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如今的“华彩”，已经在北京开办了五家分校，拥有了数百人的教师团队和上万名的生源，培训范围横跨音乐、舞蹈、美术、文化等各个方面。
在侯宛霞的管理风格中，“家”的观念贯彻始终。和她的小家一样：对家人的照顾尽量温柔体贴，要让家具的摆设井井有条……，在学校里，她同样会让教师和学生感到温馨而有尊严，让企业按照制度有条不紊地发展……
“我是把企业当作‘家’来做的，作为一‘家’之主，我要把它做得欣欣向荣。”这是北京华彩文化艺术培训学校的侯宛霞校长在谈起自己的企业治理之道时，说的最动情的一句话。“家”对于一位女性意味着什么？把企业当作“家”来看待的管理之道又有着怎样的意义？这些对于侯宛霞来讲，她一手缔造的华彩学校的成功，就是一种最好的阐释。
成“家”
伴随着美妙的乐曲，华彩学校的五周年庆典文艺演出在热烈的掌声中落下帷幕。台下的家长和台上的小演员们一样兴奋而激动。在演出现场的一张张喜悦的脸庞中，有一张清秀端庄而略显疲惫的脸，始终洋溢着骄傲的喜悦，她就是“华彩”的一“家”之长——侯宛霞。
也许您会想，从千千万万一手拉扯孩子一手操持家务的普通女性中脱颖而出，一手托起千万孩子学习艺术的希望，一手打理着不断成长壮大的企业——能够做到这些的女性，将是怎样的一个女强人呢？您的所想所见，也许并不是真正的侯宛霞。对于工作中表现出的干练甚至泼辣，她显现出了蜀地女子的柔美和直爽：“这都是为了事业而不得不这样，其实我完全是因为非常热爱孩子，非常执着于教育才创办这个学校。”
的确，从小学习音乐的侯宛霞18岁就考上了北京的中国音乐学院。能够考到北京的音乐学府，在当时是很不容易了。要知道，那一年中国音乐学院在整个四川省就招了两名学生。
1994年，音乐学院毕业的侯宛霞被分配到了首都师范大学做一名音乐教师，从此开始了自己的教学生涯。从作为一名刚刚毕业的年轻教师第一次走上讲台，一直到身为一校之长，她始终坚守着“教师”这个自我定位，亲自辅导学生学习。
随着一年年时光的飞逝，侯宛霞在首都师范大学也已经担任了6年的音乐教师了。在这6年之中，她愈发地感觉到了公立学校体制的束缚。尤其对于她这种进行艺术教育的老师来讲，公立学校在人事上、行政上的诸多干扰和约束，越来越影响她在音乐教育上的自由发挥。再加上1999年她也怀上了孩子，所以在2000年她决定出来自己办学，让自己在音乐教育上的理想成为现实。另外，心里总装着别人的侯宛霞，除了想给自己找一个单独授琴的地方以外，也想给同行们提供这样一个场所，让大家聚在一起共同做些事情。
但理想归理想，想凭一己之力办起一家私立学校毕竟不是件容易事。首先就面临资金、教师、生源等多方面的挑战。由于侯宛霞在首都师范大学供职期间，自己一直兼着外教带着学生，利用周末时间在家里进行钢琴等方面的辅导，因此生活上绰绰有余。再加上自己辞职后到当时北京著名的姜杰钢琴城兼过教师，所以不但收入丰厚，同时也对姜杰当时的一些先进的管理方法进行了研究和吸收。于是，寄予了侯宛霞无限希望的华彩学校终于在2002年诞生在北京世纪城小区内的一个约200平米的套间内。
持“家”
