通过资本运作和规模扩张，实现农业生产的机械化、科技化，最终实现现代农业。
据介绍，广垦糖业集团组建于2005年12月，3年间，滚动投入3.5亿元，以控股或相对控股的形式收购了雷州信通糖业、广西合浦伟恒糖业等4家民营制糖企业，并增持了湛江金丰糖业、半岛糖业两家企业的股权，使旗下全资、控股和相对控股的糖厂由原来的4家增至11家。
与此同时，广东农垦通过自身40万亩甘蔗基地，辐射带动周边地区农村种植甘蔗面积60万亩，使其拥有了100万亩的蔗源供给基地，资源瓶颈被打破。
目前全国唯一的“甘蔗机械化生产试验示范基地”，就设在广东农垦位于雷州半岛腹地的甘蔗种植基地。记者在现场看到，这里既有双翼展开后长达27米的“地面雄鹰”喷药机，每个工作台班达到700亩；也有外形“憨厚”的自制培土施肥机，日作业多达100多亩。
集团属下的丰收糖业公司总经理卢东绪对记者介绍说，在试点的6.5万亩蔗地上，共引进世界先进的农业机械80多台套，从耕地、种植、培土、施肥直至收获，全程了实现机械化。“一台收割机一天可以砍蔗500吨，这是什么概念?相当于500个熟练工人一天砍蔗的总量。”
广垦糖业集团这一“国企并购民企”的反常规资本运作模式，曾引发业界高度关注和议论，对此赖诗仁局长表示“我们每投一分钱，都要想着回收。”“以国际化视野实现全球资源整合”
在赖诗仁看来，广东农垦要真正成为“具有国际竞争力的大型企业集团”，必须统筹内外联动，以国际化视野在全球范围内实现资源的整合，积极参与国际市场的竞争，实现从封闭型发展向开放型发展的转变。
“自身的资源毕竟是有限的，在充分利用农垦资源的同时，要以大视野来统筹、利用国内国外‘两个市场’的资源，实现多赢。”赖局长解释说，“如橡胶产业，在本土所受局限较大，就必须走出国门，利用国外资源，以跨国经营和对外扩张，解决资源紧缺等系列问题，实现产业的更大发展。”
广东农垦通过与日本、美国等跨国企业合作，生产“明治雪糕”、“亨氏米粉”等名牌产品，在国内外市场享有美誉。而这，也坚定了赖局长以名牌带动来争取市场份额的战略决心。
“当今国际市场的农产品竞争，已经不再是低水平的价格竞争，而是质量、品牌和价格的综合竞争，只有打造出国际品牌，才能在国际市场上占据主动权、话语权。”赖局长说。
在采访现场，广东农垦的职工们如此自豪地向记者介绍他们的局长赖诗仁。
“其实我并没有他们想像中的那么神，我只是遵循了市场规律，依靠整个团队，并一步步来做而已。”面对《中国经济周刊》的专访，赖诗仁局长坦然、理性，“在经济全球化背景下，市场竞争已经由国内的‘小河小江’演变成国际的‘汪洋大海’，再靠一个企业、一个品牌的‘小战船’，已经抵挡不住汹涌的波涛。广东农垦要想取胜，必须走大集团的现代化农业之路，以长远的眼光、以国际化的视野去参与市场竞争。”
“没有市场，就不会有现代农业”
农垦，这一诞生于建国初期的特殊经济体，一直拥有农业建设“国家队”的美誉。而广东农垦，目前不仅是国内三大橡胶基地之一，还是全国最大的剑麻种植和加工基地、全国第三大蔗糖产区。
据介绍，广东农垦的剑麻种植面积居全国之首，产量占全国的65％，每亩350公斤以上的纤维单产更是世界之最。而在雷州半岛240万亩甘蔗种植基地中，属于广东农垦的有40多万亩，广东农垦的白砂糖产量上一榨季达到53万吨，占到广东省产糖总量的40％多。
目前，橡胶、糖业为广东农垦的两大支柱产业，剑麻、畜牧、乳业、水果、水产养殖、房产开发与物业租赁则是其六大优势产业。近五年来，广东农垦GDP的平均增长速度为17.6％，高于广东省近5年GDP平均增速(14.5％)c
“现今做农业，担心的不是种不出什么，而是种什么、种完之后怎么办。”面对规模做大后的广东农垦，赖诗仁局长并没有盲目乐观，相反有了更大担忧，“现代农业与传统农业最大的区别之一，就在于对市场的关注程度不同。没有市场，种出的东西再好，也只能等着烂掉；离开市场，现代农业就无从谈起。”
在市场经济环境下，农业产业必须有龙头企业为载体，做好深加工，并和市场紧密衔接。否则，种出来的产品不能加工，不能储存，不能保鲜，不能卖出去，种的越多损失越大。
他分析说，近年来，国内的农产品市场受国际化影响越来越明显，市场波动越来越大，“大企业才是抗击市场风险的有效载体。也只有依靠大企业或龙头企业，才能真正实现农业产业化和农业现代化。”“广东农垦已经把培育若干个主业突出、自主研发能力和竞争力强、有国际影响力的大企业集团作为今后发展的重要战略目标。”