创业艰难，持家又有持家的难处。而学校面临的第一个问题就是招生。办学校必须有学生，否则侯宛霞再巧，也难为无米之炊。在世纪城的套间内上的第一节课，讲台下面只有几个学生，这样的情况多少有点打击人。但侯宛霞丝毫没有气馁，并且冷静地分析了原因：最主要的是学校在校址选择上没有经验。世纪城小区是北京的一个大型住宅社区，本该不愁生源。但“华彩”的校址选在了社区内部，就被淹没在了楼群里，无法引起人们的注意，所以招生的局面没能很快打开。在后来的发展中，侯宛霞吸取了这次的教训，提出了“把学校建在大型社区周边”的理念，也就是把校址选在出入大型社区的交通要道上，但不进入社区。这样一来，就有效地解决了“华彩”的生源和宣传的问题。用侯宛霞自己的话说，这也是“华彩”重要的一条成功之道。
尽管校址位置不佳，但在侯宛霞和同事们的努力下，世纪城分校的招生也逐渐打开了局面。但之后又冒出了新的麻烦：随着学生人数的逐渐增多，那间200平米的教室已经不堪重负了。侯宛霞只好又费尽心思地在金源时代商务中心的写字楼租了间大教室，这便是“华彩”的第二家分校。说起找教室的艰难，侯宛霞不禁感慨：“我这个人就是个做教育的，经商方面的技巧我都不太懂，没有什么商业头脑。我这样辛苦就是因为喜欢孩子。孩子们从小受到的教育对他一生的影响都是非常大的。所以我就想尽我所能给他们创造一个良好的环境。”的确，如果从侯宛霞当时的家境来看，如果她只是为了赚钱，那她完全可以不用吃这份苦而过得不比任何人差。但正是由于她这个很纯粹的出发点，使她具有了别的创业者不具备的动力。
然而，尽管像侯宛霞这样一个不为赚钱，只为教育的创业者值得人们尊敬。但创业毕竟不是请客吃饭，也许每一位读者都想知道：这样一位一心为孩子、为教育的女性，是如何在创业时期解决后继资金问题的呢？这可能就要归功于“华彩”所从事的教育产业了。教育产业特殊的一点是，只要在解决生源等问题的初期能熬过来，之后就会持续稳定地增长。与其他行业比起来，它的优势是不会出现较大的波动。于是，在熬过第一年的亏损之后，有了固定生源，“华彩”就一直实现盈利。
治“家”
站在明亮而洁净的办公室窗前，侯宛霞望着对面的一栋栋公寓若有所思。她所在的这所梅市口分校，目前是华彩文化艺术培训学校的第四家分校兼总部。如今的“华彩”，已经在北京开办了五家分校，拥有了数百人的教师团队和上万名的生源，培训范围横跨音乐、舞蹈、美术、文化等各个方面，在规模和实力上都有了显著的发展。与如今的硬件设施和教师团队相比，当年世纪城的那间200平米的套间，已经颇有些惠普车库的味道了。
“家”大了，就不但要持“家”，还要有规矩地治“家”。而治“家”的首要问题就是教师团队的管理问题。侯宛霞曾经说过：“‘华彩’这个品牌的核心竞争力就是我的团队。”那么，侯宛霞是怎样管理她的这支团队的呢？她的法宝主要有：教师考评机制、专业培训机制与专职教师团队建设。而这三点又是相互联系成一体的。
“华彩”在发展的初期的确吸收了一些姜杰钢琴城的管理经验，但在一个关键点上，侯宛霞有自己高明的创新，那就是她建立了一支“华彩”自己的专职教师团队。“姜杰钢琴城的教师水平不错，但他们全部是兼职的，上完课就走了，跟这个学校没什么关系。这就很难培养出可靠的教师团队。”侯宛霞在比较两个学校教师团队特点时说，“而我们的专职教师一部分是要坐班的，我借鉴公立学校好的管理方法来管理的。因为我在一开始就不是想挣钱，而是想办教育。所以没有急着盈利，而是把钱都用在了建立教师团队上了。如果当初没有这么做，那现在的发展就会很困难。”
也正是依靠这样一支强有力的团队，侯宛霞得以成功地建立一套企业运行机制。团队中的每个成员各就其位：艺术总监、分校主管、普通教师，从上到下如臂使肘、如肘使腕、如腕使手、如手使指，环环相扣，有条不紊。正如她所说：“‘华彩’现在如果没有我侯宛霞，照样可以按制度运转而丝毫不乱。”
那么，这样一支专职教师团队又是怎样进行选拔和考评的呢？“华彩”的教师主要来源是中央音乐学院、中国音乐学院、北京师范大学和首都师范大学这几所学校，也有部分海外留学回来的。侯宛霞对他们进行招聘考评时，首先要看他们的专业素质。因为在音乐领域，并不是一个幼儿教师就可以教幼儿园的孩子，在“华彩”都是很高学历的老师去教。因为孩子的水平是一点点地在提高，所以需要老师有足够的水平。一个教师要有能力为一个孩子从4岁到20岁进行连续性地辅导。例如侯宛霞的学生就已经带了10年，现在还一直在教。
而侯宛霞认为更重要的一点，就是老师必须热爱教育行业。她认为，如果一个教师连教育行业都不热爱的话，只把这看作一个挣钱的渠道，那他的责任心是值得怀疑的。所有的新教师，“华彩”都要安排试讲，由学校的艺术总监和分校校长以及各方面的主管来评审。评审完毕后会给一段授课的机会，然后听家长的反馈信息。等到教师们趋于稳定后，就要请来一些专业的教授进行专业培训。从团队建设、教师考评到培训机制，三者是紧密相连的。侯宛霞不无自豪地说：“从整个北京的这一行业来看，‘华彩’在这一点上是做得最好的。”
侯宛霞认为，企业发展进程一般会经过三个阶段，即：人性化管理、制度化管理和企业文化管理。而“华彩”目前正处于从第二阶段向第三阶段发展的过程。
在企业文化的建设上，侯宛霞方向明确：“‘华彩’在这10年内就是做品牌。”怎么做品牌？她讲得也很形象：“就像堆积木一样，一块块地落起来。我做事情也是一样，踏踏实实做事，实实在在做人。经济社会发展再快，人们再追求物质利益，也要君子爱财取之有道。不从一点一滴做起，也是挣不到钱的。我如果没有在世纪城时期的步步为营，也不会有今天。”
另外，“华彩”的品牌力量还体现在对内的效应上。凡是走进“华彩”大门的老师和学生，侯宛霞都会让他们觉得很温馨：“‘华彩’的管理方法很人性化，对教师的尊重是第一位的。大家很平等，除了工作中的分工，平时没有严格的上下级关系。学校为老师提供非常自由的授课平台，让他们自由发挥。”“我到现在还在教钢琴课，别人说你现在还教课啊，我就是喜欢这个行业。我的心态也从来没什么改变，我就是一个教师再加一个管理者的工作。”
爱“家”
在北京中山音乐堂举行的“华彩”学校五周年庆典文艺演出结束后，细心的工作人员会注意到这样一段对话：
“演出结束了你的爸爸妈妈怎么还没来接你啊？你有他们的手机吗？”
“他们没有手机。”
“……，那你家的大概位置在哪里？老师送你回去。”
“香山下面。"
对话的双方是侯宛霞和一位家庭经济状况不佳的孩子。演出结束后，所有演职人员正准备为演出的圆满成功而庆祝，而侯宛霞却注意到有三位孩子还没有家长来接：“对于参加演出的200个学生，‘华彩’是要在安全上有绝对的保证的。我们那天所有的工作步骤安排得井井有条，负责学生安全的两个老师已经将其中的两个孩子送到了金源分校。虽然我们还有司机在场，但我觉得孩子的安全是最重要的，所以就让准备庆祝的人等一下，自己先开车把他们送到了分校，然后等着他们父母来接。”但左等右等，孩子的家长始终没有来，在侯宛霞的询问之下，才有了上文的一段对话。回忆起当时的情景，侯宛霞非常激动地说：“她说他的父母没有手机的时候，我当时真的是没有想到。因为到‘华彩’这样的学校来进行课外培训的孩子，家里大都有一定的经济条件。我没想到我们的学生中还有这种家庭情况的，当时心里非常的难过。”这位学生当时是在“华彩”的一所分校学习舞蹈的，当侯宛霞得知她的家庭情况后，就让分校那边免了这位学生的学费。