据介绍，广东农垦通过行业内的整合并购，已培育出广垦橡胶、丰收糖业、燕塘乳业等3家国家级农业产业化重点龙头企业，东方剑麻、广垦糖业、广垦畜牧、华海糖业等6家省级农业产业化重点龙头企业。
赖局长举例说，广垦橡胶集团公司目前已根据产品的消费特点和消费区域情况，先在轮胎年产量占全国40％的山东省设立了办事处，此后，又相继在大连、温州、厦门、珠三角等地设立了经销点，目前已逐步建立起覆盖国内主销区的橡胶销售网络。
2004年，广东农垦就参与海南农垦、云南农垦共同出资成立的中橡电子商务有限公司，建立了国内唯一从事天然橡胶交易的电子商务交易系统和平台，实现了由传统销售方式向现代销售方式的转变。
目前，垦区各项大宗产品包括白糖、大宗生产资料的销售和采购，都借助信息化的商务平台进行交易。
“2008年，国内糖业市场一度波动，先是年初冰冻灾害引起糖价暴涨，后是基本面回归的价格大跌，一些榨糖企业积压产品数以十万吨计，而广东农垦的白砂糖却适时沽清。”赖局长介绍说。
“大型农业资源型企业集团是农垦的未来”
记者在垦区采访时发现，不少农场的名字仍带着昔日痕迹，如“东方红农场”、“团结农场”、“胜利农场”等但在这些传统的名称背后，处处可见市场化经营管理的标志和符号，如“农场场长”改称“农场经理”，关联农场和加工厂重组为“公司、基地”等等。
“名号的改换，标志着广东农垦集团体制框架的全面调整和改革。”赖局长介绍说，广东农垦已经改变了过去“总局一管理局一农场”的传统行政管理体制，建立起了“产业化专业公司——基地(农场)——家庭农场(专业户)”的新模式。集团由行政管理型转为企业经营型，各集团间产权理顺，集团内部责、权、利分明，“亲兄弟”“明算账”。
机制改革完善的同时，主导产业和产业发展模式也最终明确。“从长远来看，最适合广东农垦种植、最有经济价值的，还是甘蔗和橡胶。”赖局长说。”
“为实现主导产业的规模化，广东农垦提出了‘建设大基地、形成大产业、培育大企业’的思路，而这也正契合了党的十七大报告关于‘发挥国有农场运用先进技术和建设现代农业的示范作用’的精神和要求；我们的目标就是成为国家控股的、具有现代水平和国际竞争力的跨国经营的大型农业资源型企业集团。”赖局长对记者介绍说。
赖诗仁局长还特别以广东农垦糖业集团为案例，剖析如何通过资本运作和规模扩张，实现农业生产的机械化、科技化，最终实现现代农业。
据介绍，广垦糖业集团组建于2005年12月，3年间，滚动投入3.5亿元，以控股或相对控股的形式收购了雷州信通糖业、广西合浦伟恒糖业等4家民营制糖企业，并增持了湛江金丰糖业、半岛糖业两家企业的股权，使旗下全资、控股和相对控股的糖厂由原来的4家增至11家。
与此同时，广东农垦通过自身40万亩甘蔗基地，辐射带动周边地区农村种植甘蔗面积60万亩，使其拥有了100万亩的蔗源供给基地，资源瓶颈被打破。
目前全国唯一的“甘蔗机械化生产试验示范基地”，就设在广东农垦位于雷州半岛腹地的甘蔗种植基地。记者在现场看到，这里既有双翼展开后长达27米的“地面雄鹰”喷药机，每个工作台班达到700亩；也有外形“憨厚”的自制培土施肥机，日作业多达100多亩。
集团属下的丰收糖业公司总经理卢东绪对记者介绍说，在试点的6.5万亩蔗地上，共引进世界先进的农业机械80多台套，从耕地、种植、培土、施肥直至收获，全程了实现机械化。“一台收割机一天可以砍蔗500吨，这是什么概念?相当于500个熟练工人一天砍蔗的总量。”
广垦糖业集团这一“国企并购民企”的反常规资本运作模式，曾引发业界高度关注和议论，对此赖诗仁局长表示“我们每投一分钱，都要想着回收。”“以国际化视野实现全球资源整合”
在赖诗仁看来，广东农垦要真正成为“具有国际竞争力的大型企业集团”，必须统筹内外联动，以国际化视野在全球范围内实现资源的整合，积极参与国际市场的竞争，实现从封闭型发展向开放型发展的转变。
“自身的资源毕竟是有限的，在充分利用农垦资源的同时，要以大视野来统筹、利用国内国外‘两个市场’的资源，实现多赢。”赖局长解释说，“如橡胶产业，在本土所受局限较大，就必须走出国门，利用国外资源，以跨国经营和对外扩张，解决资源紧缺等系列问题，实现产业的更大发展。”
广东农垦通过与日本、美国等跨国企业合作，生产“明治雪糕”、“亨氏米粉”等名牌产品，在国内外市场享有美誉。而这，也坚定了赖局长以名牌带动来争取市场份额的战略决心。
“当今国际市场的农产品竞争，已经不再是低水平的价格竞争，而是质量、品牌和价格的综合竞争，只有打造出国际品牌，才能在国际市场上占据主动权、话语权。”赖局长说。