事后，侯宛霞感慨地说：“我真希望自己的学校做大以后，能有更好的经济基础，让更多这种特别想学，但家庭的确很困难的学生都享受到‘华彩’的教育。”的确，侯宛霞对“家”的这种爱，使她将自己全部的精力都投入到了事业中。就说这场五周年的庆典演出，侯宛霞对它的评价是：“凝聚了‘华彩’人最大的心血。”且不说演出中的很多舞蹈都是在全国获过金奖的作品，单单是本场演出从灯光、音响到服装全部都由“华彩”自己负责。80多套服装全部自己筹备，而一套服装就要300元的费用。整场演出的全部费用粗略算也要10万元，纯粹是汇报性质的付出，没有任何盈利。很多学生家长看完后非常激动，说在别的学校从来没有见过。其实，这种奉献性质的活动，在“华彩”每天都能看到，五周年的汇报演出只是这种爱“家”精神的集中展现。
侯宛霞本人非常重视对孩子“美”的教育。她常说：“有的孩子可能不喜欢钢琴，但没有孩子不喜欢音乐。4岁到12岁是孩子接受艺术的黄金年龄段，即使孩子没有天赋，学习也是必要的，在这一点上应当有教无类。如果学校都要选有天赋的学生，那没有的怎么办？”她本人带的一个学生，从5岁开始到家里上课，一直到进入“华彩”，跟着她学习了7年。侯宛霞对这个孩子的评价是：“没有天赋，但她有种耐得住枯燥的惊人毅力，使得音乐得以一点一滴地对她进行影响和渗透。”7年的学习改变了这个孩子，在她考上北京八中后，孩子的母亲打来电话感谢，言辞间感慨良多。
2007年，侯宛霞考取了加拿大皇家大学就读工商管理硕士。对于尽善尽美的追求，使她不断地要求自己各方面水平的迅速提升：“胸怀要宽广，目标要远大，但我想我的气质还是艺术家，经营上也只能一步步学出来。如果‘家’都支持不下去，还谈什么教育孩子？”
在侯宛霞的管理风格中，“家”的观念贯彻始终。和她的小家一样：对家人的照顾尽量温柔体贴，要让家具的摆设井井有条……，在学校里，她同样会让教师和学生感到温馨而有尊严，让企业按照制度有条不紊地发展……
“我是把企业当作‘家’来做的，作为一‘家’之主，我要把它做得欣欣向荣。”这是北京华彩文化艺术培训学校的侯宛霞校长在谈起自己的企业治理之道时，说的最动情的一句话。“家”对于一位女性意味着什么？把企业当作“家”来看待的管理之道又有着怎样的意义？这些对于侯宛霞来讲，她一手缔造的华彩学校的成功，就是一种最好的阐释。
成“家”
伴随着美妙的乐曲，华彩学校的五周年庆典文艺演出在热烈的掌声中落下帷幕。台下的家长和台上的小演员们一样兴奋而激动。在演出现场的一张张喜悦的脸庞中，有一张清秀端庄而略显疲惫的脸，始终洋溢着骄傲的喜悦，她就是“华彩”的一“家”之长——侯宛霞。
也许您会想，从千千万万一手拉扯孩子一手操持家务的普通女性中脱颖而出，一手托起千万孩子学习艺术的希望，一手打理着不断成长壮大的企业——能够做到这些的女性，将是怎样的一个女强人呢？您的所想所见，也许并不是真正的侯宛霞。对于工作中表现出的干练甚至泼辣，她显现出了蜀地女子的柔美和直爽：“这都是为了事业而不得不这样，其实我完全是因为非常热爱孩子，非常执着于教育才创办这个学校。”
的确，从小学习音乐的侯宛霞18岁就考上了北京的中国音乐学院。能够考到北京的音乐学府，在当时是很不容易了。要知道，那一年中国音乐学院在整个四川省就招了两名学生。
1994年，音乐学院毕业的侯宛霞被分配到了首都师范大学做一名音乐教师，从此开始了自己的教学生涯。从作为一名刚刚毕业的年轻教师第一次走上讲台，一直到身为一校之长，她始终坚守着“教师”这个自我定位，亲自辅导学生学习。
随着一年年时光的飞逝，侯宛霞在首都师范大学也已经担任了6年的音乐教师了。在这6年之中，她愈发地感觉到了公立学校体制的束缚。尤其对于她这种进行艺术教育的老师来讲，公立学校在人事上、行政上的诸多干扰和约束，越来越影响她在音乐教育上的自由发挥。再加上1999年她也怀上了孩子，所以在2000年她决定出来自己办学，让自己在音乐教育上的理想成为现实。另外，心里总装着别人的侯宛霞，除了想给自己找一个单独授琴的地方以外，也想给同行们提供这样一个场所，让大家聚在一起共同做些事情。
但理想归理想，想凭一己之力办起一家私立学校毕竟不是件容易事。首先就面临资金、教师、生源等多方面的挑战。由于侯宛霞在首都师范大学供职期间，自己一直兼着外教带着学生，利用周末时间在家里进行钢琴等方面的辅导，因此生活上绰绰有余。再加上自己辞职后到当时北京著名的姜杰钢琴城兼过教师，所以不但收入丰厚，同时也对姜杰当时的一些先进的管理方法进行了研究和吸收。于是，寄予了侯宛霞无限希望的华彩学校终于在2002年诞生在北京世纪城小区内的一个约200平米的套间内。
持“家”
创业艰难，持家又有持家的难处。而学校面临的第一个问题就是招生。办学校必须有学生，否则侯宛霞再巧，也难为无米之炊。在世纪城的套间内上的第一节课，讲台下面只有几个学生，这样的情况多少有点打击人。但侯宛霞丝毫没有气馁，并且冷静地分析了原因：最主要的是学校在校址选择上没有经验。世纪城小区是北京的一个大型住宅社区，本该不愁生源。但“华彩”的校址选在了社区内部，就被淹没在了楼群里，无法引起人们的注意，所以招生的局面没能很快打开。在后来的发展中，侯宛霞吸取了这次的教训，提出了“把学校建在大型社区周边”的理念，也就是把校址选在出入大型社区的交通要道上，但不进入社区。这样一来，就有效地解决了“华彩”的生源和宣传的问题。用侯宛霞自己的话说，这也是“华彩”重要的一条成功之道。
尽管校址位置不佳，但在侯宛霞和同事们的努力下，世纪城分校的招生也逐渐打开了局面。但之后又冒出了新的麻烦：随着学生人数的逐渐增多，那间200平米的教室已经不堪重负了。侯宛霞只好又费尽心思地在金源时代商务中心的写字楼租了间大教室，这便是“华彩”的第二家分校。说起找教室的艰难，侯宛霞不禁感慨：“我这个人就是个做教育的，经商方面的技巧我都不太懂，没有什么商业头脑。我这样辛苦就是因为喜欢孩子。孩子们从小受到的教育对他一生的影响都是非常大的。所以我就想尽我所能给他们创造一个良好的环境。”的确，如果从侯宛霞当时的家境来看，如果她只是为了赚钱，那她完全可以不用吃这份苦而过得不比任何人差。但正是由于她这个很纯粹的出发点，使她具有了别的创业者不具备的动力。
然而，尽管像侯宛霞这样一个不为赚钱，只为教育的创业者值得人们尊敬。但创业毕竟不是请客吃饭，也许每一位读者都想知道：这样一位一心为孩子、为教育的女性，是如何在创业时期解决后继资金问题的呢？这可能就要归功于“华彩”所从事的教育产业了。教育产业特殊的一点是，只要在解决生源等问题的初期能熬过来，之后就会持续稳定地增长。与其他行业比起来，它的优势是不会出现较大的波动。于是，在熬过第一年的亏损之后，有了固定生源，“华彩”就一直实现盈利。
治“家”
站在明亮而洁净的办公室窗前，侯宛霞望着对面的一栋栋公寓若有所思。她所在的这所梅市口分校，目前是华彩文化艺术培训学校的第四家分校兼总部。如今的“华彩”，已经在北京开办了五家分校，拥有了数百人的教师团队和上万名的生源，培训范围横跨音乐、舞蹈、美术、文化等各个方面，在规模和实力上都有了显著的发展。与如今的硬件设施和教师团队相比，当年世纪城的那间200平米的套间，已经颇有些惠普车库的味道了。
“家”大了，就不但要持“家”，还要有规矩地治“家”。而治“家”的首要问题就是教师团队的管理问题。侯宛霞曾经说过：“‘华彩’这个品牌的核心竞争力就是我的团队。”那么，侯宛霞是怎样管理她的这支团队的呢？她的法宝主要有：教师考评机制、专业培训机制与专职教师团队建设。而这三点又是相互联系成一体的。
“华彩”在发展的初期的确吸收了一些姜杰钢琴城的管理经验，但在一个关键点上，侯宛霞有自己高明的创新，那就是她建立了一支“华彩”自己的专职教师团队。“姜杰钢琴城的教师水平不错，但他们全部是兼职的，上完课就走了，跟这个学校没什么关系。这就很难培养出可靠的教师团队。”侯宛霞在比较两个学校教师团队特点时说，“而我们的专职教师一部分是要坐班的，我借鉴公立学校好的管理方法来管理的。因为我在一开始就不是想挣钱，而是想办教育。所以没有急着盈利，而是把钱都用在了建立教师团队上了。如果当初没有这么做，那现在的发展就会很困难。”
也正是依靠这样一支强有力的团队，侯宛霞得以成功地建立一套企业运行机制。团队中的每个成员各就其位：艺术总监、分校主管、普通教师，从上到下如臂使肘、如肘使腕、如腕使手、如手使指，环环相扣，有条不紊。正如她所说：“‘华彩’现在如果没有我侯宛霞，照样可以按制度运转而丝毫不乱。”
那么，这样一支专职教师团队又是怎样进行选拔和考评的呢？“华彩”的教师主要来源是中央音乐学院、中国音乐学院、北京师范大学和首都师范大学这几所学校，也有部分海外留学回来的。侯宛霞对他们进行招聘考评时，首先要看他们的专业素质。因为在音乐领域，并不是一个幼儿教师就可以教幼儿园的孩子，在“华彩”都是很高学历的老师去教。因为孩子的水平是一点点地在提高，所以需要老师有足够的水平。一个教师要有能力为一个孩子从4岁到20岁进行连续性地辅导。例如侯宛霞的学生就已经带了10年，现在还一直在教。
而侯宛霞认为更重要的一点，就是老师必须热爱教育行业。她认为，如果一个教师连教育行业都不热爱的话，只把这看作一个挣钱的渠道，那他的责任心是值得怀疑的。所有的新教师，“华彩”都要安排试讲，由学校的艺术总监和分校校长以及各方面的主管来评审。评审完毕后会给一段授课的机会，然后听家长的反馈信息。等到教师们趋于稳定后，就要请来一些专业的教授进行专业培训。从团队建设、教师考评到培训机制，三者是紧密相连的。侯宛霞不无自豪地说：“从整个北京的这一行业来看，‘华彩’在这一点上是做得最好的。”
侯宛霞认为，企业发展进程一般会经过三个阶段，即：人性化管理、制度化管理和企业文化管理。而“华彩”目前正处于从第二阶段向第三阶段发展的过程。
在企业文化的建设上，侯宛霞方向明确：“‘华彩’在这10年内就是做品牌。”怎么做品牌？她讲得也很形象：“就像堆积木一样，一块块地落起来。我做事情也是一样，踏踏实实做事，实实在在做人。经济社会发展再快，人们再追求物质利益，也要君子爱财取之有道。不从一点一滴做起，也是挣不到钱的。我如果没有在世纪城时期的步步为营，也不会有今天。”
另外，“华彩”的品牌力量还体现在对内的效应上。凡是走进“华彩”大门的老师和学生，侯宛霞都会让他们觉得很温馨：“‘华彩’的管理方法很人性化，对教师的尊重是第一位的。大家很平等，除了工作中的分工，平时没有严格的上下级关系。学校为老师提供非常自由的授课平台，让他们自由发挥。”“我到现在还在教钢琴课，别人说你现在还教课啊，我就是喜欢这个行业。我的心态也从来没什么改变，我就是一个教师再加一个管理者的工作。”
爱“家”
在北京中山音乐堂举行的“华彩”学校五周年庆典文艺演出结束后，细心的工作人员会注意到这样一段对话：
“演出结束了你的爸爸妈妈怎么还没来接你啊？你有他们的手机吗？”
“他们没有手机。”
“……，那你家的大概位置在哪里？老师送你回去。”
“香山下面。"
对话的双方是侯宛霞和一位家庭经济状况不佳的孩子。演出结束后，所有演职人员正准备为演出的圆满成功而庆祝，而侯宛霞却注意到有三位孩子还没有家长来接：“对于参加演出的200个学生，‘华彩’是要在安全上有绝对的保证的。我们那天所有的工作步骤安排得井井有条，负责学生安全的两个老师已经将其中的两个孩子送到了金源分校。虽然我们还有司机在场，但我觉得孩子的安全是最重要的，所以就让准备庆祝的人等一下，自己先开车把他们送到了分校，然后等着他们父母来接。”但左等右等，孩子的家长始终没有来，在侯宛霞的询问之下，才有了上文的一段对话。回忆起当时的情景，侯宛霞非常激动地说：“她说他的父母没有手机的时候，我当时真的是没有想到。因为到‘华彩’这样的学校来进行课外培训的孩子，家里大都有一定的经济条件。我没想到我们的学生中还有这种家庭情况的，当时心里非常的难过。”这位学生当时是在“华彩”的一所分校学习舞蹈的，当侯宛霞得知她的家庭情况后，就让分校那边免了这位学生的学费。
事后，侯宛霞感慨地说：“我真希望自己的学校做大以后，能有更好的经济基础，让更多这种特别想学，但家庭的确很困难的学生都享受到‘华彩’的教育。”的确，侯宛霞对“家”的这种爱，使她将自己全部的精力都投入到了事业中。就说这场五周年的庆典演出，侯宛霞对它的评价是：“凝聚了‘华彩’人最大的心血。”且不说演出中的很多舞蹈都是在全国获过金奖的作品，单单是本场演出从灯光、音响到服装全部都由“华彩”自己负责。80多套服装全部自己筹备，而一套服装就要300元的费用。整场演出的全部费用粗略算也要10万元，纯粹是汇报性质的付出，没有任何盈利。很多学生家长看完后非常激动，说在别的学校从来没有见过。其实，这种奉献性质的活动，在“华彩”每天都能看到，五周年的汇报演出只是这种爱“家”精神的集中展现。
侯宛霞本人非常重视对孩子“美”的教育。她常说：“有的孩子可能不喜欢钢琴，但没有孩子不喜欢音乐。4岁到12岁是孩子接受艺术的黄金年龄段，即使孩子没有天赋，学习也是必要的，在这一点上应当有教无类。如果学校都要选有天赋的学生，那没有的怎么办？”她本人带的一个学生，从5岁开始到家里上课，一直到进入“华彩”，跟着她学习了7年。侯宛霞对这个孩子的评价是：“没有天赋，但她有种耐得住枯燥的惊人毅力，使得音乐得以一点一滴地对她进行影响和渗透。”7年的学习改变了这个孩子，在她考上北京八中后，孩子的母亲打来电话感谢，言辞间感慨良多。
2007年，侯宛霞考取了加拿大皇家大学就读工商管理硕士。对于尽善尽美的追求，使她不断地要求自己各方面水平的迅速提升：“胸怀要宽广，目标要远大，但我想我的气质还是艺术家，经营上也只能一步步学出来。如果‘家’都支持不下去，还谈什么教育孩子？”